중국 관광업 개혁개방의 중요한 상징 중 하나로 섭외호텔은 최근 20 년간의 발전을 거쳐 시도적 발전에서 성숙한 운영과 빠른 확장의 새로운 시대로 접어들었다. 이 호텔들은 외빈시장만 주목하는 것에서 국내 국제시장까지, 대도시에서 2 급 도시로, 연해 지역에서 내륙 지역으로의 전환을 실현하여 중국 호텔업에 전방위적인 영향을 미치기 시작했다. 외국 상인들이 호텔을 성공적으로 운영하는 이유는 우대 정책뿐만 아니라 인적 자원을 최대한 활용해 경쟁 우위를 확보하는 전략에도 있다. 현재 중국 대륙에는 샹그릴라, 휴일, 쉐라톤, 메리어트, 힐튼과 같은 외국이 관리하는 주요 그룹 호텔이 몇 개 있다. 인적 자원 관리에 대한 경험은 우리의 연구에 합당합니다.
첫째, 고용 시스템은보다 유연하고 과학적입니다. 지방정부의 지원으로 국제적으로는 외자관리호텔 인재 채용에 제한이 거의 없으며 계약제 시행으로 인력 채용과 해고가 더욱 유연해졌다. 특히 정실 관계의 영향이 적고 인사가 더 과학적이다.
둘째, 외국 관리형 호텔은 일반적으로 직원 훈련을 중시한다. 거의 모든 외자 관리 호텔에는 독립 교육 부서가 있으며, 전문 교육 학교를 설립하거나 국내외 관련 기관에 연락하여 직원을 교육하여 교육을 통해 직원의 자질을 높여 호텔 경쟁력을 높이고자 합니다.
셋째, 직원 대우 방면에서 외자 관리 호텔은 약간 후하다. 첫째, 현지 직원에게 지급되는 임금은 기본적으로 업계 평균보다 높거나 같다. 둘째, 자신의 경영 실적에 따라 중국 직원의 인센티브 계획에 대해 더 쉽게 결정을 내릴 수 있다. 많은 중국인들이 관리하는 호텔은 투자의 주요 원인으로 상사의 승인이 필요한 경우가 많기 때문에 기업이 스스로 결정을 내리기가 어렵다.
넷째, 인재 현지화 전략이 성공적으로 시행되었다. 1980 년대 초 중국 주요 호텔그룹의 외국인 직원 수는 150 명으로 전체 직원 수의 10% 를 차지했다. 1990 년대에는 중국 관리 인재가 성숙함에 따라 많은 외자관리 호텔이 인재 현지화를 성공적으로 실현하여 외자관리 호텔의 경쟁력을 유지하는 핵심 전략이 되었다.
성숙한 인적자원 관리 정책 시행으로 인해 대부분 외력이 관리하는 호텔은 중국 대륙 시장에서 강한 경쟁력을 확보했지만, 외부에서 관리하는 호텔 인적자원은 실제 관리에 문제가 남아 있다.
첫째, 문화적 차이로 인한 급여 모델은 구현하기 어렵다. 개인 성과 보상 제도는 외국 호텔업의 보편적인 관행이다. 직원의 성과에 대한 효과적인 평가를 바탕으로 보상 포상과 평가 결과가 연계되는 제도를 실현하여 직원들의 업무 적극성을 극대화하고 직원의 잠재력을 충분히 발휘한다. 그러나, 중국의 대부분의 직원들은 현재 업무와 연계된 급여 모델에 만족한다. 중국 전통문화의 영향으로 중국인들은 인간관계의 조화가 중요하다고 생각하는데, 이런 평균주의 분배 모델은 조화로운 인간관계만 유지할 수 있고, 개인 성과임금제도는 이런 조화를 망칠 수 있어 시행이 방해받고 있다.
둘째, 직원의 질이 낮아 발생하는 서비스 품질 문제. 우리나라 호텔 종업원의 자질이 크게 향상되었지만 국내외 손님들이 날로 개인화하는 수요에 비해 호텔 종업원의 자질과 기술은 아직 요구 사항을 훨씬 충족하지 못하고 있다. 주된 이유는 직원들의 학력이 보편적으로 낮고 외국어와 같은 필요한 기술을 습득하지 못했기 때문이다. 그리고 전통적인 관념의 영향으로 대부분의 직원들은 자신의 일에 대해 정체성이 없고, 자신이 서비스업이라고 생각하며, 상응하는 직업윤리와 직업소양이 부족하여 서비스 태도와 기술이 만족스럽지 못하므로 호텔 직원의 자질이 시급히 향상되어야 한다.
