효과적인 관리자 2 장은 너의 시간을 통제한다

자신의 시간을 파악하다

시간을 낭비하는 활동을 없애다

하나 둘 셋 넷

첫째, 가장 먼저 해야 할 일은 시스템이나 선견지명이 부족해 시간을 낭비하는 요소를 찾아내는 것이다.

둘째, 너무 많은 사람들이 종종 시간을 낭비한다.

셋째, 시간 낭비의 또 다른 일반적인 원인은 조직이 건전하지 않다는 것이다. 그의 성과는 회의가 너무 많다는 것이다.

넷째, 마지막으로 시간을 낭비하는 요소는 불완전한 정보 함수이다.

또 다른 보편적인 현상은 정보의 부적절한 표현이며, 그 결과는 때때로 더욱 심각하다.

자신의' 시간의 일부' 에 소개된 세 가지 진단 문제를 진단하는 방법은 모두 비생산성과 시간 낭비에 대한 활동 처리에 관한 것이다.

모든 지식 근로자와 모든 관리자는 자신에게 그 질문을 해야 하지만, 시간 낭비는 때때로 관리 부실과 제도 결함으로 인해 발생한다. 주관으로서 그도 같은 중시를 받아야 한다.

관리가 부실하면 모두의 시간도 낭비할 뿐만 아니라, 주관 자신의 시간도 낭비할 수 있다.

첫째, 가장 먼저 해야 할 일은 시스템이나 선견지명이 부족해 시간을 낭비하는 요인과 주의해야 할 현상을 찾아내는 것이다. 같은 위기가 조직 내에서 거듭 발생했다. 같은 위기가 두 번째로 일어난다면, 세 번 더 발생해서는 안 된다.

공장의 연간 재고 위기는 이 범주에 속한다.

이런 문제는 오늘 컴퓨터로 해결할 수 있지만, 이전보다 더 철저하지만, 이전보다 더 낭비된다. 이런 해결책은 큰 발전이라고 말하기 어렵다.

반복되는 위기는 예견할 수 있을 것이다. 그래서 이런 위기는 미리 예방하거나, 모든 사람이 대처할 수 있도록 일상적인 운영을 설계할 수 있다. 일상적인 숙제란 전문가가 처리해야 할 일을 모두가 처리할 수 있는 숙제로 디자인하는 것이다. 연구 판단은 필요 없다. 재래식 숙제는 전문가들이 과거의 위기에서 배운 체계적이고 점진적인 방법이라고 할 수 있다.

반복되는 위기. 조직의 하위층에만 국한되지 않고, 조직의 모든 부서가 크게 피해를 입을 수 있다.

여러 해 동안 대기업은 65438+2 월 초마다 이런 위기를 발견하였다. 회사 업무는 계절성이 강하고 매년 4 분기는 비수기이므로 매출과 이윤은 예측하기 어렵다. 회사 규정에 따르면 경영진은 2 분기 말에 제출된 중기 보고서에서 연간 소득 흑자를 추정해야 한다. 3 개월 후, 4 분기 초, 회사 각 부처는 즉각 긴장해 경영진의 예측 기준에 도달하느라 바빴다. 연말까지 3-5 주 동안 경영진은 다른 일을 할 수 없었다. 하지만 이 위기는 이사를 통해 해결할 수 있습니다. 추정된 수치는 너무 확실할 필요가 없습니다. 한 범위만 나열하면 됩니다.

이 조치는 실제로 회사 이사회, 주주, 금융계의 요구에 완전히 부합한다. 지난 매년 65438+2 월의 위기는 더 이상 존재하지 않아 아는 사람이 거의 없다. 그리고 관리자가 예상 결과에 맞추기 위해 시간을 낭비할 필요가 없기 때문에 매년 4 분기 경영 실적이 과거보다 낫다.

또 미국 국방장관이 취임하기 전에 국방부는 매년 주기적인 위기를 겪고 있다. 그것은 6 월 30 일 회계연도가 끝나기 전에 국방부 전체가 그해 예산을 소화하느라 바빴다. 미국 국회가 승인한 예산이 소화되지 않으면 나머지는 국고로 돌려보내야 한다. 국방부 장관이 인수한 후, 곧 이것이 전혀 문제가 아니라는 것을 깨달았다. 원래 미국 법률은 필요한 예산에서 다 쓰지 않은 부분은 임시 계좌로 이체할 수 있다고 규정했다.

