1 중국 대형 건설 프로젝트 전통 관리 모델
대형 건설 프로젝트는 규모가 크고, 체계성이 강하고, 기술이 복잡하고, 전공이 많고, 전문화도가 높으며, 투자가 크고, 건설주기가 길다는 특징을 가지고 있다. 한편, M3 15 관련 단위와 같은 프로젝트가 많으며 군, 정부기관, 기업사업 단위, 주거루의 철거에는 대량의 외부 조정이 필요하다. 국가나 지방정부의 경우, 대형 건설 프로젝트는 종종 중점 공사이며, 프로젝트 건설은 정치와 밀접한 관련이 있다. 따라서 우리나라의 과거 대형 프로젝트 건설에서 전통적인 방법은 프로젝트 지휘부를 설립하여 정부의 프로젝트 소유주로서 프로젝트의 전 과정 관리를 담당하는 것이다.
본부 관리 모델이 프로젝트 건설에 가장 큰 기여를 하는 것은 프로젝트 조정의 난이도를 줄이고, 프로젝트 초기 시간을 단축하며, 프로젝트 건설 주기를 크게 촉진하는 데 있다. 또한 현지 인적 자원을 동원하여 주요 프로젝트에 서비스를 제공하고 프로젝트 품질을 보장하는 데 중요한 역할을 합니다. 그러나 본사 모델에는 1) 거래 비용 및 내부 조직 비용을 포함하여 관리 비용이 너무 높다는 단점이 있습니다. 지휘부는 임시로 설립되었기 때문에 건축 시장과 참여측 (예: 설계 시공 재료 공급 단위) 에 대해 잘 알지 못하고 자본 건설 절차에도 익숙하지 않다. 따라서 본사의 운영 과정은 친숙한 프로젝트 관리 프로세스로, 정보 수집, 계약 체결, 계약 이행 감독 등의 거래 비용이 매우 높은 독특한 관리 모델을 형성하고 있습니다. 한편 본부 인원은 모두 각 부서에서 전입하거나 사회에서 채용하는 것으로, 인력 자질은 종종 높은 수준의 프로젝트 관리 요구를 충족시키지 못하는 경우가 많다. 또한 인원이 협조하지 않아 본사 직원은 런인 프로세스가 필요하고, 프로젝트 완료 후 본사 직원의 업무를 배정해야 하며, 많은 비용이 필요하기 때문에 내부 조직 비용이 높습니다. Baosteel 1 기 본사 1 ,000 여 명, 푸동 국제공항 최고봉 직원 200 명 (각 전문 지사 직원 제외) 1] 과 같은 기존 본사 직원의 기수가 높기 때문에 본사 모델의 관리 비용이 높습니다. 2) 책임이 명확하지 않다. 본부 지도부는 종종 정부 지도자이지, 실제 프로젝트 매니저가 아니다. 이 프로젝트에 대한 정보는 보고서에서 얻은 것이다. 이런 식으로 리더는 프로젝트를 통제할 수 없고, 프로젝트에 대한 책임을 질 수 없으며, 현장 관리자는 조직의 책임자가 아니므로 프로젝트에 대한 책임을 질 필요가 없습니다. 결국 아무도 프로젝트에 대한 책임을 지지 않았다. 3) 본사는 프로젝트에 대한 사전 관리가 적다. 인력이 일시적이기 때문에 엔지니어링 기술 및 시스템을 완전히 이해하지 못하여 프로젝트 설계를 최적화할 수 없고 지휘부와 설계 시공 단위 사이에 뚜렷한 정보 비대칭이 있어 수동적으로 감독할 수밖에 없다. 본부 모델은 계획경제의 산물이다. 계획경제시대에 건설프로젝트는 국민생산의 기본 수요를 충족시키기 위한 것이었고, 프로젝트 건설의 최종 목적은 종합기능인 품질요구를 충족시키는 것이었고, 프로젝트 투자와 건설기간은 종종 예정된 목표를 초과하는 경우가 많았다. 이런 환경에서 지휘부의 주요 기능은 설계도에 따라 시공을 조직하고 도면의 내용을 실제 제품으로 바꾸는 것이다. 투자와 진도 통제의 압력과 동력은 없다.
