하지만 단순히 회의나 사고에 의존하는 것은 팀의 사고방식과 행동방식을 개선하는 것이 아니라 팀의 혼란, 망설임, 불안감을 증가시킨다. 기업은 통일된 가치 척도와 기준이 필요하기 때문에' 화웨이 기본법' 을 개정하는 프로젝트를 맡게 됐다. 화웨이 기본법' 은 실제로 인민대학의 교수들이 임임의 사유 인과에 따라 통일된 언어로 집중적으로 빗어 낸 것이다.
기본법의 가치척도는 기본적으로 개인의 사유 인과성과 가치취향의 고화 또는 포맷이다. 임 기대는' 화웨이 기본법' 제정을 통해 모든 사람의 마음속에 시대와 함께 발전하는 가치 나침반을 이식하여 사장과 직원의 사고방식과 행동방식이 같은 출발점을 가지고 어떤 심리적 계약을 체결할 수 있도록 한다.
중국의 20 여 년 동안의 상업과 기업 역사 중 가장 기본적이고 가장 큰 현상은 왜' 중국제조' 가 글로벌 산업 체인과 가치 사슬의 로우엔드' 자연의 질문' 에 점점 더 빠져들고 있는가 하는 것이다. 왜' 낙후된' 중국 회사나 국가가 이른바' 후발 우세' 에서 성공하지 않고 오히려 가치 사슬 잠금의 딜레마와 함정에 올라섰을까? 이것은 중국 기업과 국가의 운명에 20 여 년 동안 매달려 있는' 주문' 이다. 그 직접적인 결과는 회사와 국가의 경쟁력뿐만 아니라 무거운 사회적 비용 (세계 공장은 피땀공장임) 이다. 중국의 상당수 대기업이 세계적 수준의 전략 선언을 발표하고 이 주문을 깨뜨릴 명확한 시간표가 있지만 인수합병의 확장은 본질적으로 전체 문제를 해결하는 것이 아니라 회사를 더 큰 곤경과 위기에 빠뜨린다.
화웨이는 중국의 20 여 년 상업사에서 몇 안 되는' 운명' 을 돌파한 본토 기업이다. 글로벌 주류 다국적 기업과의 경쟁에서 그 성공은 점점 더' 중국제조' 의 새로운 벤치마킹으로 여겨지고 있다.
20 년의 경영 역사에서 볼 때, 그것은 현지 시장과 기업들이 20 여 년간 성행해 온' 기회주의' 의 가치 인정 체계에서 눈에 띄며, 통신업계에서 자신의 핵심 가치와 그에 상응하는 핵심 역량을 확립하였다. 이것은 중요한 가치 체계의 변화이다. 그렇지 않으면 화웨이는 국내 내재적 가치가 부족해 시장 기회를 계속 따를 수밖에 없는 대기업과 크게 다르지 않을 것이다. 훈련 자체에는 성의가 없는 것이 아니라 핵심 능력 부족 (일반적으로 핵심 기술 등으로 불림) 에 대해 불평한다. ). 본질적으로 핵심 가치의 부족이다.
화웨이 기본법의 탄생은 이 과정의 필연적인 결과이자 이 과정의 자각 가치 제련이다. 물론 가치 전환 과정은 여기서 끝나지 않았다.
"포기" 라는 주제에 대해 제가 더 관심을 갖는 것은 본질적으로 중국 20 여 년의 기업 역사에서 기업가들이' 학중용서' 를 깊이 믿고 있다는 것입니다. 사실, 지난 20 년 동안 중국 요소는 상업적 변화를 촉진하는 데 중요한 역할을 했다. 우리는 때때로 중국 기업의 현재 딜레마가 이런 전형적인 관념 때문인지 궁금할 때가 있다. (이런 관념은 근대 이래 서구화 운동에 뿌리를 두고 있다.)
만약 임정비와 화웨이가 이 지경에 이르렀다면, 이것은 중국 기업사의 또 다른 새로운 벤치마킹이 될 것이다.
음과 "화웨이 기본법" 의 자연 진화
전략 설계는 비전에서 비전과 프로세스 환경의 결합이다.
왕육원의' 세계화의 춤' 서평을 쓴 후에야 화웨이가 기본법을 바꾸는 동력이 간접 노선의 국제화 전략에서 비롯된다는 것을 알게 되었다. 이런 전략은 전통적인 화웨이를 코요테 시대에서 행동이 우아한 상업 거물로 만들었다.
이런 화려한 변화는 화웨이의 기본 법칙의 자연 진화에 나타난다.
첫째, 개인적인 비전을 바탕으로 한 전략적 디자인. 임기의' 화웨이 기본법' 은 사실상 그의 개인 철학 의지의 구현이다. 개인철학은 시종 기업 조직 철학의 핵심 기초이다. 그는 인민대학의 교수들을 위탁하여 통일된 언어로 그의 개인철학을 깊이 빗어 냈다. 개인의 사유 인과관계와 가치취향의 고화 또는 포맷을 통해 전략 시스템의 안정과 전략적 변화의 동적 균형을 이루기 위한 것이다. 임 기대는' 화웨이 기본법' 제정을 통해 모든 사람의 마음속에 시대와 함께 발전하는 가치 나침반을 이식하여 사장과 직원의 사고방식과 행동방식이 같은 출발점을 가지고 어떤 심리적 계약을 체결할 수 있도록 한다. 이런 일은 당연히 가치가 있고 적극적이다. 그래야만 회사가 미래의 전략 관리와 문화 관리에서 그 출처, 지렛대, 효율성을 실현할 수 있기 때문이다.
둘째, 프로세스 관리의 의미를 높입니다. 전략 관리는 항상 조직 내부에 기반을 두고 있지만 성숙한 전략 체계로서 개인의 비전이나 조직 이념에 머무르는 것만으로는 충분하지 않을 것이다. 화웨이가 하이에나 시대의 우아함에서 돌아선 것은 비전을 바탕으로 현대 조직 프로세스 이념에 가입하여 완성한 것이다. 화웨이의 전략 관리는 과정의 내적 활력을 증가시킨 후에야 국제화의 과정을 따라잡고 전략 이론의 완벽에 과감한 시도를 했다고 할 수 있다.
셋째, 화웨이 전략 경영 시스템의 형성. 화웨이는 조직 이념에서 프로세스의 내재적 가치 증대에 이르기까지 전략적 관리에 큰 걸음을 내디뎠지만 전략적 경쟁력의 관점에서 아직 완성되지 않았다. 간접 노선 전략의 성공은보다 정확하고 성숙한 전략 관리 시스템을 필요로하며 화웨이는 자체 탐사를해야합니다. 환경 변화에 민감하여 화웨이의 전략 설계는 내부의 전략적 시각에서 내외 환경이 결합된 단계로 올라갔다. 화웨이의 산업 발전 모델에 대한 새로운 탐구와 국제화 간접 모델의 일부 성공은 그야말로 화웨이를 무대에 올려놓았다.
이러한 관점에서 화웨이의 기본법 포기 과정은 국제화 전략과 능력 전략이 끊임없이 탐구하고 성숙해지는 과정이다. 이러한 과정은 전략 관리에서 최적화 가치를 통합하는 매력을 보여 주며, 어떤 조직 철학의 핵심 가치도 끊임없이 새로운 콘텐츠를 추가하고, 새로운 아이디어를 제공하고, 새로운 경지를 보여야 한다는 것을 보여준다.
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