기업은 내부 위험을 통제하기 위한 규칙을 어떻게 세워야 합니까? 중앙유럽 국제공상학원 회계학 교수, EMBA 학술 부주임, CFO 과정 학술이사 수는' 위기 중인 기업과 기업의 위기' 를 주제로 기업 지도자들이 점점 더 복잡해지는 외부 환경에서 내부 통제를 강화하고, 위험을 효과적으로 관리하고, 경영 실적을 높이는 방법에 대해 심도 있게 설명했다.
COSO 는 내부 통제까지 확장하여 내부 통제의 틀을 제시한 미국의 부정행위 조사기관이다. COSO 의 가장 기본적인 내부 통제 프레임워크는 이른바' 세 가지 목표와 다섯 가지 요소' 이다. 세 가지 목표 중 하나는 회사의 자원을 효율적이고 효율적으로 사용하는 것이고, 나머지 두 가지 목표는 COSO 증가-재무제표 및 규정 준수입니다. 세 가지 목표 중 밑바닥에서 최상층까지, 기초에서 고급에 이르는 다섯 가지 주요 요소가 형성되었다.
첫째, 환경을 통제한다. 환경을 통제하는 것은 기업 문화를 확립하여 성실한 사람이 중용될 수 있도록 하는 것이다. 기업 문화는 볼 수 없지만 그 영향은 매우 크다. 경영을 하는 것은 기업에 작은 환경을 조성하는 것이다. 모든 사람이 자신의 밝은 햇살을 보여 주고, 자신의 소극적이고 불명예스러운 일을 최대한 억누르도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 관리명언) 2 년 전, 미국의 한 팀이 미국 포춘 500 대 기업에 대해 명단을 하나 주세요. 작년에 너희 회사 중 몇 명이 관리팀을 잃었니? 상장 후 얼마나 많은 사람들이 있는지 말해 주세요. 가능하다면 회사는 그들을 보유할 방법을 강구할 것입니다. 그는 이 사람들에게 하나하나 물었다. 많은 사람들이 주는 이유는 무엇입니까? 나는 사무실에서 많은 동료들이 직장에서 회사 전화로 사적인 일을 이야기하거나 회사 봉투로 개인 편지를 보내는 것을 보았다. 나는 이 사람들과 동료가 되고 싶지 않다. 이것은 우리에게 이치를 알려준다. 기업문화의 가장 중요한 기능은 가치관이 같은 사람을 모아 이런 가치관에 동의하지 않는 사람을 회사에서 쫓아내는 것이다. 시간이 지남에 따라 회사에 남아 있는 사람들은 모두 가치관이 일치하는 사람들이다.
회사는 사람들로 구성되어 있기 때문에 좋은 회사 문화는 가장 적합한 사람을 설립하고 채용하는 것으로 시작해야 한다. 직원을 채용하는 것은 사실 위험이 매우 크다. 환경 성실성에 문제가 있기 때문에, 이 사람들이 성실하고 믿을 수 있도록 보장하는 것이 중요하다. 운영 후 다양한 메커니즘, 기관, 이사회, 감사위원회를 설립하여 일정한 업무 스타일과 관리 스타일을 형성해야 합니다. 많은 경우, 제 1 책임자가 이 기업의 스타일을 결정하는데, 많은 스타일이 형성되면 바꾸기 어렵다. 종교가 없는 환경에서는 위험을 예방하는 것이 다른 환경보다 더 어렵다.
둘째, 위험 평가. 위험은 미래에 발생할 가능성이며, 그것이 발생하기 전에 그것을 발견하는 것은 매우 어렵다. 위험은 여러 가지 분류가 있다. 첫째, 내부 위험, 스스로 일을 하면 해결할 수 있는 위험; 둘째, 외부 위험, 시장 환경 돌연변이, 자연 재해 등 고유 위험과 잔여 위험이 있다.
위험 식별의 관건은 각 위험이 발생할 가능성이 얼마나 되는지 보는 것이다. 손실은 얼마나 됩니까? 손실이 매우 클 수 있고 발생 확률이 매우 높을 수 있다면, 가장 좋은 방법은 우리가 하지 않는 것이다. 내가 초래한 위험은 매우 클 수 있지만, 발생할 확률은 너무 높지 않을 것이다. 제가 어떻게 할 수 있을까요? 양도, 한 가지 방법은 보험을 사고, 일부 (위험) 를 다른 사람에게 주는 것이다. 그런 다음 함께 사업을 시작하고 함께 나눌 사람을 찾으십시오. 발생 확률이 상당히 높으면 (그러나 손실은 그리 크지 않음), 가장 전형적인 문제는 제품의 품질 문제이며, 대책은 품질 관리 조치를 강화하고 불량 주파수의 발생을 줄이는 것이다. 만약 내가 예방 조치를 취한다면, 비용은 득보다 실이 많을 것이다.