2 외국 프로젝트 관리 모드 분석
프로젝트 관리 모델은 한 나라의 경제 체제, 건축 시장화 정도, 투자 융자 주체와 밀접한 관련이 있다. 경제선진국의 민영화 정도는 비교적 높고, 건설사업에는 많은 대형 프로젝트가 주로 민간 투자로 구성되며, 건설업 시장화 정도는 비교적 높다. 예를 들면 일본과 같이 시장화율이 낮아 80% 에 달한다. 또한, 선진국 건설 시장의 중개 기관은 매우 완벽하고 성숙하며, 전문 컨설팅 서비스가 많고, 내용이 상세하며, 신용이 좋다. 건설업의 공사 보험과 보증제도는 매우 건전하다. 이런 시장 환경에서 업주의 투자와 품질 목표의 위험은 크게 낮아졌으며, 업주들은 각기 다른 엔지니어링 단계에서 서로 다른 전문 프로젝트 관리 회사에 의뢰하여 프로젝트 관리를 돕고 통합 프로젝트 관리를 형성하였다. (윌리엄 셰익스피어, 프로젝트 관리, 프로젝트 관리, 프로젝트 관리, 프로젝트 관리, 프로젝트 관리, 프로젝트 관리, 프로젝트 관리) 따라서 외국의 프로젝트 관리 모델에 대한 연구는 주로 프로젝트 하청부터 시작하여 프로젝트 품질, 투자 및 진행 목표를 향상시키기 위해 다양한 관리 모델을 개발합니다. 일반적으로 외국 업주 프로젝트 관리는 일반적으로' 타인통제' 원칙을 채택하고, 업주 프로젝트 관리 조직은 약한 지도이고, 국내 업주 프로젝트 관리 조직은 강한 통제를 사용하며, 적어도 심리적으로는 이렇다.
미국에서는 1960 년대까지 프로젝트 건설 관리 모델이 단일했습니다. 즉, 전통적인 디자인-입찰-건설 (DBB) 모델을 채택했습니다. "1970 년대 초반 공사 원가 증가와 공사 연기가 잦아지면서 새로운 도급 모델과 기술을 채택하여 공사의 전 과정 관리를 강화해야 할 필요성이 절실하다" [2], 각종 프로젝트 관리 모델이 등장해 사회에 신속하게 받아들여졌다. 현재 주요 계약 모델은 건설 관리 (CM), 설계 건설 (DB) 및 설계 건설 (DBB) 입니다.
DBB 모델: 전문화 분업의 산물이다. 소유주는 각각 설계 및 시공 계약자와 계약을 체결했다 (그림 1). 시공 절차 설계가 완료되면 입찰을 하고 시공을 진행한다. 각 단계에서 겹치는 배치가 치밀하여 품질 관리를 용이하게 한다. 그러나 이 모델의 고유한 단점은 건설 주기가 길고, 설계 시공성이 떨어지며, 초기 프로젝트 비용이 불확실하며, 조직 관리 위험이 높다는 것이다.
CM 모드: 1966 (Scott, 1986) 처음으로 CM 모델을 세계무역센터 건설에 적용했습니다. 이 모드는 agencyCM 과 at-riskCM 으로 나눌 수 있습니다. 전자는 소유주가 각각 설계 시공 청부업자 및 전문 관리회사와 계약을 체결하고 (그림 2), 전문 관리회사는 소유주가 설계 최적화 및 시공 관리를 수행할 수 있도록 지원하며 투자에 대한 책임을 지지 않습니다. 후자의 차이점은 전문 관리회사가 시공의 최대 보증 비용 (GMP) 에 대한 책임을 지고 위험을 감수해야 한다는 점이다. CM 은 빠른 추적 방법을 기반으로 합니다. 설계와 시공이 완전히 겹치면서 생산 조직 모델에서 조건적인' 설계와 시공이 동시에 진행됨' 을 실현하여 건설 주기를 단축한다. 통계에 따르면 CM 은 DBB 보다 시공 진도 6%, 입찰 진도 13%, 시공비용 15% 를 낮추는 것으로 나타났다.
