답변 10: 자원 제약에 관계없이 계획 및 개발. 작업 옆에 데이터 모델러, 비즈니스 분석가 및 사용자와 같은 역할을 추가합니다. 작업을 겹칠 수 있는 보완 자원을 추가합니다. 이 계획에서는 개발 팀 (지원 팀 및 사용자 담당자 포함) 이 하나 이상의 리소스를 손실하고 각 작업에 15% 의 여유를 늘리는 것을 고려해야 합니다. 프로젝트 팀의 구성을 이해하기 쉽도록 역할에 필요한 기술 수준에 대한 설명이 있어야 합니다.

질문 1 1: 프로젝트에 측정 기준을 추가하면 어떤 가치가 있습니까?

답변 1 1: 제대로 사용한다면 측정 기준은 가치 있는 도구입니다. 개발 시스템의 복잡성과 작업량을 측정하는 방법을 제공합니다. 측정 결과는 프로젝트 계획 개발을 위한 정보 입력 자원을 제공하는 데 있어 발전 방향을 결정하는 귀중한 역사적 정보입니다. 소프트웨어 메트릭은 더 나은 소프트웨어를 개발하는 데 도움이 될 것입니다. 그러나 3 년의 역사 데이터를 갖는 것이 가장 좋다.

질문 12: 당신은 어떻게 계획에서 신기술을 사용합니까?

답변 12: 교육 임무를 늘리면서 작업량을 늘리고 각 작업 단위를 줄입니다. 신기술이 개발에 미치는 영향을 평가하는 과정에서 프로토타입 및 검사점 (이정표) 을 추가합니다.

인력 관리 기술

질문 13: 프로젝트 매니저로서 가장 먼저 해야 할 일은 무엇입니까?

답변 13: 회사의 발전 방향에 초점을 맞추고 자신의 발전 경로를 찾는 것 외에도 프로젝트 관리자가 주목하는 일 (비즈니스, 회사, 프로젝트, 팀, 개인, 기술, 방법론의 변화) 의 우선순위를 머리 속에 세워야 합니다. 따라서 부서 관리자와 만나 우선 순위를 정하고, 사용자와 직원 간의 회의를 예약하고, 모든 구성원의 상태 보고 및 평가를 받습니다. 가능한 한 빨리 업무, 프로젝트 및 개인 업무를 처리하는 것이 중요합니다.

질문 14: 직원이 30% 감소할 때 회사 프로젝트를 어떻게 시작하시겠습니까?

대답 14: 우선, 다음 18 개월 이내에 완료해야 하는 항목의 우선 순위를 결정하고 구분합니다. 절대 최소 총 인원수를 각 프로젝트에 연관시킵니다. 관리자와 사용자에게 일정에 미치는 영향을 설명합니다. 둘 다 일정의 변화를 받아들이기를 원하지 않을 수도 있기 때문에, 그들은 당신에게 몇 가지 예외를 줄 수 있을 것입니다.

컨설턴트를 해고하는 것이 직원을 해고하는 것보다 낫다. 각 프로젝트의 컨설턴트는 직원으로 대체될 수 있습니다. 학습 곡선 이론을 견지하여 점차 상담사의 수를 줄이다. 일부 컨설턴트의 업무는 인원 감소에 대응하기 위해 일주일에 두세 일로 줄일 수 있다. 회사에 조기 퇴직 계산서 목록이 있다면, 자격을 갖춘 적용 가능한 직원을 빨리 찾아라. 만약 당신이' 고위 인사' 를 잃는다면, 당신은 귀중한 지식을 잃을 수 있다는 것을 기억하십시오. 은퇴한 사람과 초보자를 결합하려고 노력하다.

비즈니스 목표를 충족하기 위해 나머지 직원의 중요성과 각 프로젝트에서의 중요성을 파악합니다. 초보자와 경험 많은 사람의 비율을 적당하게 하다. 둘 다 프로젝트와 회사의 지속적인 성공을 보장하는 자산이다.