당신이 정말로 위험의 개념을 확립했을 때, 당신의 행동은 완전히 달라졌습니다. 일본 후쿠시마 지진 중 두 회사의 표현 (중) 은 위험의식이 있어야 한다고 말했다. 오늘 밤 아무도 집에 가지 않을 것이다. 나는 즉시 세상에 일본 후쿠시마에서만 생산되는 것이 있다는 것을 발견했다. 우리 회사와 관계가 있든 없든 전 세계가 찾아가서 어떤 대가를 치르더라도 사겠습니다. 하룻밤 사이에 회사 전체가 그것을 향해 돌진했다. 다음날 일을 다 끝내고 지금 돌아가서 자고 있으니 모두 돈을 세어 보세요! 도덕적으로는 좀 좋지 않지만, 상업적 민감도는 절대적으로 대단하다. 두 번째 예는 상하이 자동차가 후쿠시마 지진 이튿날 오전 9 시에 응급조 사무회를 개최한다는 것이다. 회장은 한 가지 질문만 했다: 후쿠시마 지역이 생산을 재개하지 않으면 상하이 자동차 생산이 얼마나 더 지속될 수 있을까? 자동차의 많은 부품이 일본에서 제조된 것이기 때문이다. 회사 전체가 즉시 6 개월 동안 보고했다. 두 번째 문제는 예비 부품 업계에 대안이 있는지 계속 조사하는 것이다. 한 명씩, 보도에 의하면, 세계 만물에는 모두 대체품이 있다고 한다. 한 마디 더 물어봐도 될까요? 할 수 없어요. 모든 자동차 부품은 인증 과정을 거쳐야 하기 때문에 인증 과정은 얼마나 걸립니까? 최단 시간 9 개월. 회장은 오늘부터 회사 전체가 인증 문제를 해결하기 위해 전력을 다하고 있으며 반년 이내에 인증을 해결해야 한다고 밝혔다. 위험 예방을 위해 회사는 사고를 당하자마자 어떤 영향을 받을지 하루도 지체해서는 안 된다.
위험에 대해 여전히 약간의 생각이 있다. 첫 번째는 위험을 피해야 하는지 여부입니다. 너는 분명히 생각해야 한다, 장사는 본질적으로 모험이다. 성공한 기업가는 위험을 감수하고, 위험을 감수하고 싶지 않은 사람은 성공할 수 없다. 그러나 우리는 기업이 위험을 감수해야 한다는 것을 영원히 분명히 생각할 것이다. 그러나 자신이 감당할 수 있는 위험만 감당해야 하고, 자신이 감당할 수 없는 위험은 절대 감당하지 말아야 한다. 예를 들어, 내가 1 의 동전을 꺼내서 너와 놀자고 했는데, 너는 내가 고개를 돌릴 때 5 원을 주고, 내가 고개를 돌릴 때 5 원을 줘. 아주 재미있어요. 우리 놀자. 나는 정면이 위를 향하면 너에게 5 억을 주고, 뒷면이 위를 향하면 내가 너에게 5 억을 준다고 말할 것이다. 놀고 싶어? 이 시점에서, 당신은 내가 오늘 5 억을 벌었다면 밤에 이 돈을 어떻게 쓰는지 생각하지 않을 것이다. 네가 생각하는 첫 번째 일은 만일 내가 진다면, 내가 어디로 가서 5 억을 가지고 이 놈에게 돌아올까? 이 위험을 감수할 수 있을까요? 나는 방금 해냈다. 성공하면 얼마나 좋을까요?
기업이 위험을 감수하고 생사에 영향을 미치는 위험은 의사결정이다. 중국인들은 늘 의심이 많은 사람은 의심할 필요가 없다고 말한다. 이것은 위선적이다. 왜냐하면 현대 상업사회에서는 의심이 많은 사람이 책임을 지지 않기 때문이다. 가장 좋은 것은 내가 너에게 어떤 실수도 할 수 있는 기회를 주지 않는 것이다. 그래서 저는 모든 회사에서 독립이사입니다. 풍통제와 내부 관리를 하는 저는 당신에게 8 글자만 주고, 상대적으로 독립적이며, 합리적인 것을 환영합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 독립명언)
우리는 혁신을 장려한다. 혁신은 모험과 같은가요? 혁신과 위험 통제를 하면 좋지 않을까요? 혁신적인 회사일수록 통제권을 더 많이 사용한다. 사실 혁신과 통제는 모순이 아니다. 진정한 혁신과 효과를 위해, 우리는 머리 없는 파리처럼 여기저기 돈을 던져서는 안 된다. 이것은 혁신이 아닙니다.
