영국 공무원 관리의 법제 건설에 관하여 우리나라 관련 부서와 전문가 학자들이 여러 차례 팀을 구성해 영국 고찰을 하며, 출판물을 통해 이 방면의 정보와 자료를 대량으로 축적하였다. 그러나 영국 공무원 성과 평가 제도에 대한 심도 있고 세밀한 특집 조사도 부족하고 이 제도에 대한 자세한 정보를 수집하는 데도 주의를 기울이지 않았다. 국외의 공무원 심사 방면의 유익한 관행을 더 잘 참고하고, 우리나라 공무원 심사 체계를 보완하고, 공무원 심사 수준을 높이기 위해, 우리는 공무원 성과 평가를 핵심 내용으로 영국에 가서 훈련 고찰을 진행한다. 영국 공무원 성과 평가 시스템의 개요는 다음과 같습니다.
(1) 공무원 성과 평가를 주도하는 기관은 영국에서 공무원 성과 평가 제도를 실시하는 관행에서 효과적인 지도기관이 실시되면 제도 규정이 시행돼 정당한 법적 효력을 충분히 발휘할 수 있음을 알 수 있다. 전담 인력과 책임 기관이 함께 집행하지 않으면 제도 규정 내용이 형식으로 흘러서 원하는 목적을 달성하지 못한다.
영국 공무원 성과 평가 제도 때문에 뚜렷한 성과를 거두는 관건은 전문 평가 지도기구가 이 제도의 조직 시행을 책임지는 것이다. 영국 성과 평가 체계의 리더십 메커니즘, 중앙정부와 지방정부는 두 가지 다른 리더십 모델을 실시한다. 중앙정부는' 내부관리기관' 모델, 즉 내각부 내에 관리기관을 설립하는 등 주로 고용평가기관이 책임지고 공공서비스와 과학청, 공무원위원 사무실, 재정성이 협조한다. 연간 평가 업무의 배치와 안배는 임용 평가처에서 설치한 인사부서가 책임진다. 각 부서 인사부와 공무원 직접관리자가 평가받는 구체적인 사항을 책임진다. 임금 문제가 관련된다면 재정부와 노조 협상을 찾아야 한다. 영국 지방정부 직원들은 공무원은 아니지만 지방정부의 법에 따라 매년 성과평가를 해야 한다. 지방정부는 매년 말, 지방정부가 직원의 업무 성과를 평가하고,' 심사위원단' 이 평가를 담당하는 조직과 지도자를 평가하는' 각각 구성' 모델을 채택하고 있다. 지방 정부 직원의 성과 평가 심사위원은 네 부분으로 구성되어 있습니다. 하나는 부서의 최고 책임자입니다. 둘째, 실제 수행자; 셋째, 노동 조합 책임자; 넷째, 서비스되는 제 3 자 인원. 심사위원은 지방정부 직원 성과 평가의 배치, 검사, 감독 및 재검토를 담당하고, 평가 보고서는 피평가자의 직접 관리자가 작성한다.
이 두 가지 리더십 모델은 공무원 성과 평가에 대한 정부의 리더십을 강화하는 데 도움이 되며, 성과 평가 제도가 조직적이고 지도적으로 시행되도록 보장한다. 그러나 대조적으로, 이 두 가지 리더십 모델도 각각 장단점이 있다. 내부 규제 기관의 중앙정부 지도 모델은 중앙정부의 상설기구로 정부와 관리자의 의지를 반영해 상대적으로 안정적이지만 공개성과 민주주의는 열악하다. 지방정부의 조직각 리더십 모델은 심사위원단이 여러 명으로 구성돼 피평가자의 실제 표현을 객관적으로 반영할 수 있어 공개와 민주주의의 정도를 보여준다. 그러나 배심원단은 지방정부의 임시조직이기 때문에 상대적 안정성과 지속성이 약간 떨어진다. 그럼에도 불구하고 이번 조사의 실천은 이 두 가지 리더십 모델이 성과 평가에 좋은 조직과 보장 역할을 했다는 것을 증명했다.