질문 15: 당신의 팀은 주로 초보자로 구성되어 있으며, 진도는 이미 뒤떨어져 있습니다. 당신은 어떻게 할 겁니까?

답변 15: 마감일 내에 완료되지 않았기 때문에 항목이 취소되는 경우는 거의 없다는 점을 기억하십시오. 프로젝트가 취소된 주된 이유는 자금 부족, 사용자 지원 또는 비즈니스 목표 미충족이다.

그래서 제일 먼저 해야 할 일은 훈련입니다. 실내든 실외든 수업에서든 동영상을 통해서요. 또 다른 추가 방법은 선임 직원이나 선임 컨설턴트를 교사로 삼는 것입니다.

개인 평가 및 자문 회의를 개최하다. 각 직원이 자신의 강점과 약점을 정확하게 평가할 수 있도록 지원합니다. 동시에 임무는 명확하며, 준수해야 할 모든 표준이나 규범에는 명확한 표현이 있다. 각 직원에게 성공적인 프로젝트에서 얻은 템플릿을 지침으로 제공하고 자신의 재능을 발전시킬 수 있도록 합니다. 필요한 경우, 그들과 함께 일하십시오. 모든 질문이나 완료된 작업에 대한 신속한 피드백을 제공합니다.

큰 작업의 경우 계획을 보면 작업의 범위와 목표를 이해하고 작업을 완료할 수 있는지 여부를 파악하는 데 도움이 됩니다. 직원들의 의견을 경청하면, 아마도 그들은 정확한 방법과 수단을 가지고 임무를 완성할 수 있을 것이다. 그러나 직원들이 좌절과 사기가 떨어지는 곤경에 빠지는 것도 막아야 한다.

질문 16: 당신과 같은 직위를 경쟁하는 직원들과 어떻게 지낼 수 있습니까?

답변 16: 자주 발생하는 불쾌한 상황입니다. 직원들은 항상 자신이 어떤 직위를 감당할 수 있다고 생각했고, 경영진은 아직 깨닫지 못했다. 따라서 다음과 같은 조사가 수행되어야합니다.

직원의 관리 능력을 발견하다.

평가 및 상태 보고서를 읽습니다.

직원들이 협력하지 않게 되면, 그들은 몇 가지 대안을 찾고, 다음과 같은 상황에 대해 개인적인 대화를 나누려고 합니다.

상황을 알아보다

직원들과 함께 그/그녀의 자질을 분석하면 그/그녀가 승진할 수 있다.

선행 협력의 필요성과 경영진이 협력 관계를 어떻게 중시하는지를 강조하다.

질문 17: 의사 결정과 업무 방식에 있어서, 당신은 당신의 부하들에게 얼마나 많은 자유를 줄 것입니까?

답변 17: 자유의 크기는 모든 사람의 기술과 전문 수준에 따라 달라집니다. 좋은 관리자는' 결과 지향적' 으로 팀이 광범위하게 소통할 수 있는 환경을 만들 수 있다. 어떤 경우든 각 직원은 프로젝트 및 비즈니스 목표와 관련된 주간 상태 보고서를 제출해야 하며, 관리자는 이를 검토해야 합니다. 이것은 조직 건설을 강화하는 데 도움이 되며, 모든 직원들이 자신이 완성해야 할 일에 투입할 수 있도록 한다. 질문 18: 은퇴할 직원을 어떻게 생각합니까?

답변 18: 곧 퇴직할 직원은 많은 정보를 제공할 수 있습니다. 사람은 모든 상업 지식과 인터넷을 폐쇄하기 전에 심사숙고해야 한다. 그래서 우리는 이 사람들의 능력을 이용해야 합니다. 그들은 특수한 기술에서 초보자에게 교사가 될 수 있습니다. 프로젝트가 이러한 기술을 최대한 활용할 수 있도록 주요 업무 흥미를 명확히 하고 비공식 채널에서 필요한 지원을 활용할 수 있습니다 (공식적이고 관료적인 방식으로 업무를 완료할 필요가 없음)

질문 19: 당신은 항상 지각하는 직원에게 무엇을 할 것입니까?