같은 위기가 반복되면 종종 소홀함과 게으름으로 인한 것이다.

몇 년 전, 내가 처음으로 경영 컨설턴트로 일했을 때, 한 기업 조직 관리의 좋고 나쁨을 분간할 수 없었지만, 그렇다고 내가 생산 지식이 없다는 뜻은 아니다. 나중에야 나는 평온한 공장이 반드시 정상 궤도에 오른 것이 분명하다는 것을 깨달았다. 만약 한 공장이 오르가즘을 거듭해서 관람객들이 모두 눈코 뜰 새 없이 바쁘다는 것을 보여 준다면, 그것은 분명 관리가 부실한 것이 틀림없다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 일명언) 잘 관리되는 공장은 영원히 무미건조하고, 어떤 감동적인 사건도 없다. 그것은 가능한 모든 위기가 이미 예견되고 해결책이 일상적인 일이 되었기 때문이다.

마찬가지로, 경영이 정상 궤도에 오르는 조직은 종종 재미없는 조직이다. 이런 조직에서 이른바 눈에 띄는 것은 아마도 미래를 위해 결정을 내리는 것이지 과거의 문제를 대대적으로 처리하는 것이 아니다.

둘째, 너무 많은 사람들이 종종 시간을 낭비한다.

산수를 처음 배우기 시작했을 때 이런 문제가 있었다는 것을 기억한다. 두 사람은 이틀에 한 가지 일을 완성할 수 있고, 네 사람은 함께 할 수 있다. 며칠이나 걸려요?

초등학생에게 이런 질문에 대한 답은 하루일 것이다. 그러나 한 조직에서 정답은 4 일이 될 수 있다. 심지어 영원히 완성할 수 없다.

물론, 사람이 너무 적고, 힘이 부족하며, 그렇지 않으면 일을 끝마쳐도 이상적이지 않을 것이다. 그러나 이것은 고정불변의 법칙이 아니다. 보편적인 현상은 사람이 너무 많아서 효과가 부족하다는 것이다. 여러분의 시간은 일에 쓰이는 것이 아니라, 사람과 사람 사이의 관계를 조율하는 데 쓰일 수 있기 때문입니다.

사람이 많지 않다고 판단하는 데는 믿을 만한 기준이 있다. 고위 관리자, 특히 관리자가 근무 시간의110 을 소위 인간관계 문제, 분쟁과 마찰, 분쟁과 협력에 쓰지 않는다면 이 단위는 너무 크다. 사람이 너무 많으면 서로 침범하는 것을 피할 수 없고, 표현의 장애물이 될 수 있다. 린 (Lean) 조직에서는 사람들이 더 많은 활동 공간을 가지고 있기 때문에 서로 충돌하지 않으며, 일할 때마다 다른 사람에게 설명할 필요도 없습니다.

쓰는 사람이 많아 항상 이 수요에 대한 핑계가 있다. 우리는 정말 열역학 전문가, 특허 법률 고문, 경제 인재가 필요하다.

그러나 전문가를 추가 한 후에는 정말 쓸모가 없습니다. 그는 아마 그를 전혀 필요로 하지 않을 것이다. 그러나 임명의 이유는 여러 가지가 있어, 천일 동안 양병하고, 잠시 동안 사용한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 임명명언) 그는 우리의 업무에 익숙해야 하고, 게다가 처음부터 우리와 좋은 관계를 맺어야 한다.

한 사람을 쓰는 것은 매일 출근하는 데 써야 한다. 가끔 필요한 전문가, 필요할 때 그에게 가르침을 청해야 하는 전문가만이 정식으로 채용해서는 안 된다. 문제가 있을 때 그를 찾는 것이 정식 채용보다 훨씬 싸다는 것을 알아야 한다. 더욱이, 조직에 그러한 전문가를 남겨두면 전체 집단의 효율성에 좋지 않은 영향을 미칠 수 있으며, 이를 사용하는 것은 조직의 재앙이 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 조직명언)

시간 낭비의 또 다른 일반적인 원인은 조직이 완벽하지 않다는 것이다. 그의 성과는 회의가 너무 많다는 것이다.

이른바 회의란 이름에서 알 수 있듯이 토론을 모아 조직의 결함을 보완하는 것이다. 회의 때는 일을 할 수 없고, 일할 때는 회의를 할 수 없고, 누구도 회의를 하면서 일할 수 없다. 구조적으로 설계되고 이상을 위해 분투하는 조직은 회의가 없을 것이다. 오늘날의 활기찬 세상에서, 이런 조직은 당연히 하나의 이상일 뿐이다.

