중소기업은 일반적으로 인재가 기술 인재를 가리킨다고 생각하는데, 그들은 기업 관리의 많은 문제를 기술 인재의 부족으로 귀결시켰다. 이런 편협한 인재관은 중소기업으로 하여금 기술형 인재에 대한 의존도를 형성하게 하여 자신이 직면한 진정한 문제를 발견하기 어렵다. 다음은 내가 당신을 위해 수집한 중소기업의 인재 유치 대책에 관한 연구 논문입니다. 도움이 되었으면 합니다.

초록: 중소기업은 제도적 유연성, 환경에 대한 반응 민감성, 발전 잠재력 등의 장점을 가지고 있다. 그러나 중소기업도 부족한 점이 많고, 인재 관념이 낙후되고, 실력이 떨어지고, 관리가 혼란스럽다. 이에 따라 이 글은 중소기업 자체의 문제점을 결합해 중소기업 인재를 끌어들이는 대책을 제시했다.

키워드: 중소기업 인재 소개 전략

첫째, 중소기업의 인재 유치의 어려움

중소기업이 우수한 인재를 끌어들이기 어렵다. 이러한 어려움의 대부분은 자신의 특성에 의해 결정됩니다.

1. 중소기업 인재 관념이 뒤떨어지다

낙후된 인재 관념으로 중소기업은 우수한 인재에 대한 유치를 방해하며 주로 다음과 같은 방면에서 나타난다.

(1) 편협한 인재관. 중소기업은 일반적으로 인재가 기술 인재를 가리킨다고 생각하는데, 그들은 기업 관리의 많은 문제를 기술 인재의 부족으로 귀결시켰다. 이런 편협한 인재관은 중소기업으로 하여금 기술형 인재에 대한 의존을 형성하게 하고, 자신이 직면한 현실 문제를 발견하기 어렵고, 인재 관리 체계의 체계화 건설을 중시하지 않기 때문에, 기업이 장기적으로 안정된 발전을 이루기 어렵게 한다.

(2)? 외부 인재가 내부 인재보다 많은 것을 중시하는가? 인재관. 직원들에게 대부분의 사람들의 일은 끊임없이 변하기 때문에 항상 새로운 기술을 배우고 새로운 경험을 쌓아야 한다. 또한 외부 압력으로 인해 직원들은 업무 품질, 기술, 동료, 고객에 대한 태도를 지속적으로 조정할 수 있습니다. 인적 자원 개발의 수단으로서 교육은 직원의 기술을 향상시키고 변화하는 작업 환경 요구 사항에 대처할 수 있는 능력을 강화하여 조직 목표를 효과적으로 달성하는 것과 관련이 있습니다. 하지만 중소기업은 자주? 사람을 고용하면 사람을 교육하지 않습니까? 외부 인재의 도입만 강조하고, 기업의 기존 인재의 합리적인 양성과 활용을 소홀히 한다.

2. 기업의 안정성이 떨어집니다

중소기업은 생산 규모, 자산, 제품 단일성, 시장 협착, 기술 장비, 영향력 등의 요인으로 대기업보다 규모가 작다. 또 중소기업의 안정성은 대기업보다 크게 떨어져 내외 환경의 변화가 중소기업에 미치는 영향이 크다. 그래서 인재에게 중소기업이 성장할 위험은 대기업보다 높다. 중소기업은 초창기나 규모가 빠르게 확장되는 자금 부족 단계에 있어 대기업보다 더 매력적인 임금과 고복지 제도를 제공하여 이런 위험을 메우기 어렵다. 이로 인해 대부분의 중소기업은 인재를 유치하기 위해 고임금과 복지를 제공하기가 어렵다.

3. 관리체계가 혼란스럽다

중소기업 관리제도가 미비하고 합리적인 인적자원 계획과 과학적 인재 채용 임용 시행 체계가 부족해 공정하고 합리적인 승진 기회와 좋은 학습 환경을 제공할 수 없어 우수한 인재를 유치할 수 없다.

인센티브 메커니즘이 완벽하지 않습니다.

중소기업의 경우 인재 개발과 활용이 가장 큰 어려움 중 하나이며, 적절한 급여 전략은 인재 유치에 중요한 역할을 한다. 중소기업은 인재를 장려하기 위한 체계적인 관리 체계가 부족하여, 목표로 인재를 유치하고 유지하는 데 불리하다.

둘째, 중소기업의 인재 유치 대책

중소기업은 인재 유치에 많은 어려움이 있지만, 체제가 유연하고 환경에 민감하며 발전 잠재력이 크다는 장점이 있다. 따라서 중소기업은 자신의 우세를 결합하여 효과적인 인재 메커니즘을 세워야 한다.