답 19: 좋은 관리자는 결과와 소요 시간을 통해 한 직원을 평가한다. 그러나 지각이 회사와 팀에 미치는 영향도 알아야 한다. 사람이 자주 늦으면 지도자가 이기적이라고 느끼게 되고 팀의 사기에 영향을 줄 수 있다. 이 사람

아마도 너는 기한 내에 임무를 완성할 수 있을 것이지만, 다른 사람의 진도에 영향을 줄 수 있다. 전문적인 기능에는 신뢰성이 포함됩니다. 다른 사람의 진보가 그들의 진보에 달려 있다면, 그들의 진보는 팀 전체에 매우 중요하다.

먼저, 이 직원들의 모델을 판단한다. 즉, 가끔 또는 항상. 둘째, 출석에 대한 회사 정책을 명확히 하고 지각과 관련 처리 방식을 확정한다. 직원들의 일이 시간표에 부합하는지, 그리고 그와 함께 일하는 사람들이 그가 지각한 것에 대한 반응을 알아야 한다.

마지막으로, 우리는 그들과 객관적인 대화를 해야 한다.

대화의 주제는 다음과 같습니다.

회사의 규칙과 제도

팀에 미치는 영향

개인 평가에 미치는 영향

일정을 강조하다

양해를 얻다

질문 20: 비용을 절감할 때 어떻게 사기를 북돋울 수 있습니까?

답변 20: 돈이 유일한 인센티브는 아닙니다. 사람들은 그들이 프로젝트에 긍정적인 기여를 했는지 알아야 한다. 따라서 소유권에 대한 자부심을 강조하고 사용자가 프로젝트 팀에 대한 좋은 인상에 대해 이야기할 수 있는 비즈니스 회의를 열어야 합니다. 동시에 사용자가 자신의 기능과 업무를 요약할 수 있도록 합니다. 교육은 인센티브입니다. 따라서 상태 회의는 비공식 교육 과정으로 사용될 수 있습니다. 비정기적으로 신기술에 대한 내부 세미나를 거행하다. 학원이 너무 비싸면 기술 동영상을 대여할 수 있습니다. 잡지를 구독하는데 많은 기술잡지들이 무료입니다. 훈련을 소홀히 하면 팀의 기분이 가라앉는다는 점을 기억해야 한다. 이것은 제품의 품질과 수량에 영향을 줄 것이다.

질문 2 1: 당신들은 어떻게 사람을 모집했습니까?

답 2 1: 우선 업무에 필요한 기술에 대해 설명하겠습니다. 지금의 수요를 이해하지 못하면 적당한 사람을 모집하기 어렵다. 다음 단계는 팀 구성원의 개성을 이해하는 것입니다. 팀에서 현재 부족한 기술이나 작업 방식을 나열합니다. 기존 직원 동원을 포함하여 이러한 모든 상황에 대해 인적 자원 부서와 논의합니다. 후보자가 도착했을 때, 기존 직업을 면접하여 그가 새 직위에 필요한 기술을 갖추었는지 알아보다.

질문 22: 당신은 팀의 개인적인 갈등을 어떻게 해결할 것입니까?

대답 22: 사람의 다른 성격을 구별한다. 직원들에게 각 스타일의 가치를 개별적으로 표현하다. 충돌 쌍방과 토론하고 불평이나 충돌의 원인을 분석하려고 할 때, 우리는 객관적인 태도를 취해야 한다.

질문 23: 컨설턴트를 어떻게 감독/관리합니까?

답변 23: 상담가도 사람이고 존중받아야 합니다. 그들은 또한 명확한 목표와 임무가 필요하다. 일주일에 한 번씩 업무 보고를 해서 근무 시간과 업무 완료 상황을 연계한다.

질문 24: 대외 원조를 어떻게 관리 할 것인가?