핵심 직원을 희생하여 중대한 위험을 없애는 것과 핵심 직원을 보호하는 것 중 하나가 중대한 위험을 남길 수 있습니다. 어떤 것을 선택하시겠습니까? 핵심 직원을 보호하고 중대한 위험을 제거하는 것이 더 중요합니까? 중대한 위험을 없애다. 우선, 위험을 막아라. 누구를 포함하든 간에 나중에 다시 이야기하자. 만약 우리가 다시 억울함을 당하면 칼은 반드시 베어야 한다. 이론적으로 위험 예방이 1 위이고 핵심 직원을 보호하는 것이 2 위다. 하지만 정말 너를 이렇게 하게 한 사람은 그렇게 무고하게 보인다. 이제 너는 약간의 위험을 무릅쓰고 먼저 그를 죽여야 한다. 할 수 있어요? 만약 네가 할 수 없다면, 전쟁에 임해서 움츠러든다면, 너는 이 사람이 유죄라고 생각하니? 처벌을 받아야 합니까? 이것들은 모두 실제 풍조에서 매우 실제적인 문제이다. 이런 곤혹스러운 (문제) 를 만났을 때, 많은 사람들은 자신이 할 수 없다고 생각하는 경향이 있지만, 실제로는 할 수 없다. 만약 위험이 정말 폭발한다면, 배 전체가 침몰할 가능성이 높다. 생각해 봅시다. 이 잘못 다친 남자는 어떻게 될까? 당신은 반감을 가질 수 있습니까? 영화 속' 007' 은 정말 고귀하다. 나는 아무런 원망도 없이 경찰 본부로 돌아왔고, 나는 계속 싸우고 싶다. 실제 업무에서는 아무도 할 수 없다. 만약 아무도 할 수 없다면? 이로 인해 우리는 다음과 같은 질문을 하게 되었습니다.' 만약 이 사람들이 확실히 억울하다는 것이 증명된다면, 그들은 마땅히 해야 할 것이고, 그들이 복직할 수 있을까?' ？ 기본 규칙은 그를 죽여도 그를 데려올 수 없다는 것이다.
왜요 간단한 예를 하나 들려드리겠습니다. 몇 년 전 르노에서 한 가지 일이 일어났습니다. 한 부사장이 다른 부사장의 영업 기밀 정보를 경쟁사에 신고하고 폭로하며 증거를 제시했다. 회사 이사회는 분노하여 모든 부사장과 그 직원을 해고했다. 1 년 후 신고는 음모보복으로 밝혀졌고, 무고를 당한 부사장은 다시 제명됐다. 부사장이 회사로 돌아가라고 요구하자 르노는 얼마면 상의할 수 있고 돌아올 여지는 없다. 왜요 마음가짐이 변했을 뿐만 아니라, 똑똑히 생각해야 한다. 당시 회사는 매우 격렬한 정치적 변동을 겪었고, 그 일행은 모두 전출되었다. 지금 가지고 돌아오면 회사는 평온하지 못할 것이다. 그는 이전에 그를 건드렸던 사람을 돌아와서 모두 뒤로 물러날 것이다. 이 회사는 고생을 할 수 없어서 돌아올 수 없다. 개인은 항상 회사에 부차적이라는 것을 분명히 생각해야 한다.
셋째, 활동을 통제한다. 활동을 통제하기위한 많은 조치가 있습니다. 한 회사에서 모든 재고 구매와 모든 구매가 들어왔다. 열흘 안에 아무도 받지 않으면 사장의 컴퓨터에 빨간불이 켜질 것이다. 누가 구매 요청을 했는지 즉시 점검할 것이다. 구매 이유가 뭔가요? 비준의 이유는 무엇입니까? 왜 십여 일 동안 사도 소용없어? 자금 비용은 누가 부담합니까? 이 (제도) 가 건립된 후에는 비슷한 실수가 재발하지 않을 것이다. 회사는 실수를 두려워하지 않고 반복적인 저급 실수를 가장 두려워하는 것은 회사에서 용납할 수 없는 것이다.
제어 시스템을 구축하려면 몇 가지 중요한 것들이 있습니다.