셋째, 직원 이직으로 인한 인재 유출. 외자관리호텔 고용제도의 개방성과 유연성으로 직원 이직률이 줄곧 높다. 1990 년대에는 다소 하락했지만, 손실이 주로 중고급 직원들, 특히 대학생이 이직하는 비율이 높아 많은 호텔 인적자원부가 직원을 채용할 때 대학생보다 직업대학 학생을 선호하는 경향이 있다는 우려가 제기되고 있다. 직원들의 자질이 높지 않은 호텔 업계에 있어서는 의심할 여지 없이 설상가상이다. 이것은 악순환이다.
넷째, 중국 관리 인재가 진정으로 성숙하려면 아직 시간이 오래 걸린다. 많은 중국 관리 인재들이 풍부한 실무 경험을 가지고 있지만, 교육 수준이 전반적으로 낮기 때문에 그들의 의사 결정 능력, 관리 능력, 전반적인 전략은 더욱 향상되어야 한다. 특히 해외 학습과 업무 경험이 부족하고 동서양 제도와 문화에 대한 깊은 이해를 가진 고급 인재가 부족하다. 그리고 일부 직원들은' 외국을 위해 봉사하고, 국내를 위해 봉사하지 않는다' 는 점도 중국 관리자들의 업무에 어느 정도 장애를 가져왔다.
다섯째, 직원 교육은 종종 원하는 결과를 얻지 못합니다. 대부분의 직원들은 자발적으로 교육을 요청하지 않고 호텔 일정에 따라 참가함으로써 교육이 형식으로 흘러가 원하는 효과를 얻기가 어려울 수밖에 없다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) 훈련팀의 구성, 훈련 내용, 훈련 계획의 안배만 근본적으로 해결한다. 직원들의 교육 시간, 내용, 형식에 대한 요구를 만족시키다. 직원들의 훈련 참여 적극성을 동원하기 위해 호텔 발전을 위해 자격을 갖춘 인재를 양성하다.
문화적 차이로 인한 경영 마찰. 외국 경영 호텔의 외국인 직원 관계
전반적으로 조화롭지만 문화적 차이로 인한 문제도 있다. 다행스럽게도 외국인 매니저는 국제 임무에서 다문화 훈련을 받아 문화적 차이로 인한 갈등을 낮은 수준으로 낮췄다.
과학적 인적자원 시스템 이론은 사람이 천성적으로 근면하다고 가정하고, 개인이 무제한으로 발전할 수 있는 정상적인 환경에서 사람은 능동적이고 독립적이며 자립할 수 있으며, 직원들은 조직이 직면한 여러 가지 문제를 해결하기 위해 풍부한 지혜와 혁신 정신을 가지고 있다. 이러한 가정 하에서 호텔은 직원을 유지하고 직원들에게 최대한의 동기를 부여하는 동기는 합리적인 급여, 유망한 직업 전망, 즐거운 근무 분위기, 지속적인 학습 및 개선 기회로 요약할 수 있다. 따라서, 위의 몇 가지 점을 감안해 볼 때, 필자는 호텔 인적자원 관리자들이 다음과 같은 몇 가지 측면에 각별히 주의를 기울여야 한다고 생각한다.
첫째,' 성격 특성 취업법' 을 채택한다. 부적절한 직원 선택은 직원 이직, 직원 손실의 주요 원인으로 호텔 인적자원 관리 비용의 증가로 직결된다. 이에 따라 호텔은 직원을 선택할 때 먼저 공석을 세분화하고 직원의 특성에 따라 성격 요구 사항에 맞는 직원을 선택해야 한다. 또한 열정적이고 즐겁고 우호적인 직원을 고용하는 것은 언제나 올바른 선택이다. 리스칼튼 호텔은 고도의 예측법을 사용하여 직업 후보를 확정했다. 개성채용법' 의 세심한 선발을 거쳐 각 직위의 직원들은 모두 효율적이다. 그들은 고객 만족을 위한 노력을 아끼지 않을 뿐만 아니라, 자신의 업무 분야 계획에도 참여할 수 있다. 지난 몇 년 동안 리스칼튼 호텔의 직원 이동률이 거의 절반으로 줄었다.