답변 24: 컨설턴트를 관리하는 것과 같습니다. 그러나 아웃소싱 협력을 담당하는 관리자가 있을 수 있습니다. 우선, 우리는 이 매니저와의 일상적인 회의를 조직해야 한다. 주간 업무 보고서와 결과물 사본을 꾸준히 작성하다.

질문 25: 당신은 항상 제때에 일을 끝내지 못하는 직원과 어떻게 일할 것입니까?

답변 25: 문제의 원인을 찾지 못하면 문제를 해결할 수 없습니다. 원인은 반드시 문제를 분석하거나 문제를 해결하는 능력이 떨어지는 것은 아니다. 관리 문제일 수 있습니다.

직원들은 적절한 훈련을 받지 못했을 수도 있고, 그의 일은 그의 능력을 넘어설 수도 있다. 또 다른 가능성은 이 사람이 해야 할 일이 너무 많아서 이런 일이 가장 중요하거나 납품 날짜를 모른다는 것이다.

위의 원인이 아니라면, 주의해서 관찰하고 원인을 찾아내야 한다. 예를 들어, 모든 사람이 문제가 있을 때, 그 사람을 찾아간다. 그런 다음, 이 사람의 일은 종종 수없이 중단되었다.

인간관계 기교

질문 26: 당신은 어떻게 사용자가 프로젝트의 각 단계에 참여하고 이해할 수 있도록 할 것입니까?

답변 26: 전체 프로젝트를 관통하는 프로토타입은 사용자 긍정을 얻을 수 있는 방법입니다. 사용자가 비용 효과 분석을 위해 유형 및 무형의 이익을 연구할 수 있도록 합니다. 사용자와 함께 테스트 데이터, 테스트 개요 및 수용 기준을 개발합니다. 이정표 상태 보고서와 업데이트/개정된 프로젝트 계획을 이메일로 보냅니다. 단계적으로 프로젝트를 점검하는 동시에 납품가능한 제품을 검사하다. 질문 27: 내부 및 외부 문제를 어떻게 발견하고 해결할 수 있습니까?

답변 27: 가능한 모든 출처에서 사실을 얻고 객관적으로 기록하십시오. 그런 다음 관계자의 참여로 스스로 문제를 해결하려고 노력한다. 이런 방법이 통하지 않으면 조직의 관리 구조에 따라 문제를 제기하고 가능한 해결책을 참조하세요.

질문 28: 당신은 어떻게 공급자의 일관된 지원을 받을 것입니까?

답변 28: 공급자가 관리 대상이 아니지만 다음과 같은 경우

존경을 받다

비즈니스 목표 이해

예매

공급을 계획에 대한 입력으로 사용하는 것은 그들에게 영향을 미칩니다.

설계에 참여하다

따라서 프로젝트 초기에 공급자 관리를 고려해야 한다. 비즈니스 목표 및 작업의 이점을 이해하는지 확인하십시오. 질문 29:' 몇 가지 규칙을 깨뜨릴 수 있다' 는 현상을 어떻게 처리합니까?

답변 29: 단순히 기술을 위해 어떤 기술을 채택하면 사용자나 지도자를 설득할 수 없습니다. 누구나 현상 유지를 바꾸는 변화에 저항할 수 있다. 그러나, 만약 당신이 기술과 상업적 이윤을 연결한다면, 사용자들은 당신의 건의를 지지할 것입니다.

질문 30: 다른 비즈니스 사용자가 다음과 같은 경우:

A) 수요 확정 거부

B) 생각을 자주 바꾼다.

C) 시간을 보내고 싶지 않다

비현실적인 기한을 견지하다

답변 30: 고객이 얼마나 어렵든 간에, 우리는 그들이 있기 때문에 우리가 직업을 갖게 되었다는 것을 기억해야 합니다. 그들은 고객입니다. 그들은 고도의 전문정신으로 충분히 존중받아야 한다.