1. 인재의 관념을 바꾸다

중소기업 인재의 관념이 상대적으로 낙후되어 끊임없이 변화하는 시장 환경에 적응하기가 어렵다. 따라서 중소기업이 우수한 인재를 끌어들이려면 낙후된 인재의 관념을 바꾸고 자신의 특징을 결합하여 정확한 인재관을 세워야 한다.

(1) 포괄적인 인재관을 세우다.

중소기업은 인재가 기술형 인재를 가리키는 것으로 널리 알려져 있으며, 인재에 대한 인식은 인재가 학력이나 업무경험과 같은 단계에 머물러 있으며 컴퓨터와 영어를 더했다. 어떤 직위를 모집하든 학력이 높거나 컴퓨터와 외국어 능력에 대한 요구가 너무 높다. 기업이 필요로 하는 인재의 유형과 계층의 다양성에 대한 이해가 부족하다. 따라서 중소기업은 기술 인재, 관리 인재, 마케팅 인재, 홍보 인재 등 다양한 인재를 유치해야 한다. 무릇 특수한 기술이나 재능을 가지고 있고, 기업 발전을 위해 쓸 수 있는 것은 모두 기업 인재이다. 동시에, 우리는 다단계 아이디어 있는 인재도 가져야 한다. 낮은 수준의 일반 직원뿐만 아니라 높은 수준의 관리 및 기술 인재도 있다.

(2) 정확한 고용 관념을 세우다.

중소기업이 끊임없이 성장하고 시장 발전에 적응하려면 올바른 고용 관념을 세워야 한다. 중소기업은 무엇을 견지해야 하는가? 덕재와 재능을 겸비하고, 사람을 유현하게 하는가? Dell 은 직원들의 종합적인 자질 양성에 중점을 두고 있으며, 전문 기술과 업무 수준을 강조하는 동시에 회사의 기업 문화, 경영 이념 등의 사상 내용을 모든 직원에게 주입하여 직원들의 주인 의식과 서비스 의식을 높였습니다.

효과적인 채용 시스템 구축

우수한 인재를 끌어들이려면 먼저 어떤 인재가 필요한지, 어떻게 인재를 끌어들이는지, 어떻게 가장 적합한 인재를 선택하느냐가 이 단계의 일의 중점이다.

(1) 작업 분석.

기업이 우수한 인재를 효과적으로 끌어들이는 중요한 전제 조건은 각 업무의 구체적인 규범과 각 업무를 감당할 수 있는 인재의 특징을 이해하는 것이다. 업무 분석은 학교의 모든 일에 어떤 인재가 필요한지 분명히 보여준다. 당신은 이력이 너무 높습니까? 아니면? 당신은 이력이 너무 높습니까? 이런 현상을 최소화하면 기업은 채용과 승진에서 가장 적합한 인재를 가장 적합한 직위를 얻고 인재의 낭비를 방지하여 개인과 부서의 생산성과 조화를 높일 수 있다. 많은 중소기업들은 서로 다른 직위가 직원에 대한 요구가 다르다는 것을 모르는 경우가 많다. 학력이 높을수록 좋다고 생각하는 것은 인재의 높은 소비를 초래하고, 반면 고학력 직원에게 발전 기회를 제공할 수 없다면 직원들의 이직률이 높다. 따라서 중소기업은 채용 전 주요 업무로서 각 직무에 대한 직무 설명서를 마련하여 다른 직위 직원에 대한 요구 사항과 심사 기준을 명확히 해야 한다.

(2) 효과적인 채용.

① 내부 선택. 기업 내에서 인재를 양성하고 선발하는 것은 비용이 가장 저렴하며, 많은 경우 가장 효율적이고 효과적인 방법이다. 구체적인 방법은 많지만, 가장 중요한 것은 시스템의 내부 배양과 선발체계가 있어야 한다는 것이다. 한 기업은 자신의 여건 제한으로 상대적으로 대상을 적게 선택해서 투입할 수 있는 자금과 실천이 상대적으로 적다. 따라서 선발 사업을 양성하는 데는 중점적이고 표적이 되어야 한다. (2) 외부 채용. 외부 채용은 기업이 인재를 선발하는 중요한 방법이다. 그 출처가 광범위하기 때문에 기업은 필요한 인재를 쉽게 얻을 수 있다. 외부 채용의 경로와 원천도 많다. 하나는 인재시장을 통해 중소기업이 자신감을 세우고 인재시장 경쟁에 적극적으로 참여하고, 기업이 위에서 언급한 조건을 활용해 적절한 인재를 채용하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 둘째, 과학 연구 부서 및 고교와의 연계와 협력을 강화하여 인재를 찾고 발굴한다. 셋째는 다른 기업의 인재, 특히 같은 업종의 인재를 발굴하는 것이다.