모든 사람은 자신이 직장에서 알아야 할 것을 알 수 있어야 하며, 언제든지 일에 필요한 자원을 얻을 수 있어야 한다. 회의를 하는 이유는 단지 우리가 각자의 일이 있기 때문에 서로 협조하여 구체적인 임무를 완성해야 하기 때문이다. 회의를 해야 하는 이유는 어떤 상황에서 필요한 지식과 경험이 한 사람의 머리 속에 들어가지 않기 때문에 브레인스토밍이 필요하기 때문이다.

하지만 문제는 회의가 너무 많다는 것이다. 만약 한 조직이 회의 형식으로 함께 일하기를 원한다면, 행동과학자들이 선의에서 합작으로 개발할 수 있는 기회는 불필요하게 될 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언) 만약 사장이 회의에 너무 많은 시간을 소비한다면, 이것은 조직이 미비하다는 표시이다.

각 회의는 다른 많은 회의로 확장됩니다. 일부는 공식적이고 일부는 비공식적이지만 각 회의마다 항상 몇 시간이 걸립니다. 그래서 회의를 하려면 일정한 계획이 있어야 한다. 그렇지 않으면 귀찮을 뿐만 아니라 위험할 수도 있다. 회의는 부득이한 예외여야 하며, 관례적인 공무로 간주해서는 안 된다. 모든 사람이 수시로 회의를 하는 조직은 누구도 할 수 없는 조직이어야 한다. 우리의 시간 기록을 보세요. 회의에 참석하는 시간이 총 시간의 1/4 이상을 차지하는 등 회의가 너무 많다는 것을 알게 되면, 불건전한 시간 낭비의 조직이어야 한다.

물론 예외도 있다. 일부 전문 조직은 회의를 위해 설립되었습니다.

예를 들어, 듀폰과 뉴저지 주 표준석유회사의 이사회는 최고 심의기구이지만 어떠한 업무도 수행하지 않습니다. 이 두 회사는 오래전부터 이사가 동시에 어떤 직무도 맡을 수 없다고 규정했다. 마찬가지로, 법원의 판사도 아마추어 변호사로 행동해서는 안 된다.

원칙적으로 사장의 시간은 회의를 너무 많이 차지하게 해서는 안 된다. 회의가 너무 많다는 것은 직위 구조가 부적절하다는 것을 설명하고, 단위 설정이 부적절하다는 것을 설명한다. 회의가 너무 많다는 것은 한 직책이나 기관에서 완성해야 할 일이 여러 직책이나 부서로 분산되었다는 것을 의미한다. 동시에, 그것은 책임의 혼란과 필요한 사람들에게 정보를 전달하지 못하는 것을 보여준다.

사장님, 전염병 같은 기업사업 단위 회의가 점점 많아지고 있습니다. 추구하는 이유는 회사 조직이 이미 노화되었기 때문이다. 1900 이전에는 회사의 전통 제품이 증기 터빈이었다. 당시 회사에는 증기 터빈 부서가 있었고, 자체 경영진과 직원이 있었다. 제 2 차 세계대전 기간에 이 회사는 항공 엔진 분야에 들어갔다. 그래서 비행기와 군품을 담당하는 또 다른 부서를 설립했다. 그 후 회사는 원자력 부문을 늘렸다. 이 부서는 회사 연구소가 설립한 것이다. 이에 따라 원자력부는 조직적으로 이 연구소와 긴밀한 관계를 유지하고 있다.

오늘날, 증기 터빈, 항공 엔진, 원자력은 시장이 다르지만, 이 세 가지 동력 자원은 더 이상 자신의 것이 아니므로 시장은 중요하지 않다. 이 세 가지 제품은 활용에 있어서 점차 대체하고 서로 보조할 수 있다. 어떤 경우에는 이들 중 어느 것이 가장 경제적이고 가장 강력한 발전 시설이다. 이런 관점에서 볼 때, 세 가지는 서로 경쟁하는 것이라고 할 수 있다. 그러나 두 가지를 결합할 수 있다면 그 중 하나를 단독으로 사용하는 것보다 효과가 훨씬 좋을 수 있습니다.