DB 모델: 1960 년대에 시작되었으며, 소유주는 설계 시공 연합체와 계약을 맺었다 (그림 3). DB 의 출발점은 설계와 시공의 조기 결합을 촉진하고, 설계의 시공성을 높이고, 공사 비용을 절감하고, 공사 진도를 단축하는 데 도움이 된다. 통계에 따르면 DB 는 DBB 에 비해 시공진도 12%, 입찰 진도 33%, 비용 6% 를 낮추는 것으로 나타났다. DB 는 CM 에 비해 시공 진도 7%, 입찰 진도 23%, 비용 4 5% 를 낮췄다.
해외에서 위에서 언급한 세 가지 관리 모델의 응용 사례에서 중대형 프로젝트는 CM 및 DB 모델을 더 많이 채택하고 소규모 프로젝트는 DBB 모델을 더 많이 사용합니다. 그러나 세 가지 모드 중 어느 것이 절대적으로 우세하다고 말할 수는 없다. 프로젝트 소유자의 상황, 프로젝트 및 환경 조건, 프로젝트 목표와 결합하여 적절한 관리 모델을 선택해야 합니다. CM 및 DB 스키마 모두 프로젝트 관리를 담당하는 풍부한 프로젝트 관리 경험을 가진 회사가 필요합니다. CM 모드의 관리자는 일반적으로 디자인 회사에서 전환되며 DB 모드의 관리자는 일반적으로 계약자가 관리합니다.
3 대형 건설 프로젝트 건설 관리 모드
생산력이 발달하면서 프로젝트 건설에 사용되는 국유자산은 자본 기능 회복을 요구하고, 프로젝트 투자 수익을 극대화하고, 프로젝트 투자가 적고, 건설 주기가 짧고, 기능 만족도가 높다는 목표를 달성해야 한다. 그러나 본부 자체의 고유한 결함으로 인해 이러한 요구 사항을 충족하기가 어렵고, 우리나라의 국정에 부합하는 건설 관리 모델을 탐구하여 기존 건설 관리의 낙후된 국면을 바꿀 필요가 있다.
우리나라의 강세업주의 역사와 현실 상황, 예를 들어 과거 각 단위마다 기건 기능 부서가 있어 전국 각 업종의' 크고 완전하며 작고 완전하다' 는 국면을 형성하여 업주가 프로젝트 건설의 전면적인 관리를 담당하고 있다. 직접적인 결과는 디자인과 시공이 업주를 위해 일하지만 설계와 시공 사이에는 거의 연관이 없다는 것이다. 디자이너는 시공을 이해하지 못한다. 건축업자는 단지 도면을 따라 시공할 뿐, 둘 다 글로벌 프로젝트 관리나 프로젝트 컨설팅의 능력이 부족하다. 한편 우리나라 건설시장의 참여주체는 분산된 실체로 종합적인 경영주체가 없고 시장 내용이 단조롭다. 반면에 중국은 대형 건설 프로젝트를 잘 관리하기 위해 여전히 강력한 업주가 필요하다. 이런 국정은 외국의 건축시장과 달리 외국의 각종 관리 모델에는 상응하는 국내 시장 환경이 없다. 따라서 강세업주의 새로운 관리 모델을 탐구하는 것은 우리나라 프로젝트 관리 개혁의 선택적 방향이다. 에이전트 건설 시스템은이 요구 사항을 충족시키는 관리 모드입니다.
3. 1 대리인 제도의 의미
대건제는 대건제이다. 즉 독립법인 자격을 갖춘 전문 프로젝트 관리회사가 업주를 대리하여 프로젝트 관리 임무를 수행하는 것이다. 프로젝트 관리는 엔지니어링 기술, 경제, 법률, 관리를 통합하는 종합적인 작업이며, 소유주는 그에 상응하는 종합 지식을 가지고 있지 않으므로 설계 및 계약자와 뚜렷한 정보 비대칭이 있습니다. 전문 프로젝트 관리 회사로서 건설측이' 타인통제' 원칙을 채택하면 관리 성과를 높이는 데 도움이 된다.