(b) 공무원 성과평가의 내용 국가공무원은 해당 부처에 따라 종사하는 직업도 다르므로 공무원마다 성과평가 내용이 같을 수 없다. 지도직 공무원, 정무류 공무원, 업무류 공무원, 전문기술류 공무원에 대해서는 심사 내용을 결정할 때 서로 다른 중점을 두지만, 에너지화된 것은 모두 정량적이고 질적인 심사를 해야 한다. 일반 성과 평가의 내용은 주로 공무원에 대한 자질 요구를 가리킨다. 영국은 공무원 대열 건설에서 통재를 매우 중시하는데, 이는 성과 평가의 내용이 비교적 광범위하다는 것을 결정하며, 주로 10 가지 자질 요구 사항 (1) 을 관찰하고 문제를 분석하는 능력이 있다. (2) 의사 소통 및 의사 소통 능력; (3) 고객의 의식과 능력을 옹호한다. (4) 거시적 결정; (5) 대인 관계를 다루는 능력; (6) 리더십 및 관리 능력; (7) 조직 의식의 능력; (8) 효율적으로 일할 수 있는 능력; (9) 계획 및 조직 능력; (10) 글로벌 인식. 이 10 개 방면의 평가 내용은 비교적 추상적이어서 현대 과학 수단으로 수량화하기가 어렵고, 평가 기준 파악에 어느 정도 어려움을 가져온다. 현재, 그들은 공무원 성과 평가의 기준을 더욱 과학적이고 합리적이며 규범적이며, 간단하고, 명료하며, 파악하기 쉽고, 구현하기 쉽도록 적극적으로 탐구하고 있다.
(3) 공무원 성과평가를 조직하는 절차는 공무원의 성과평가에서 영국은 절차의 과학성에 특히 신경을 쓴다. 그들은 단순히 절차를 심사 순서로 삼는 것이 아니라 공무원 성과 평가 시스템의 중요한 구성 요소로서 신중하고 세심하게 안배한다. 영국의 전반적인 상황으로 볼 때 공무원 성과 평가에는 기본적으로 여섯 가지 절차가 있다.
1. 이 부서는 연간 목표를 설정합니다. 공무원이 있는 부서는 정부 기능에 따라 연간 업무 목표를 세우고, 품질과 양에 대한 요구를 제시하고, 목표 달성의 실현 가능성을 분석하고, 목표 달성을 위한 구체적인 조치를 마련한다. 부서가 연간 목표를 세울 때 사장은 노동자들과 상의해야 한다. 반복적인 연구 논증을 거쳐 합의에 도달한 후에야 최종 확정할 수 있다. 토론과 양조 과정에서 관리자와 근로자는 모두 연간 목표의 내용에 대해 충분히 의견을 발표할 권리가 있다. 연간 목표가 확정되면 모든 사람이 무조건 집행하여 이 집단이 이루기 위해 노력하는 목표가 될 것이다.
2. 연간 목표를 개인적으로 설정합니다. 공무원은 부서의 연간 목표와 개인 직책에 따라 목표 임무를 분해하고 연간 목표를 설정합니다. 개인의 연간 목표를 달성하는 유리한 조건과 불리한 요소, 그리고 취해야 할 필요한 조치를 적어야 한다.
3. 연중 내 연간 목표 이행을 확인합니다. 그해 6 월, 부서 관리자는 근로자와 함께 자신의 연간 목표 이행, 어떤 목표가 달성되었는지, 어떤 목표가 달성되지 않았는지, 주관적이고 객관적인 원인이 무엇인지 점검해야 했다. 예정대로 달성하지 못한 목표에 대해 관리자와 근로자는 하반기에 개선 조치를 협의하여 연간 목표에서 감독 역할을 해야 한다.
4. 자체 평가 자료를 씁니다. 연말이 되면 성과평가의 통일된 안배에 따라 근로자들은 연간 목표에 대한 연간 평가 자료를 직접 작성하며, 자신이 어디에 성공했다고 생각하는지, 개선이 필요한 곳, 어려움에 관심을 갖는 등 목표의 전반적인 상황을 완성한다. , 그리고 전반적인 행동 규범을 참조하여 객관적으로 자신을 평가하다.
