這種精神是他剛進入計算、制表和記錄公司時形成的。當時，該公司擁有65，438+0，200名員工。由於內部氛圍不好，員工之間不團結，許多老員工更喜歡欺負新人。針對這壹缺點，華生提出了三點要求:第壹，每個人都必須得到尊重；第二，我們必須為用戶提供盡可能好的服務；三要創造最好最好的成績。這些措施極大地激發了全體員工團結進步的熱情。

也許今天。類似的口號在無數次重復後已經成為空洞的陳詞濫調。但在半個多世紀前，它確實起到了凝聚人心、鼓舞士氣的作用。沃森不只是說說而已。他用實際行動證明了他對員工的愛。他深知“精神和物質兩手都要硬”，在IBM開創了終身雇傭制。消除了後顧之憂的員工願意為公司竭盡全力。沃森率先在工廠附近建立了壹個鄉村俱樂部。包括兩個高爾夫球場和壹個射擊場。IBM的任何員工都可以參加並使用它，只需每年支付壹元會員費。

沃森的管理並不深刻，但真正執行起來並不容易。能夠將直來直去的管理理念付諸實踐正是他的過人之處。半個世紀後的80年代。為了探究在與日本企業的競爭中節節敗退的原因，美國人曾經組織產業界和學術界的人士前往日本學習所謂的日本式管理。但我驚訝地發現，日本的管理經驗最初來自IBM的沃森。我想他們當時壹定非常困惑和驚訝。

在華生的身上，專制與善良同時並存。他對女性員工和藹可親，努力滿足她們的要求，而且不要求著裝，因為如果他想家，他可以調動工作；但在其他時候，他嚴厲、專橫、粗魯，除非是建設性的建議。他是壹個預言家，後工業社會的奠基人，具有家長式的遺產和工業社會的開放性和敏感性。他不僅管理企業，而且用思想塑造了壹種精神，這就是為什麽所有人都如此尊重他。

1956年，托馬斯·沃森去世，享年82歲。他的兒子小托馬斯成功地將IBM轉變為壹家計算機公司，並贏得了信息產業的主導地位。托馬斯·沃森確實應該感到滿意。那個還在騎馬車的孩子不僅擁有了他想要的壹切，還幫助美國從馬車時代發展到了後工業時代？從鄉鎮社會到管理社會。