그들이 우리의 일을 이해할 수 없기 때문에, 우리가 그들을 완전히 이해할 수 없는 것처럼, 소통은 더욱 복잡해진다. 따라서, 우리는 그 안에 포함된 내용을 계획하고 해석하는 데 시간을 할애해야 한다. 사용자들은 그들이 시간을 낭비하지 않고 성과를 거두고 있다는 것을 느낄 필요가 있다. 그들의 의도는 잘 이해된다. 원형은 유용한 도구이다. 사용자가 이해할 수 있는 유연한 화면을 제공합니다.

또 업무 스타일에 대한 이해도 중요하다. 인정을 거부하거나 끊임없이 생각을 바꾸는 것은 문제에 대한 무지나 미래에 대한 두려움에서 비롯될 수 있다.

사용자들은 일반적으로 it 직원과 시간을 보내는 것을 꺼린다. 이는 시간 낭비라고 생각한다. IT 직원들이 자신의 임무에 너무 신경을 쓰기 때문이다. 과거 납품된 제품의 내역을 점검해야 한다. 사용자가 여러 번 왔지만 가치 있는 결과물을 볼 수 없다면 더 많은 시간을 보내는 것을 거부할 것이다. 이런 경우, 너는 자신이 잘하는 업무 영역에서 프로젝트를 해야 사용자의 존경을 받을 수 있다.

한 시간 동안의 수요 토론회를 열어 특별한 문제를 토론하다. 회의가 끝날 때, 사용자에게 다음에 무엇을 할 것인지 (그리고 지식을 얻을 수 있도록) 알려 준다. 사용자의 의견은 회의록에 기록됩니다. 이것들은 사용자들로 하여금 그들의 의견이 들렸다고 느끼게 하고, 그들이 잘못을 바로잡도록 허락할 것이다.

한 프로젝트는 종종 사용자의 업무 요구를 경제적으로 충족시키지 못해 취소된다. 만약 당신이 프로젝트 전체에서 사용자와 효과적인 소통을 유지한다면, 그들은 그들의 요구가 점차 충족되고 있다는 것을 알게 될 것이다. 프로젝트가 지연으로 인해 취소되는 경우는 거의 없습니다. 범위의 변화에 주의하다. 추가 작업을 원래 기간에 추가하면 비현실적인 기간이 발생합니다. 질문 3 1: 프로그래밍 없이 일하지 않는다고 생각하는 환경에서 어떻게 일하십니까?

답변 3 1: 사용자가 자신의 비즈니스 목표를 이해한다고 생각한다면, 그들은 더 일찍 프로그래밍을 시작하기를 원합니다. 수요 문서를 그들이 이해할 수 있는 형식으로 만들고, 당신이 무엇을 알고 있는지, 무엇을 하고 있는지 알 수 있는 개방적인 의사 소통 방식을 제공한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 또한 프로젝트 계획, 상태 보고 및 프로토타입을 통해 프로젝트 진행 상황을 나타낼 수 있습니다. 사용자가 요구 사항, 원형 및 상태 보고서를 검토하여 프로젝트에 참여하게 합니다.

방법론 지식

질문 32: 라이프 사이클은 무엇이며 그 기능은 무엇입니까?

A 32: 개발 또는 유지 관리 라이프 사이클은 특정 프로젝트의 시작, 중간 및 완료를 설명하는 방법입니다. 라이프 사이클에는 특정 목표를 달성하는 모든 단계, 임무 및/또는 활동이 포함됩니다. 각 활동에는 특정 방법이 있을 수 있습니다. 예를 들어, 데이터 모형을 만드는 것은 제임스 마틴스의 모델링 방법을 따를 수 있습니다. 객체 모델링은 Ivan Jacobson 메소드를 사용할 수 있습니다. 라이프 사이클은 모든 방법을 사용하여 비즈니스 목표를 달성합니다.

질문 33: 프로젝트 계획에 포함되어야 할 단계, 활동 및 결과물을 설명하십시오.

답변 33: 프로젝트 계획에는 다음 단계가 포함되어야 합니다 (폭포/선형 순서 아님).