하나는 호환되지 않는 직위를 구분하는 것이다. 즉, 한 가지 기본 원칙을 따르는 것이다. 두 사람은 한 사람이 단독으로 하는 것보다 한 가지 일을 하는 것이 더 안전하다. 두 사람이 감독과 구속을 가지고 있기 때문이다. 어떤 일은 한 사람이 할 수 없는 것이다. 예를 들면 회계와 출납과 같은 것이다. 예를 하나 들어보죠. 이것이 바로 기업 보증의 역할이다. 이 코너에는 몇 가지 관리 코너가 관련되어 있다. 나는 그것들을 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 에 나열했다. 적어도 일곱 가지 기능은 반드시 다른 사람이 완성해야 한다. 지금 호환되지 않는 일자리는 나눠졌는데, 만든 후에도 여전히 문제가 있을 것이다. 위험은 어디에 있습니까? 호환되지 않는 직책은 어떤 상황에서 분리되어 결국 일이 발생했습니까? 결탁은 모든 통제 조치 중 가장 두려운 것은 결탁이다. 공모의 가능성을 어떻게 해결합니까? 이것은 모든 회사가 머리를 쥐어짜는 일이다. 일부 소기업, 일부 사장들은 모두 사적인 비밀을 가지고 있다. 어떤 사장이 나의 독문 비법은 오늘 출납원이 없으니 회계가 있을 때 주의해야 한다는 것이다. 계산원은 이미 몇 번이나 반영했다. 너는 출근할 때 자주 나와서 회계사는 듣기만 하면 출납을 싫어한다. (그러나) 그들 두 사람이 아주 분명하고 투철하게 말할 때, (사장) 은 매우 비참할 것이다. 그래서 통제가 아니라 권모다. 또 어떤 사람들은 내 기본 원칙은 이 두 사람이 절대 한 남자와 한 여자가 될 수 없다는 것이다. 특히 나이는 접근할 수 없고, 같은 고향에서 올 수 없고, 같은 학교를 졸업할 수 없다는 것이다. 이렇게 하면 같은 언어를 적게 말할수록 좋다. 공모 문제를 어떻게 해결할지는 줄곧 수수께끼였다. 관건은 반드시 연속 휴가 10 일 이상을 강제해야 하며, 휴가 기간에는 누군가 보직을 해야 한다. 예를 들어 싱가포르 영국 은행을 망가뜨린 사람들은 모두 같은 특징을 가지고 있다. 그들은 매우 열심히 일해서 이미 몇 년 동안 휴가가 없었다. 그는 어떻게 휴가를 낼 수 있습니까? 그가 휴가를 보낼 때, 모든 것이 노출될 것이다.
둘째, 직무 책임을 명확히 하는 것이다. 나는 반드시 서면 직무 책임 약정서가 있어야 하고, 일 년에 한 번 서명해야 한다는 점을 반복해서 강조하며, 두 가지 큰 이득을 가져온다. 첫 번째 장점은 매년 모든 직위를 다시 점검하고 그의 책임을 일깨워 주는 것이다. 비록 일상이지만, 적어도 깨우침이다. 둘째, 일단 일이 법정에 오르면 법적 구속력이 있는 문서이다. 즉, 네가 이 책임을 이행해야 한다고 약속한 것이다. 만약 네가 이 일을 하지 않았다면, 너는 반드시 법적 책임을 져야 한다. 직무 책임 약정서 기본 대기업은 모두 당신이 서명하기를 원하지만, 직무 책임 약정서 자체는 인증과 검토를 거쳐야 하며, 정확한 묘사를 하지 않는 것이 가장 두렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
셋째, 워크 플로우 다이어그램, 종이에 각 단계를 작성, 먼저 무엇을, 다음에 무엇을. 예를 들어, 공급 업체 선택은 모든 회사에서 매우 성가신 일입니다. 왜요 많은 작업 과정이 비공식적이기 때문에, 일단 비공식적인 물건이 종이에 쓰여지면 끝없는 다툼을 발견할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 비공식적, 비공식적, 비공식적, 비공식적, 비공식적, 비공식적) 비슷한 문제가 발생하여 네 부서의 우두머리가 한데 모이면 이 일은 바로 해결되었다. 일단 순서도가 실패하면, 나는 먼저 그를 찾아가야 한다, 나는 절차로 한다. 네 명이 모두 뛰어올라 말했다. 이게 어떻게 되는 거야? 만약 내가 동의한다면, 너희 셋은 몇 분 안에 나를 부결할 수 있다. 무슨 뜻이에요? 지금 나는 그들 세 명이 동의하지 않는 것을 볼 기회조차 없다. 프로세스가 확정되면 누가 무엇을 할 권리가 있는지 알 수 있습니다. 왜냐하면 다른 부서의 이익과 책임의 재분배를 포함하는 것은 매우 큰 문제입니다.