중소기업의 영향은 크지 않으므로 이러한 방법을 사용할 때는 기업과 인재의 직접적인 소통에 각별히 주의를 기울여 인재와 기업의 상호 이해를 강화해야 한다.

과학적이고 합리적인 보상 인센티브 시스템을 구축하십시오.

중소기업은 인센티브 수단에서 체계성과 다양성의 결합을 견지해야 하고, 보상 형식에서는 자신의 특징을 결합해야 하는가? 기본급+보너스? 보수를 위주로 하다. 연봉, 스톡옵션, 이윤 분할 등 물질적 인센티브를 유연하게 운용하다.

(1)? 기본급+보너스? 결제 방법.

자신의 실력과 실상을 고려하다. 중소기업은 자신의 특징을 지닌 유연한 보상 제도를 마련해야 하며, 일반적으로 채택할 수 있다. 기본급 10 원 보너스? 의 모드:? 기본급이요? 기업의 원래 급여 체계와 통일될 수 있는데, 기본적으로 큰 차이는 없지만? 보너스? 업무의 성격과 인재 수준에 따라 다른 측정기준과 평가 방법을 채택할 수 있다. 이 모델을 채택하는 것은 주로 다음 두 가지 측면에서 고려됩니다.

이런 모델은 인재의 일상생활의 기본적인 요구를 만족시킬 수 있다. 그들이 안심하고 일하도록 하는 동시에 필요한 물질적 인센티브를 제공하여 인재의 적극성을 충분히 동원한다. 이는 중소기업의 인재에 대한 흡인력을 높이는 데 도움이 될 뿐만 아니라 중소기업의 능력과 조건에도 부합한다.

중소기업의 특성은 기업 내부인과 사람 간의 협력이 기업의 생존과 발전에 매우 중요하다는 것을 결정한다. 따라서 기업은 인재를 유치하는 동시에 신입 사원 간의 관계를 잘 조율해야 한다. 그리고이 모델은 기본적으로 원래의 임금 제도와 일치합니까? 기본급이요? , 기존 직원의 적극성을 보호할 수 있을 뿐만 아니라, 체제와 관념의 변화로 인해 대부분의 사람들이 받아들일 수 있습니까? 기업에 뛰어난 공헌을 한 인재는 높은 봉급을 받아야 합니까? 의 관점. 이런 식으로 기업들은 새로운 인재를 도입한 뒤 내부 불안정이나 기존 인재의 유출을 초래하지 않을 것이다. 기업은 서로 다른 평가 기준과 방법을 채택하여 기업 조직의 업무 성격, 계층, 직위가 다른 인재에 대한 성과 평가와 확정을 해야 합니까? 보너스? 공정성과 효율성을 보장하는 원칙.

(2) 혜택. 중소기업의 복지는 대기업과 비교할 수 없지만 이들 기업과 경쟁하여 우수한 전문경영인을 유치해야 하기 때문에 복지제도에는 혁신이 있어야 한다. 중소기업은 직원 복지에 대한 특별한 혁신적인 기회를 가지고 있으며, 가장 기본적인 요구 사항을 충족하는 데 있어 저렴하고 혁신적인 유연한 복지 제도를 설계해야 합니다.

(3) 지분. 인재 유치에 있어서도 기업도 기업개혁의 흐름에 맞춰 현대기업제도 수립을 계기로 할 수 있을까? 재산권이 명확합니까? 개인과 기업의 이익을 통일함으로써 다양하고 매력적인 공정정책을 개발하기 위해 노력한다. 회사 내에서 만들 수 있을까요? 이익이 일치하는가? , 재능의 책임감을 강화하고 열정과 창의력을 자극합니다. 기업마다 나름대로의 특징이 있고, 주식을 인용하는 형식도 다를 수밖에 없다. 기업은 자신의 실제 상황에 따라 유연하게 운용할 수 있다.

참고 자료:

[1] 예: "중소기업이 바람을 타고 파도를 헤치고 있을 때", 오늘 상하이 .55438+0999.8

[2] 치 유리: "중소기업 인적자원 열세 분석 및 발전 전략 연구" [J]. 경제학자 2004.4

[3] 주강림: "중소기업의 인재 관리 강화 전략" [J]. 개발 연구

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[5][ 미국] 게리 데스러. 인적 자원 관리 [M]. 베이징: 중국 인민대학 출판사. 2003

[6] 임건화:' 인재업무 잘하기', 인재일보, 2004 년 2 월 26 일.

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