프로젝트 관리:

일반적인 활동: 많은 사람들이 프로젝트 계획 개발 및 유지 관리, 상태 회의 및 보고, 평가 자료 수집 및 보고, 프레젠테이션 자료 작성 및 상위 및 사용자에게 시연하는 등 시간이 많이 걸리는 내부 프로젝트 관리 활동에 참여하는 것을 잊고 있습니다. 일반적인 제공: 프로젝트 계획, 상태 보고서, 평가 보고서 (예: 기능 포인트 수)

수요 분석:

일반적인 활동: 범위를 정의하고, 비용과 이익을 예비 분석하고, 권장사항을 작성합니다.

일반 제공: 범위 문서, 물리적 및 논리적 분석, 엔티티 다이어그램, 비용 이익 분석, 비즈니스 규칙 선언, 작업 정의 및 개요 설명.

디자인:

일반적인 활동: 개발 및 테스트 환경 구축, 논리적 모델 개발, 기술 시스템 설계 및 구현 계획

일반적인 제공: 논리적 데이터 모델, 이벤트 모델, 객체 모델, 네트워크 모델, 물리적 설계, 개발 환경에 적합한 사양, 수정된 사양, 테스트 계획 및 흐름도

개발:

일반적인 활동: 코딩, 단위 테스트 및 사용자 문서 작성

일반적인 제공: 테스트 지침, 절차 설명서 및 절차

테스트:

일반적인 활동: 소프트웨어 및 하드웨어 테스트, 선형 테스트, 시스템 테스트, 통합 테스트, 회귀 테스트 및 병렬 테스트. 일반적인 제공: 테스트 결과, 문제 보고서 및 추적 기록.

구현 및 지원:

전형적인 활동: 포장의 첫 번째 단계의 결과; 훈련.

일반적인 제공: 문제 보고서 프로세스.

검사:

일반적인 활동: 제공 후 3 ~ 6 개월 동안 목표 비용, 개발 작업 및 표시/보이지 않는 수익을 검사합니다. 일반적인 제공: 구현 요약 보고서

질문 34: 프로토타입은 프로젝트 수명 주기의 어느 단계에서 제작해야 합니까?

A 34: 전체 프로젝트를 통해. 내가 그것을 볼 때 나는 믿을 것이다. 검증 기능, 비즈니스 규칙, 사용자 요구 사항 데이터 및 테스트를 위한 좋은 도구이기 때문입니다. 주목할 만하게도, 원형은 조잡하게 남조된 제품이 되지 않을 것이다. 프로토 타입은 좋은 유지 보수가 필요합니다. 프로토타입은 프로세스와 데이터가 불완전한 경우 창 간의 탐색 관계를 표시할 수 있어야 합니다.

질문 35: 프로젝트 수명 주기 동안 클라이언트/서버 기반 개발과 메인프레임 기반 개발의 차이점은 무엇입니까?

답변 35: 클라이언트/서버 기반 개발 프로젝트는 모든 부분을 계획하는 추가 작업이 필요합니다. 계획의 각 섹션에는 이벤트, 데이터 및 네트워크 위치에 대한 검사가 포함되어야 합니다. 서버/클라이언트 배포는 사용자의 요구에 따라 결정되어야 합니다. 서버/클라이언트 환경에서는 모양 모델링 기술과 그래픽 인터페이스 프로토타입을 만드는 결합 및 방법을 사용해야 합니다.

질문 36: 수리 프로젝트에서 어떻게 품질을 관리하고 보증합니까?

답변 36: 유지 보수 자체는 부정적인 의미가 있습니다. 많은 회사들이 유지 보수 작업이 좋지 않다고 생각하는데, 이것이 두 번째다. 그것은 돈이 필요하고 기존 어플리케이션에 대한 끊임없는 수정이다. 유지 보수에도 수명 주기가 있다는 것을 이해해야 합니다. 따라서 유지 관리 활동의 통제와 품질 업무를 중심으로 계획을 세워야 한다. 새로운 개발 계획에는 제품 제공 및 각 임무에 지정된 시간이 포함됩니다. 프로젝트 계획은 수요의 변화를 고려해야 한다. 이를 통해 프로젝트 관리자와 사용자는 변경이 프로젝트 진행에 미치는 영향을 확인할 수 있습니다.