넷째, 정보와 소통. 지금은 정보화 시대이므로 기업에서 정보를 잘 활용할 수 있도록 하는 것이 매우 중요하다. 정보 통제의 경우, 사람들이 정확한 시간에 정확한 정보를 얻을 수 있도록 하는 것이 관건이다. 이 말은 하기 쉬워도 하기 어렵다. 오늘날 각 기업은 어느 정도 자체 정보 시스템을 보유하고 있지만 매일 생성되는 정보의 양은 어느 정도 있습니다. 어떤 역할을 합니까? 기업에 있는 몇몇 사람들은 명확 하 게 말한다. 기업의 연락처 정보 승인은 대부분의 기업에서 정확하지 않습니다. 정보 시스템에 보이지 않는 것들이 많기 때문에, 누군가가 패치할 기회가 있다면 그 결과는 상상도 할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 정보명언) 어떤 패치는 잃어버리고, 어떤 패치는 큰 손실을 가져온다.
상해에는 법자마트, 오상마트가 있다. 한 젊은이가 컴퓨터 시스템을 담당하고 있다. 매일 업무를 끝낸 후, 그는 업무 데이터 요약 통계를 프랑스 본부로 보냈는데, 이는 그가 매일 퇴근할 때 다른 사람보다 뒤처질 운명이었다. 때때로 그는 배가 고프다. 어느 날 밤, 그가 배가 고팠을 때, 그는 슈퍼마켓에 가서 빵을 샀다. 나는 일하고 있다, 나는 빵 한 덩어리를 가지고 먹었다. 만일 수량이 컴퓨터 수가 틀리면 내가 책임져야 한다. 그는 빵 한 덩어리를 먹고 그 위에 패치 한 조각을 붙였다. 그가 완성했을 때, 그는 이것이 매우 간단하다는 것을 알았다. 그가 배가 고팠을 때, 그는 앞에 가서 빵을 먹었다. 어느 날 하역공이 그의 친구였다. 배고프세요? 빵 좀 드시겠습니까? 편한 대로 하세요. 너는 어떻게 이런 능력을 가질 수 있니? 나는 너에게 문제가 없다고 장담한다. 어떻게 된 거야? 솔직히, 나는 컴퓨터에 패치를 해서 아무도 볼 수 없었다. 그 사람은 그보다 더 세심하다. 그는 빵을 가져갈 수 있고, 돈도 할 수 있다! 그는 틀렸다. 나는 돈을 받을 수 없다. 모두 계산대에 있습니다. 그는 상관하지 말라고 했다. 내가 계산원을 관리한다. 네가 컴퓨터를 관리하면 이 사람이 계산원을 매수한다. 그는 20 여 명의 계산원을 모집하여 컴퓨터에 패치를 쳤다. (나중에) 프랑스 본부는 이 지점의 일일 매출이 예전 같지 않다는 것을 발견하고 여러 사람이 찾지 못했다. 나중에 프랑스 사람, 우연한 기회, 영수증을 들고 보니 통화료 공제가 있다는 것을 알게 되었고, 몇 달 만에 200 여만 원을 받았다. 슈퍼마켓은 매우 얇은 업종이다. 한 가게에서 200 여만 원을 가져가는 것은 매우 큰 숫자이다.
컴퓨터 시스템이 변조되는 것은 매우 위험하지만, 잘 사용하면 때때로 그것을 통제할 수 있다. 결국 컴퓨터는 무정하다. 나는 스타 벅스 커피를 운영하는 학생이 있다. 그는 한 가게가 항상 문제가 있다고 의심했다. 이 가게의 영업소득과 소비가 모두 쑥스러워서 항상 문제가 있기 때문이다. 나중에 자세히 분석한 결과 두 가게가 한통속이 된 것을 발견했다. 우리 계좌에는 3 잔밖에 없는데, 내가 너에게 5 잔을 주었다. 가장 큰 가능성은 매번 계산대가 나올 때마다 손발을 만들려면 평소보다 오래 있어야 한다는 것이다. 그는 이 가게의 금전 수령 행위가 한 번에 몇 초가 넘었는지 계산해 보았는데, 다른 지점과는 차이가 있습니까? 분석을 거쳐 이 회사는 분명히 문제가 있을 것이다. 컴퓨터가 너에게 알려준 것은 거짓이 될 수 없다. 금전 등록기에 몰래 카메라를 설치했는데, 조사해 보니 컴퓨터가 위험을 파악하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이것이 바로 정보의 질이다.
