프로젝트 구조에는 다음과 같은 이점이 있습니다.
1. 프로젝트 구조는 조직의 정상적인 운영에 영향을 주지 않고 프로젝트의 효과적인 구현을 보장합니다.
프로젝트 팀의 유일한 임무는 프로젝트 목표를 달성하는 것입니다. 프로젝트 관리자와 팀 멤버는 원래 부서의 업무에 관계없이 모든 에너지와 시간을 프로젝트에 투입할 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 예산을 독립적으로 통제할 수 있고, 프로젝트 내부 결정은 다른 기능 부서의 간섭을 받지 않으며, 프로젝트 목표는 쉽게 달성할 수 있습니다. 프로젝트 팀은 다른 기능 부서와 독립적이며, 인력 업무 교차 및 이중 관리 문제가 없으며, 다른 부서의 정상적인 운영에 영향을 주지 않으며, 다양한 프로세스와 시스템에 영향을 주지 않습니다. 일반 프로젝트 관리자는 부서 관리자의 보이콧을 받지 않습니다. 조직의 모든 사람들은 프로젝트를 이해하고 동일한 목표를 위해 노력합니다. 이를 통해 프로젝트 조직은 프로젝트 관리 전문가 양성에 도움이 되는 충분한 프로젝트 관리 자원을 확보할 수 있습니다.
프로젝트 관리자는 프로젝트에 대한 전적인 책임이 있습니다.
그는 프로젝트 계획을 세울 책임이 있다. 크고 복잡한 프로젝트에서는 기술 부매니저, 생산 부매니저, 수석 엔지니어를 각각 배치하여 관리 책임을 맡을 수 있습니다. 프로젝트 구현 과정에서 필요한 경우 인력 조정, 자원 구성, 구매 결정, 품질 조치 결정 등을 수행합니다. 프로젝트 관리자는 다양한 정보를 분석하여 신속하게 의사 결정을 내리고 관련 팀에 전달할 수 있습니다. 실제로 일부 기업은 표면적으로 프로젝트 시스템 아키텍처를 구현하고 있지만 프로젝트 관리자의 직권은 적절하지 않을 수 있습니다. 예를 들어, 재권은 기업 재무 부서에 의해 통제되고 자원 배분은 기능 부서에 의해 통제됩니다. 복잡한 프로젝트에서는 프로젝트 관리자의 권위가 매우 중요합니다. 프로젝트에 많은 불확실성이 있고 구현 과정에서 처리해야 할 많은 문제가 있기 때문입니다. 의사결정권이 프로젝트 관리자에게 위임되지 않고 매사에 기업 임원에게 물어보면 업무 효율이 떨어질 수밖에 없고 공사 기간은 크게 영향을 받을 수밖에 없다.
3. 프로젝트 팀 내 교차 기능 영역의 통합 수준은 매우 높아서 각 학과 간에 밀접한 협력이 있다.
프로젝트에 참여하는 모든 사람들은 부서 관리자의 지휘가 아니라 프로젝트 관리자의 안배로 일하기 때문에 서로 다른 전문가 간의 소통이 매우 편리하다. 예를 들어, 신제품 R&D 프로젝트에서 구매 엔지니어와 가공업자는 디자이너가 부품 설계 시나리오를 할 때 토론에 참여합니다. 처리 조건이 부족하거나 원자재 가격이 너무 높으면 디자이너는 설계 방안을 조정할 수 있다. 관리 소프트웨어 구현 프로젝트에서 데이터 수집은 기본 작업입니다. 수집 엔지니어는 비즈니스 프로세스 및 통계 분석의 필요에 따라 데이터 수집 템플릿의 내용과 구현 단계를 합리적으로 파악하여 한 번에 데이터를 수집하고 구현 요구 사항을 충족할 수 있도록 구현 컨설턴트와 협력해야 합니다.
팀 목표는 단일이며 프로젝트는 빠르게 진행됩니다.
각 프로젝트 참가자에게 프로젝트 목표 달성은 공동의 사명이다. 원래 부서와 분업은 다르지만 모두 프로젝트 목표에 기여하고, 더 이상 프로젝트 조직 밖의 임무를 맡지 않는다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀의 내부 건설에 유리하고, 직원들이 프로젝트에 참여하는 동력과 응집력을 높이고, 프로젝트 계획의 효과적인 구현을 촉진합니다.
프로젝트 기반 조직에도 몇 가지 단점이 있습니다.
첫째, 비용이 많이 들고, 자원이 반복적으로 할당되고, 규모의 경제를 잃는다.
일정 수의 프로젝트 팀을 구성하고 유지 관리하는 데 많은 비용이 듭니다. 프로젝트 멤버 및 기타 자원은 모두 고정되어 있기 때문에 한 프로젝트에서 정규직으로 자원을 여러 프로젝트에서 공유할 수 없으므로 각 프로젝트 그룹에 특수 자원을 지정해야 합니다. 이런 식으로 기업들은 너무 많은 프로젝트 전문가를 고용할 수 있다. 예를 들어, 야금 업계 전용 송풍기 제조업체는 철강 업계의 수십 개 고객과 열쇠 교환 엔지니어링 계약을 체결했습니다. 계약마다 프로젝트 팀을 파견해야 하는데, 일자리 설정과 인원 요구는 모두 비슷하다. 고객이 전국 각지에 분포되어 있기 때문에 프로젝트 팀 간에 자원을 공유하기가 어렵다. 기업은 이들 프로젝트 그룹에 대해 인력과 물력을 따로 배치해야 한다. 기업의 직원 수는 프로젝트 수가 증가함에 따라 확대된다. 프로젝트가 많은 경우 인적 자원을 최대한 활용할 수 있고 프로젝트가 적은 경우 자원이 낭비된다.
둘째, 기술이나 지식의 축적을 유지하기가 어렵다.
한 프로젝트가 완료되면 프로젝트 멤버가 다른 프로젝트로 이전하거나 직장을 잃을 수 있으므로 통합 지식 기반을 형성하기가 어려울 수 있습니다. 프로젝트 구성원의 전문 지식은 직원들의 손에 달려 있으며, 직원들이 떠날 때 자신의 전문 지식을 빼앗아 간다.
셋째, 프로젝트 인력과 상급 조직의 기술 교류가 제한되었다.
직선 부서에서 전입한 인원] 이 프로젝트 멤버가 된 후 더 이상 원래 부서 멤버가 아니다. 부서 임무가 프로젝트 임무와 일치하지 않기 때문에, 원래 부서는 전입 인원에 대한 기술 교류나 지도를 할 의무가 없다. 개인이 기술적인 어려움에 직면했을 때, 개인적인 관계로 이전 동료들에게 도움을 청할 수밖에 없다.
넷째, 프로젝트가 끝날 때 팀 구성원의 업무 조직.
그들을 필요로 하는 새로운 프로젝트가 없다면, 그들의 취업은 문제가 될 것이다. 직원들의 적극성에 영향을 줄 수 있는 해결책이 없다면 비공개로 일자리를 찾고 새 직장에 채용되면 떠날 것이다. 프로젝트 팀 구성원은 기업 전체가 아닌 프로젝트를 서비스 대상으로 하는 경우가 많습니다. 프로젝트가 완료되면, 그들은 새로운 도전을 찾고, 기업에서 일하기를 원하지 않는다.