유지 보수 단계/활동은 다음과 같습니다.

변경 확인 (제품 문제 발생 여부, 새로운 기능 추가 여부, 기술 플랫폼 변경 여부)

공식 기록 변경,

변경 사항을 확인하고 변경 크기를 초기에 추정합니다.

기존 변경 사항의 우선 순위를 지정합니다.

변화 분석,

변화를 프로그래밍하고,

변경 사항 및 시스템에 미치는 영향에 대한 시스템/회귀 테스트를 수행합니다.

사용자가 변경 사항을 확인합니다.

제품 제출,

생산。

질문 37: 객체 지향 개발과 기존 개발 방식은 관리 기술에서 어떤 차이가 있습니까?

답변 37: 객체 지향 프로젝트 팀 멤버가 적고 팀 멤버가 창조적일 필요가 없습니다. 중요한 것은 기술과 개인의 역할이다. 각 멤버는 프로젝트의 여러 단계에서 서로 다른 역할을 수행해야 합니다. 따라서 각 구성원은 반드시 자신의 장단점을 알아야 한다. 한 명 이상의 개인을 둘러싼 역할은 다음과 같습니다.

디자이너 (시스템의 전체 구조)

추상 엔지니어 (클래스 및 클래스 패밀리)

응용 프로그램 엔지니어 (완료 클래스와 어셈블리 클래스 간의 메시지)

전통적인 개발 방법으로 인해, 개인의 역할은 서로 바꿀 수 없다. 소프트웨어 개발은 개인의 노력의 결과이다. 가장 우수하고 똑똑한 사람들로 구성된 팀도 같은 목표를 위해 노력할 수 없다면 가장 간단한 프로젝트를 성공적으로 완료할 수 없다.

질문 38: 직원 관계 처리, 프로젝트 관리, 서류 작업 간에 시간을 어떻게 분배합니까?

대답 38: 사람은 가장 소중한 재산이므로 시간이 가장 많이 걸린다. 그러나 프로젝트 관리자는 다음과 같은 순서에 유의해야 합니다.

비즈니스 목표,

회사의 목표,

프로젝트,

팀,

개인,

기술 및 방법의 변화

질문 39: PM-CMM 이란 무엇입니까?

답변 39: 인력 관리 역량 성숙도 모델 PM-CMM 과 CMM 은 모두 카네기멜론 대학 소프트웨어공학연구소가 개발한 개념 모델입니다. 프로젝트 관리는 인적 자원 관리를 위한 조직 방법을 제공합니다. 이 다섯 가지 레벨은 다음과 같습니다.

무작위: 인사 관리에는 일관성이 없습니다.

반복 가능: 조직에는 인사 관리에 대한 정책과 지침이 있습니다.

명확성: 인사 관리 및 비즈니스 특성과 결합,

측정 가능: 인사 관리는 목표를 통해 수량화할 수 있습니다.

최적화: 조직적으로 인사 관리 수준을 지속적으로 높이다.

요약

성공한 팀은 다양한 기술, 재능, 작업 스타일 및 지식을 갖춘 회원으로 구성된 사기가 높은 팀입니다. 프로젝트 관리자의 임무는 이 사람들을 팀으로 결성하고 동기를 부여하는 것이다. 이 글은 일반 개념, 용어 및 면접의 일반적인 문제를 복습하여 면접을 준비한다. 어떻게 프로젝트 매니저를 잘 할 것인가에 대하여, 여러분은 자신의 지식과 경험에 근거하여 답을 정리할 수 있습니다. 아무리 대답해도 네가 지원한 직장에 좋은 인상을 주려고 노력해야 한다. 우리는 긍정적인 태도로 그것을 직면해야 한다. 인사 관리를 위주로, 좋은 기술 배경을 가지고 있어야 한다. 상식, 자신감, 듣기, 의사 결정 능력을 갖추어야 한다.