다섯째, 감시. 감시가 마지막 관문이다. 축구장 골키퍼가 너를 우회해서 한 골을 넣은 것처럼 모든 회사 지도자는 네가 마지막 책임을 지고 있다는 것을 알려야 한다. 많은 사람들이 내가 얼마나 책임이 있는지 깨닫지 못했다. 기업 지도자는 결국 어떤 수단으로 감시를 합니까? 서명하다. 하지만 너무 많은 사람들이 너무 마음대로 서명했어요.
나는 대기업에서 독립이사로 일했는데, 나는 참을 수 없다. 나는 서명이 너무 캐주얼하다고 말했다. 이사회를 열 때, 나는 이사회에 나에게 허가를 요청했다. 나의 요구는 너무 웅장해서 누구도 거절할 이유가 없다. 이사회는 만장일치로 나에게 이 권한을 주기로 동의했다. 나는 바람 통제를 담당하는 사람을 불러 권한을 부여했다. 나는 지금 (나) 이사회가 공식적으로 내가 감시를 할 수 있도록 허가를 받았다고 말했다. 이제 너는 내 말만 듣고 다른 사람의 말을 듣지 않는다. 뭐 하는 거야? 저는 지난해 회사 회장 사장의 100 개의 서명을 무작위로 추출하여 목록을 작성했습니다. 제가 해야 할 일은 이 사람을 찾아서, "작년에 몇 일에 서명했어요?" 라고 말하는 것입니다. 지금 당신이 당시에 어떤 증거를 가지고 있는지 알려주세요? 당신의 서명이 책임이 있다고 믿을 만한 이유가 있습니까? 질문을 받은 사람은 십중팔구 어찌할 바를 모른다. 나는 모든 조사 결과를 하나의 표로 정리해서 이사회의 책상 위에 펼쳤다. 나는 이것이 우리 회사의 간판이라고 말했다. 나는 앞으로 많은 사람들이 서명하도록 상기시키기 위해 이렇게 했다.
동시에 한 가지 일을 하고 회사 서명의 수를 줄이고 싶습니다. 특히 몇 명이 함께 서명하는 것을 막고 싶습니다. 몇 사람이 단체로 서명을 책임지지만, 사실 아무도 책임을 지지 않는다. 한편으로는 서명의 수를 줄이고, 다른 한편으로는 서명한 모든 사람이 당신이 어떤 책임을 지고 있는지 그에게 알려야 한다. (존 F. 케네디, 서명명언)
서명은 세 가지를 의미합니다. 첫 번째는 서명이 필요한 모든 증거가 있다는 것입니다. 둘째, 서명 후 발생할 수있는 결과를 이해합니다. 셋째, 서명으로 인한 모든 책임을 기꺼이 부담합니다. 그래서 한 회사는 서명자에게 서명이 세 가지를 의미한다는 것을 알려주는 문화를 세워야 한다. 만약 네가 이 세 가지를 분명히 생각하지 않았다면, 절대 서명하지 말아라. 이러한 관점에서 모니터링이 중요한 역할을 했습니다.
현재 기업의 많은 업무는 사실 중개업자가 하는 것이다. 어떻게 좋은 중개인의 힘을 이용하여 당신을 도울 수 있습니까? 예를 들어, 감사관은 법적으로 독립적인 감사 의견을 낼 책임이 있지만, 그렇다고 해서 그들이 당신에게 도움을 요청하는 것을 방해하지는 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 감사명언) 나는 많은 회사에 가서 감사원에게 법적 책임이 없다는 것을 알지만, 네가 나를 좀 도와주더라도. 무슨 일로 바쁘세요? 우선, 아래를 보시면 여러 가지 다른 곳을 볼 수 있습니다. 내 아래 사람들이 무엇을 하고 있는지 지켜봐 주세요. 그들이 험담을 하고 있다 해도, 아래 사람들이 무엇을 염려하는지 들어 주세요. 무슨 문제가 있습니까? 둘째, 내 아래 사람이 무능하다고 말해 주세요? 잘 했어? 어떤 이점이 있습니까? 좋은 점은 심사비가 한 푼도 늘리지 않는다는 것이지만, 당신이 원하는 추가 정보를 얻을 수 있다는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 너는 최선을 다해 기업의 모든 중개 서비스에 대해 생각해야 한다. 당신은 그에게 더 가치 있는 서비스를 제공할 것을 요구할 수 있습니까?