3.2 대리인과 소유자 간의 권리 구분
국내 대행제는 상해에서 최초로 채택된 것으로, 건설시스템 투자, 건설, 운영, 감독' 4 분리' 의 사고방식과 국유자산관리의 개혁 방향에 기반을 두고 있다. 프로젝트 매니저로서 대건측은 업주와 분리되고, 업주는 투자 융자를 담당하고, 대건측은 건설 관리를 책임진다. 책임 권리의 통일을 보장하기 위해 소유자와 대리인은 모든 당사자의 인센티브와 구속을 통일하기 위해 권리를 나누어야 한다. 자산 소유권의 관점에서 소유자는 자산의 소유권, 사용권, 통제권, 수익권 및 처분권을 소유하고 있습니다. 대행 모드에서 업주의 일부 권리를 대행자에게 양도해야 한다. 즉, 자산의 통제권과 소유권의 분리, 대건측이 자산의 전환을 통제함으로써 건설프로젝트가 새로운 재산권 구조, 즉 대건측의 권리를 형성할 수 있도록 해야 한다.
3.2 건설 대리점 작업 내용
대리인은 소유자의 대리인이지만 소유자를 대신할 수는 없습니다. 대리인은 투자 수익에 대해 책임을 지지 않습니다. 즉, 대리인은 전문 시공 관리자이기 때문에 프로젝트 개발 관리를 맡지 않습니다. 필자는 업주가 투자 대상을 확정한 이후에야 대행이 관리, 즉 프로젝트 건의서가 승인된 후에야 프로젝트 관리에 개입할 수 있다고 생각한다. 대리인은 프로젝트 실현가능성 연구부터 프로젝트 방안 최적화, 설계 최적화 및 관리, 설계, 시공 입찰, 계약 관리, 시공 관리, 조직 수락 및 보증 등을 수행합니다. 각 단계의 프로젝트 관리에는 품질, 투자 및 일정 관리가 포함되며 프로젝트의 다양한 승인, 프로젝트 내부 및 외부 조정, 프로젝트 핵심 기술 연구 및 지적 재산권 보호를 완료해야 합니다. 대리점의 정상적인 업무를 보장하기 위해 업주의 중점 업무는 프로젝트 자금이 마련되도록 보장하는 것이다. 동시에, 프로젝트 목표의 실현을 보장하기 위해서는 대리인에 대한 평가 체계를 수립하기 위해 적용 가능한 위탁 대리 계약을 마련해야 한다 (산업협회가 감독할 수도 있음).
3.3 에이전트 건설 시스템 프로젝트 조직 구조
저자가 상해궤도교통 M3 북연공사 공사 대건관리에 있어서의 경험과 결합해 우리나라의 현 단계에서 설계관리가 약한 실태를 겨냥해 그림 4 에 나와 있는 프로젝트 조직 구조를 제시하였다.
설계 단계는 프로젝트 투자를 통제하는 열쇠이기 때문에 프로젝트 기능 포트폴리오를 최적화하는 열쇠입니다. 대형 건설 프로젝트는 기술이 복잡하기 때문에 전문화 관리가 필요합니다. 현재 국내에는 소유주의 디자인 관리가 거의 없다. 디자인은 종종' 사람 중심' 이 아닌 규범과 관례에 기반을 두고 있어, 프로젝트가 완료된 후에야 많은 불만족스러운 물건들이 발견될 수 있다. 동시에 건설 기간의 설계 변경이 공사 투자 통제에 심각한 영향을 미치기 때문에, 설계 관리를 잘 할 수 있는지 여부는 프로젝트 목표를 더 잘 달성할 수 있는지, 대행 모델이 응용을 촉진할 수 있는지의 관건이다. 대리인이 전반적인 설계 관리 능력을 가지고 있다면 프로젝트 관리의 성과가 가장 높다. 국내 대리상은 풍부한 프로젝트 관리 경험과 거시제어 능력을 갖추고 있어 대리상 양성 과정에서 기술 및 관리 능력이 강한 설계원이 대리인의 설계 관리를 지원해야 한다. 전체 디자인 연구소는 전문 설계 작업을 수행하지는 않지만 프로젝트 설계 표준 개발, 설계 인터페이스 분할, 설계 인터페이스 조정, 핵심 기술 시나리오 제어 (실제 운영 시 전체 디자인 연구소의 역할이 작아 대리점 구현이 필요함) 를 담당합니다. 반면 에이전트는 설계 기능 조합, 설계 시공 가능성 등에서 설계를 최적화하여 소유자 의도에 맞게 설계를 최적화합니다. 전체 설계원은 대리상이 통제하고 관리한다.