관리자는 피평가자에게 평가 보고서를 작성합니다. 직접 관리자는 피평가자와 자주 접촉하여 평가자의 역할에 쉽게 들어갈 수 있습니다. 관리자는 부서 내 각 직원의 연간 업무 성과, 부서의 전반적인 목표에 미치는 영향, 서비스 수준, 유연성, 판단력 및 실행 능력을 객관적으로 평가해야 합니다. 관리자는 평가 결론에 대해 직원 본인과 반복적으로 협의하고, 여러 차례 의견을 교환하며, 정식으로 평가 보고서를 작성하여 상급 인사부에 감사 신고를 해야 한다.
6. 피평가자는 상부에 평가 재검토를 제출했다. 평가 대상자가 관리자의 평가 보고서에 이의를 제기할 경우 관리자의 상급자에게 평가와 재검토를 요청할 수 있지만 이유와 사실을 밝혀야 한다. 사장의 상급자는 평가 복의 신청을 받은 후 전문가를 조직하여 조사 검증을 해야 한다. 관리자의 평가 보고서가 올바르지 않은 경우 관리자와 협의하여 평가 보고서를 수정할 수 있습니다. 만약 관리자의 평가 보고서가 실제에 부합한다면, 상급 재심의 인원은 피등급자에게 조사 검증 상황을 설명해야 한다. 각 피심사인이 상급자에게 평가와 재의를 요구하는 것은 반드시 거쳐야 할 절차가 아니다. 영국 관련 부서 책임자에 따르면 상급자에게 감정복의를 제출하는 부서는 상대적으로 적지만, 감정보고의 공정성과 진실성을 보장하기 위해서는 이 절차를 설정하는 것이 필요하고 필요하다.
(4) 공무원 성과 평가 실시 기준은 영국에서 공무원 성과 평가를 실시하는 과정에서 각 공무원의 1 년 근무 상황을 정확하고 객관적으로 반영하기 위해 중앙정부 공무원의 성과 평가든 지방정부 직원의 성과 평가든 서로 다른 평가 등급을 정했다. 전국적인 상황으로 볼 때 대략 3 ~ 7 개의 다른 등급으로 나눌 수 있으며, 대부분의 부서는 5 등급으로 나뉜다. 이 기사에서는 주로 영국의 세 가지 대표적인 유형을 소개합니다.
첫째, 내각 사무식 평점법. 영국 내각부가 제정한 공무원 성과 평가 기준은 전국적으로 보편성과 대표성을 갖추고 있다. 내각부는 평가 기준을 5 등급으로 나누었다. 즉, 1 등급이 가장 좋다. 두 번째 수준이 더 좋습니다. 세 번째 레벨은 만족 수준에 도달 할 수 있습니다. 4 급은 향상되어야 한다. 5 학년 성적이 좋지 않은 것은 받아들일 수 없다. 공무원 성과 평가 과정에서 공무원의 직접책임자는 심사 내용과 피험자의 1 년 업무 성과에 따라 점수를 매겨 5 가지 심사 기준 중 하나를 확정했다.
샌들랜드 시청 직원들의 평가 기준은 내각부와 거의 유사하며, A 급이 우수한 5 등급으로 나뉜다. B 파일 작업이 우수하다. C 문서는이 작업에 적응합니다. D 파일은 적응 작업을 이해하는 것입니다. E 파일이 만족스럽지 않습니다.
둘째, 공무원 학원식 채점 방법. 영국 공무원학원의 관리는 중앙정부부처와 달리 임원에 대한 성과평가기준도 약간 다르다. 그들은 평가 기준을 네 가지 등급으로 나누었다. 즉, 1 급은 우수하고, 업무 목표를 순조롭게 완수하고 규정 기준을 초과할 수 있다. 두 번째 수준은 고효율이며, 일부 작업은 목표 요구 사항의 기준을 초과한다. 3 급은 효과적이며, 본 직위의 모든 목표와 요구를 달성할 수 있다. 4 학년이 나빠서 여러 방면에서 목표 요구를 충족시키지 못하고, 다른 것은 도움이 필요하다.
셋째, 무역공부의 분류 방법. 영국 교육부의 성과 평가 기준은 다른 부문보다 더 상세하다. 그들은 평가 기준을 7 등급으로 나누었다. 1 급은 1 이고, 일은 두드러진다. 2 단 레벨 2 플러스, 뛰어난 작업; 3 단 기어는 2 급으로 작업 기준을 초과한다. 네 번째 기어는 3 급 plus 로, 방금 표준에 도달했고, 실수가 없었다. 5 단 3 급, 방금 규정 준수, 가끔 실수; 6 단 4 급, 규정 미준수; 7 단 5 급으로 일을 받아들일 수 없다. 무역공부는 평가 기준을 7 급으로 정했지만, 여전히 상술한 5 급 기준에서 진화했다.