내부 통제의 가장 큰 공포는 무엇인가? 가장 두려운 것은 제도가 형성되고, 책으로 제본되어 서랍에 잠기고, 이때부터 아무도 물어보지 않는 것이다. 이것이야말로 가장 무서운 것이다. 따라서 모든 기업은 시스템이 후속 조치를 취할 것을 보장해야합니다. 이때 많은 회사들은 시스템의 결함이 제때에 에스컬레이션될 수 있도록 조치를 취하고 싶어 한다. 결함이란 디자인 결함과 집행 결함이다. 한 대형 그룹 회사는 각 지사가 자체적으로 에스컬레이션하는 방식을 채택하고 있다. 당신은 올해 몇 가지 디자인 결함을 기소한 후 총그룹 감사부를 찾아 조사하는데, 두 숫자는 각각 여기서 회장에게 보고한다. 이것은 기치대욕으로 몇 년 후 각 지사가 내부 통제 결과를 보고하려고 할 때 두려웠다. 너는 반드시 아래 사람들이 감히 방심하지 못하게 할 방법이 있을 것이다.
인터넷에서 많은 기업 내부 통제의 집행 상황을 조사하는 데 가장 어려운 것은 무엇인가? 절대 1 위는 1 번 사기다. 이것은 중국 특유의 문제이다. 싱가포르 카오 사고 후, 우리는 처음에 약간의 체면을 원했는데, 증권감독회가 조사하게 해야 합니까? 싱가포르 거래소는 우리가 중국이 아니라 조사해야 한다고 단호하게 거절했다. 그의 조사를 거쳐 200 여 페이지의 조사 보고서가 형성되어 조사의 첫 번째 결론이 모두를 놀라게 했다. 첫 번째 결론은 조의 내부 통제 체계가 세계 일류라는 것이다. 그는 전문적으로 수백만 달러를 써서 안영에게 완전한 내부 통제 (체계) 를 설계해 달라고 요청했다. 그리고 그는 중국인이 이해심이 많고, 관계가 비교적 무겁다는 것을 알고 있다. 관건은 두 가지다. 하나는 풍관제관, 하나는 거래원이다. (이) 두 자리는 외국인이 채울 수 있도록 특별히 두 자리, 두 호주 외국인은 마음이 편치 않다. (윌리엄 셰익스피어, 오스트레일리아, 외국인, 외국인, 외국인, 외국인, 외국인) 그러나 이렇게 좋은 제도가 이렇게 큰 허점을 내다니, 아래의 결론은 매우 간단하다. 이 시스템은 진구림을 제외한 모든 사람을 통제한다. 다시 말해서, 아무리 좋은 제도라도 한 사람이 일을 외면할 수 있다면 폐지이다. 좋은 시스템이 모든 사람과 모든 업무 고리를 포괄하는 것은 매우 명백한 사실이다. 상품 대금, 판매 및 구매를 판매하는 것은 모든 제조업 중 가장 큰 위험이다. 판매와 구매는 정확히 두 단계이다. 구매한 사람은 회사에서 손자이고, 남의 집에서는 할아버지입니다. 업무원이 되는 것은 회사에서 할아버지이고, 남의 집에서는 손자이다. 많은 잠재적 이점이 있습니다. 점원은 내가 좀 늦게 지불할 수 있다고 말할 수 있습니까? 내가 가장 두려워하는 것은 네가 그에게 준 월급이 현저히 낮다는 것이다. 그 사람은 여전히 매일 햇빛에 출근한다. 십중팔구 보상 메커니즘이 있을 것이다.
내부 통제, 만약 당신의 상사가 적극적으로 하고 싶지 않다면, 나는 절대 하지 말 것을 권합니다. 진정한 고위층의 결심과 열정이 없으면 할 수 없기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언) 이 일은 그에게 가장 큰 영향을 미치는 두 가지를 포함하고 있기 때문이다. 첫 번째 것, 이익 패턴; 두 번째는 비용입니다. 이익 구도라는 것은 기업간 기존 제도의 변화이며, 보통 일부 사람들의 치즈를 건드리는 경우가 많다. 치즈가 어디에 있는지 모르면, 어느새 일부 사람들의 이익을 해칠 수 있다. 예를 들어, 구매 제도의 변화, 공급 업체의 선택, 특히 일부 회사들이 중앙 집중식 구매를 실시할 때, 공동구매는 종종 알 수 없는 장애물에 부딪히게 된다. 이 장애물은 네가 다른 사람의 치즈를 움직였다는 것이다.