둘째, 핵심 역량을 인적 자원 시스템에 이식하여 전통적인 급여 설계 이념을 완전히 바꾸다. 전통적인 급여 제도는 직원들의 불만을 해소할 수 있을 뿐, 직원들에게 동기를 부여하는 목적을 달성할 수는 없다. 따라서 급여는 직원의 업무 동력을 자극하기 위해 역량 및 업무 성과와 연계되어야 합니다. 우선 호텔 경영 전략을 명확히 해야 한다. 예를 들어 홀리데이 호텔의 경영 전략은' 영업액 증가, 경영 성공, 기능 재건 및 통일, 호텔 기초 강화, 우수한 기업 문화 육성, 전략적 우위 발굴' 이다. 이어 면접에서 발견된 개인능력을 인증해 호텔 경영 전략의 성공에 도움이 된다는 것을 증명했다. 그런 다음 핵심 역량을 인적 자원 시스템과 통합하면 역량만 모든 시스템에 완전히 통합될 수 있습니다. 채용, 교육, 성과 평가, 보상, 리더십 개발, 승계 계획, 경력 계획 등 가장 큰 성공을 거둘 수 있습니다. 마지막으로, 능력을 바탕으로 보상 체계를 구축하고, 능력 체계를 신입사원의 인지환경에 도입하고, 호텔에 대한 기대를 분명히 한다. 홀리데이 호텔의 에너지 사용 체계는 해외 자회사의 기업 문화를 성공적으로 개조하여 인적 자원 전략이 회사 전략 및 보상 체계와 일치하도록 했다. 지난 5 년 동안 이윤은 계속 증가하고 있고, 고객 만족도는 높고, 직원 이직률은 낮다.
셋째, 직원 경력 계획. 호텔은 각 직원을위한 경력 개발 계획을 설계해야합니다. 특히 대학생 등 자질이 높은 인재의 경력 발전에 대한 명확한 계획이 있어야 미래의 발전 방향과 목표를 볼 수 있다. 채용할 때는 잠재력이 있고 호텔 업무를 사랑하는 대학생을 골라야 하며, 그들의 성격 특성과 취미에 따라 한 부서에 배정하여 한동안 기층 업무 단련을 해야 한다. 만약 그들이 일정한 지표에 도달하여 심사를 통과하면, 일정한 직위로 승진할 수 있다. 이런 식으로, 끊임없는 연마와 훈련을 통해, 그들은 반드시 호텔을 위해 우수한 관리 인재를 만들 수 있을 것이다. 외국의 관리회사도 해외 훈련 경험을 제공할 수 있는데, 이런 직업발전계획은 당연히 대학생들의 환영을 받을 것이다. 예를 들어, 미국 홀리데이 그룹은 피스에 홀리데이 호텔 대학을 설립했으며, 홀리데이 그룹의 관리자들은 그곳에서 2 ~ 5 주 동안 공부해야 합니다. 쉐라톤 그룹은 전 세계 3 대륙에 5 개의 교육 센터를 운영하고 있으며, 훈련 중 고위 경영진을 보유하고 있다. 이런 훈련은 인재를 유지하고 격려하는 데 도움이 될 것이다.
넷째, 교차 훈련. 교차 교육은 직원들이 추가 서비스 기술 교육을 받아 하나 이상의 업무 요구를 충족시키는 교육 방식이며, 점점 더 많은 서방 호텔에서 인력의 자질 우위를 유지하고 서비스 품질과 경쟁력을 향상시키는 중요한 수단으로 인식되고 있습니다. 교차 훈련의 실시는 호텔이 비용을 더 효과적으로 통제할 수 있도록 돕고, 관광 성수기 업무량이 갑자기 증가하거나 직원의 병, 휴가, 고객의 추가 수요가 있을 때 호텔의 일자리 공석을 제때에 메울 수 있도록 도와준다. 직원들의 이직률도 낮출 수 있다. 한편으로는 직원들이 훈련으로 인한 도전을 좋아해서 같은 일을 오랫동안 반복하는 것에 대한 지루함을 줄이고 신선함을 높였기 때문이다. 한편, 직원들은 전문성과 효율성이 크게 향상되어 인적 자본을 절약하고 임금이 올랐다. 교차 교육 관리 모델을 채택한 후 메리어트 호텔 그룹은 대규모 감원 정책을 실시하여 관리직을 30% 줄이고 인적자원의 투자비용을 낮추며 연간 순이익이 6543 억 8+0 억 달러를 늘려 직원 규모를 최적화했다. 웨스틴 호텔에서 교차 훈련을 실시한 후, 높은 자질의 직원과 양질의 서비스가 고객 피드백을 받아 82% 의 손님이 웨스틴에 재입주할 계획이 있고 87% 의 손님이 웨스틴을 다른 사람에게 추천할 준비가 되어 있다는 사실이 확인됐다. 이는 교차 훈련의 타당성과 효율성을 입증한 것이다.