시공감리도 업주가 프로젝트 관리를 잘 할 수 있도록 도와주고, 이론적으로 업주와 함께 프로젝트 관리를 잘 할 수 있다. 감독기관은 자금에 대한 통제권이 없고, 권력과 책임은 현저히 비대칭적이어서 프로젝트 관리가 주도권을 장악하기 어렵다. 10 여 년의 공사 관행에서 감독의 지위가 점차 약화되고 있으며, 그 주요 기능은 공사 품질 감독이며, 점차 정형화되고 있다. 대행 모델의 관리 단계가 앞당겨졌기 때문에 여전히 대량의 자원관리 시공의 질을 투입하고, 보이지 않게 관리센터를 이전한다면 다시 한 번 규제의 난감함에 빠질 가능성이 높다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 관리명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 관리명언) 따라서 시공관리에는 시공감독의 협조가 필요하며, 시공감독은 시공품질관리에 초점을 맞추고, 대행측은 인터페이스 조정, 투자 및 진도 통제에 초점을 맞추고 있다.
투자는 업주의 최종 목적이다. 건설 공사의 품질은 총설계원 및 건설감리가 대리 관리를 지원하여 진도제어 효과가 직관적이다. 그러나 프로젝트의 각 단계에서 포트폴리오가 합리적인지, 투자 사용이 합리적인지, 동적 통제가 필요하다. 업주의 이익을 보장하기 위해 업주는 투자 자문기관을 초빙하여 투자에 대해 독립적이고 평행한 감독을 할 수 있다.
4 개의 엔지니어링 사례
상해시 궤도교통 M3 북연공사 전장 13.3km, 남기강만진역, 북에서 철력로역, 보산디포단까지 뻗어 있습니다. 전선에 총 8 개의 역을 설치하여 총 24 억 위안을 투자하다. 상해시 정부와 보산구 정부가 공동으로 투자하여 대건제 관리 모델을 채택하다. 현재 이 프로젝트는 이미 건설을 시작하였다.
대리상은 프로젝트 사전 타당성 조사 후 프로젝트에 개입했다. 상하이 궤도교통계획과 프로젝트 실정에 따르면 대리상은 다음과 같은 주요 최적화 조치를 제시했다. 1) 역형이' 1 측면 7 도' 에서' 2 도 6 면' 으로 바뀌었고, 대부분의 역' 나팔' 을 취소하고 토지 7333m2 를 줄였다. 2) 역 형식은' 일역 일경' 에서' 일선 일경' 으로 바뀌었고, 모듈식 설계 이념을 제시하여 설계 진도를 크게 가속화하고 역 비용을 크게 낮추었다. 3) 궤도 네트워크를 최대한 활용하고 M3, M4 차량 기지를 종합적으로 활용해' 1 절 2 회' 형식을 제시하면 토지 10000m2, 차고 면적 9500m2, 포장 2.7km, 투자 2,600 만원을 줄일 수 있다. 4) 역 기능을 최적화하고, 역 플랫폼 길이, 설비용 방, 생활용 주택 면적을 조사하여 각종 주택 면적을 크게 줄이고, 점유 공간을 줄이고, 역 평면 배치를 최적화한다. 각 전공은 총 27 개의 콘텐츠를 최적화하여 투자 17460 만원을 절약했다. 구간 토건공사와 역 건설 입찰에서 포동공항과 상하이 자기부상프로젝트 입찰에서 축적된 경험을 활용하고 효과적인 입찰 방식을 채택하여 청부업자의 접근 문턱을 적절히 높여 유능한 참가자가 들어갈 수 있도록 한다. 입찰이 순조롭게 진행되어 경매인이 이의를 제기하지 않았다. 낙찰가격은 예산가격보다 8000 여만 원 낮아졌다.
위의 분석에서 볼 수 있듯이 우리나라 대형 건설 프로젝트의 관리체제는 아직 개혁 공간이 크지만 선진국의 주요 관리 모델은 우리나라의 현재 국정에 적합하지 않다. 대형 건설 프로젝트의 관리는 새로운 관리 모델을 탐구해야 한다. 대건제 이론과 시범 효과의 초보적 분석을 보면 대건제는 우리나라 대형 건설 프로젝트 관리 개혁의 선택적 모델이다.
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