회사 내부 통제의 가장 흔한 현상은 회사 사장이 새로운 통제 시스템을 추진하는 것이다. 부서 관리자는 "사장, 나는 우리 회사가 확실히 새로운 통제 시스템을 필요로 한다는 것에 동의한다" 고 말할 것이다. 나는 마음속으로는 이 통제체계에 찬성하지만, 나는 올해의 실적이 완성되지 못할까 봐 두렵다. 개인적으로 실적이 완성되어도 괜찮다고 생각하고 새 시스템을 밀어야 한다. 사장이 듣자마자 조급해지자 이사회는 승낙했다. 사장님, 당신은 이치에 맞지 않습니다. 네가 제도를 추진하고 효과를 거두는 것은 너무 어렵다. 이거 어때요? 나는 공연이 이미 승낙하고 발표했다는 것을 안다. 올해 나는 최선을 다해 먼저 실적을 잘 할 것이다. 이 시스템은 내년에 모두에게 보급될 것이다. 이 말 후에 사장이 뭐라고 말할까요? 사장은 이렇게 될 수밖에 없다고 말했다. 내년에 밀까요? 십중팔구 아무도 언급하지 않을 것이다. 만약 새로운 제도가 시행된다면, 저항을 미리 예측하지 않으면 십중팔구 결과가 매우 무거울 것이다.
두 번째는 소득과 비용입니다. 당신이 예방할 수 있는 위험은 단지 가능성일 뿐이지만, 당신이 지출하는 비용은 실제 수치입니다. 많은 사람들이 내가 돈을 쓸 필요가 있다고 말한다. 네가 말한 위험은 한번도 일어나지 않았기 때문이야? 만약 네가 준비가 되지 않았다면, 너는 할 수 없었을 것이다.
세 번째는 통제와 효과입니다. 제어 절차가 많을수록 불편하고 불편할수록 리듬이 느려집니다. 효율적이고 싶은데 할 수 있을까요? 이 물건은 때로는 미묘할 때도 있고, 때로는 이상한 생각이 정확하다는 것이 증명될 수도 있다. 헝다 쉬자인 (hengda university) 는 당시 (축구 팀을 사기 위해) 투표했습니다. 결과적으로 한 표만 있으면 충분하다. 쉬자인 들은 이사회의 다른 회원들과 상관없이 잘 했다. 정상적인 위험 통제 절차에 따르면 쉬자인 축구 (오른쪽) 는 어떤 상황에서도 살 수 없다. 회사가 지금 사면 이익이 좋습니까, 아니면 이윤이 있습니까? 그것은 긍정적으로 보일 수 있다. 다른 말로 하자면, 절차를 엄격히 따른다면, 위험 통제가 반드시 가장 유리한 결정을 내리게 하는 것은 아니다. 그것의 주요 기능은 위험한 결정을 피하는 것이지만, 가장 효과적인 결정을 내리는 데 도움이 되지는 않는다. 근본적으로, 기업이 돈을 버는 것은 생산한 제품과 서비스에 의존하는 것이지, 좋은 위험통제에 의존하는 것이 아니다. 모든 기업의 모든 행동은 기업에 가치를 창출해야 한다. 위험 통제가 업무 향상과 가치 증가를 가져올 수 없다면 모든 통제 (행동) 가 존재해서는 안 된다. 따라서 위험 통제에는 반드시 경영 이념이 있어야 한다.
본질적으로, 풍통제는 매우 불편한 일이다. 왜요 위험 통제는 기본적으로 비용 센터입니다. 비용 센터란 무엇입니까? 쓴 돈은 볼 수 있지만, 진정한 가치는 반드시 볼 수 있는 것은 아니다. 그래서 이 업계의 사람들은 최종 위험통제가 회사 안의 크고 작은 일이라 아무 일도 일어나지 않는다고 걱정하지만, 회사가 아무것도 하지 않으면 회사는 이들에게 어떻게 하느냐고 물어본다.
예를 하나 들어보죠. 지금 밖에 H7N9 가 있습니다. 사람이 이런 병에 걸리면, 고병원성 조류인플루엔자 때 반드시 인명이 있어야 한다. 날 믿어, 네가 이 약을 사는데 500 위안을 쓰면, 1 년에 정말 이 병에 걸리지 않을 거야. 지금 내가 너에게 한 가지 질문을 하는데, 너는 나를 감상할 수 있니? 100% 는 그렇지 않습니다. 1 년 후, 장삼, 이사, 왕오가 아프지 않았기 때문이다. 여기서 가장 큰 문제는 우리가 내 약을 먹어도 아프지 않거나 아프지 않다는 것을 결코 증명할 수 없다는 것이다. 만약 기업이 충분한 아량이 없다면, 많은 경우, 비용이 많이 들 때, 이 방면에 투자하기를 원하지 않을 것이다. (그러나) 당신이 정말로 따온 효과를 볼 때, 보통 이미 늦었다.