그래서 회사가 가장 필요로 하는 것은 에너지 전략이다. 그들이 필요로 하는 것은 한 가지 결정이다: 세 부서를 똑같이 중시하고, 서로 경쟁하게 할 것인가, 아니면 한 부서를 위주로 하고, 다른 두 부서를 보조할 것인가? 아니면 두 가지를 선택해야 최적의 에너지 조합을 만들 수 있을까? 게다가, 회사는 세 부서에 자금을 어떻게 분배할 것인지를 결정해야 한다. 더 중요 한 것은, 회사는 에너지 산업에 종사 하 고 있기 때문에, 같은 고객에 게 동일한 최종 제품, 즉, 전기를 공급 하기 위해 실제로 단 하나의 에너지 시장이라는 현실과 협력 할 수 있는 조직이 필요 합니다. 하지만 회사는 세 부서로 나뉘어 각 부서마다 나름대로의 방법과 체계가 있다. 더욱이 모든 부서는 향후 10 년 동안 전체 에너지 시장의 75% 를 누릴 수 있다고 확신합니다.

그래서 이 세 부서는 여러 해 동안 끝없는 회의에서 바빴다.

그리고 이 세 부서의 고위층이 같은 사람이 아니기 때문에, 그들의 회의도 이미 회사의 전체 고위층을 침범했다. 이제 상황이 마침내 개선되었다. 조직에서, 과거의 형식을 변경함으로써, 세 부서를 하나의 조직 단위로 합병하여, 한 관리자가 관할한다. 문제는 아직 완전히 해결되지 않았지만, 내부 갈등과 많은 중대한 의사결정을 결정해야 한다. 적어도 모든 사람이 이런 중대한 결정이 무엇인지 이해할 수 있다. 적어도 회사의 고위층은 계속 심판할 필요가 없다.

회의 시간이 당연히 이전보다 훨씬 짧아졌다.

넷째, 마지막으로 시간을 낭비하는 요소는 불완전한 정보 함수이다.

모 병원장이 여러 해 동안 부재중이어서 병원 의사의 전화가 아깝다. 의사가 그에게 전화를 걸어 몇 명의 환자에게 침대를 마련해 달라고 했다. 입원부는 침대가 없다고 했지만 원장은 거의 매번 빈 침대를 찾을 수 있었다. 그 이유는 환자가 퇴원했기 때문에 입원부에서 바로 통지를 받을 수 없기 때문이다. 물론 침대가 있는지, 병실마다 수간호사는 항상 알고 있고, 퇴원 퇴실 수속을 주관하는 계산대도 언제든지 알 수 있다. 입원부 사람들은 매일 아침 5 시 30 분에 이창이 조사하고 있다. 보통 대부분의 환자는 의사가 오전에 회진을 한 후 퇴원 수속을 한다. 사실 이런 문제는 각 병실의 간호장이 퇴원통지서를 작성하여 계산대에 입원부에 보낼 때 한 부만 기입하면 해결될 수 있다.

또 다른 보편적인 현상은 정보의 부적절한 표현이다. 결과는 때때로 훨씬 더 심각하다.

제조 부서에서 자주 겪는 문제 중 하나는 생산 수치가 생산 및 운영 부서에서 직접 사용할 수 없다는 것입니다. 예를 들어, 생산 보고에서는 회계 부서에서 요구하는 평균 생산만 나열하는 경우가 많습니다. 그러나 직접경영자가 필요로 하는 것은 평균이 아니라 범위와 크기, 제품의 조합과 생산량의 변화, 각 배치의 생산시간 등을 포함한다. 그래서 그들이 이런 데이터를 필요로 할 때, 매일 몇 시간 동안 계산하는 것이 아니라, 자신의 단위에 자신의 개인 통계팀을 설립해야 한다. 물론 이런 자료회계부서에는 분명히 있을 것이다. 그러나 보통 회계부서에 자신이 어떤 자료가 필요한지 알려주고 싶어하는 사람은 없다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 회계, 회계, 회계, 회계, 회계, 회계)

위에서 언급한 시간 낭비의 결점, 예를 들면 사람이 너무 많고 정보 시스템이 완벽하지 않은 등. , 때로는 쉽게 향상시킬 수 있지만, 때로는 많은 시간과 인내가 필요합니다. 하지만 열심히 노력하기만 하면 이런 향상의 효과는 매우 크다. 특히 많은 시간을 절약할 수 있다.