평가 부서에서 어떤 평가 기준을 채택하든, 관리자가 어떤 평가 결론을 내리든, 먼저 평가 대상자 본인을 만나 관리자의 상급자에게 보고해야 한다. 평가를 충분히 반영해야 하는 것은 완전히 개방된 과정이며, 서로 교류하는 과정이다.
(e) 공무원의 성과 평가는 승진, 임금 인상과 연계되어 있다. 영국 공무원의 성과평가제도가 장기적으로 견지할 수 있는 한 가지 중요한 이유는 일종의 정신적 인센티브일 뿐만 아니라 피험자의 개인 발전 전망과 물질적 이익과 연계되어 있기 때문이다. 이로 인해 관리자와 피평가자 모두 성과 평가 시스템 구현의 자각성과 주동성을 높였다.
영국 공무원의 성과평가체계에서 중앙정부 부처와 지방정부는 연계 내용, 연계 형식, 연계 범위 등에서 정확히 동일하지 않다. 중앙 부서는 일반적으로 임금 인상과 연계되어 있으며 승진과 직접 연계되지는 않지만, 직무 승진의 근거가 될 수 있으며, 직위 공석이 우선시된다. 지방정부는 승진 임금 인상과 직접 연계되어 있다.
중앙정부: 내각부와 통상산업성을 예로 들어 봅시다. 내각부는 공무원의 성과평가에서 그해 1 급, 이듬해 임금 인상 1 000 파운드, 2 급 임금 인상 500 파운드, 3 급 임금 인상 1 000 파운드, 4 급, 5 급 임금 인상 ... 6 급에서 7 학년으로 평가됐고, 봉급 인상도 없고, 해고나 해고도 있었다.
지방정부: 샌들랜드를 예로 들자면 성과평가가 A 급 정부 직원으로 선정돼 그해 내 승진과 임금 인상 6% 로 평가됐다. B 단으로 선정되었고, 이듬해 내에 승진하여 4% 인상을 받았다. C, d 급으로 평가되지 않고 임금이 2% 인상되었습니다. E 파일로 평가받고, 승진하지 않고, 봉급을 올리지 않는다.
영국 공무원 성과평가 이후 성적에 따라 목적적으로 공무원을 대학 훈련에 보내는 것도 효과적인 인센티브다. 어떤 사람들은 성적이 가장 좋은 공무원을 학원에 보내서 일정한 학력을 취득하게 하여 앞으로의 승진을 위한 기초를 닦는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 어떤 사람들은 가장 낮은 수준의 공무원을 교육으로 보내 제한된 시간 내에 일정한 지식과 기술을 습득할 수 있도록 하여 그가 원래의 직무에 남아 있는 조건을 창조할 수 있게 하였다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 방법은 인센티브일 뿐만 아니라 그들에 대한 배려와 사랑이다.
영국 공무원의 성과 평가 체계도 개혁에서 보완해야 한다. 샌들랜드 대학교의 한 학자는 영국이 보편적인 해결책을 가지고 있지 않기 때문에 완벽한 해결책을 찾는 것을 고려하지 말라고 우리에게 말했다. 영국 공무원 성과 평가 시스템은 설립 이래 백투백의 폐쇄적인 평가 방식을 채택하여 공개 평가 방식을 실시하여 피평가자에게 평가 보고서의 내용을 보여 주었다. 두 번째 변화는 1996 부터 내각이 공무원들의 통일평가권을 산하 부문에 내려놓았다. 현재, 그들은 여전히 성과 평가 체계를 더 개혁할 계획이다. 관계자에 따르면 영국의 현행 공무원 성과평가제도는 평가의 민주적 수준을 높이고, 평가 대상 (공무원과 정부기관) 의 범위를 확대하고, 일회성 상여금과 임금 방법을 규범화하고, 평가를 적절히 간소화하는 기준등급 등을 지속적으로 개혁하고 보완해 인센티브를 더 잘 발휘하고, 피평가자의 적극성을 충분히 동원할 것으로 알려졌다.