성과 면접을 잘 하는 방법

1, 듣기 기술

1) 적절하고 긍정적인 얼굴 표정. 각 부하는 1 차 성과 면접 전에 좋은 상상력을 갖게 될 것이며, 상급자가 더 많은 문제를 해결하거나 더 많은 지도와 도움을 줄 수 있기를 바랍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 아랫사람이 자신의 일을 설명할 때 적절하고 긍정적인 표정을 짓고 고개를 끄덕여 아랫사람의 의견에 동의한다는 것을 표시하면 아랫사람이 자신감을 쌓고 면접의 적극성을 높이는 데 도움이 되며, 아랫사람이 평소 하고 싶지 않은 말을 할 수 있는 용기를 갖게 된다.

2) 부정적인 감정을 암시하는 행동을 피하십시오.

3) 자연스럽고 개방적인 자세. 상사와 일대일로 소통할 때 부하들은 항상 긴장하고, 상사의 생각을 헤아릴 수 없고, 상사의 가볍고 자연스러운 표현은 부하들이 긴장감을 덜어주는 데 도움이 된다.

4) 부하 직원을 함부로 방해하지 않는다.

2. 평가 기술

1) 적게 묻자: 80/20 법칙. 전체 성과 면접 과정에서 부하 직원의 진술 시간은 80%, 상급자의 진술 시간은 20% 를 차지했으며, 이 20% 의 시간은 부하 직원에게 질문하는 것이 더 많았다. 이것은 하나님이 인간을 창조하셨을 때 그들에게 입과 귀를 주어 더 많이 듣게 하신 것과 같다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) 적게 듣고 많이 들어라, 상급자가 하급자의 생각을 충분히 이해하고, 그들이 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있도록.

2) 전파의 중심은 우리에게 있다. 성과 면접 과정에서' 너' 와' 나' 를 사용하지 말고' 우리' 를 많이 사용하세요. 이런 주장은 상급자가 그의 사회적 지위를 떨어뜨렸다는 것이다. 이는 그와 부하들이 같은 전선에 있다는 것을 보여 주고, 그들 사이의 친밀감을 높이고, 그들 사이의 긴장감을 떨어뜨렸다는 것이다.

3) 평가 결과를 판단하는 대신 설명하십시오. 묘사와 판단의 본질적 차이는 묘사가 사실만을 설명하는 것이고 판단은 사실에 근거한 결론이라는 것이다. 성과 면접에서 우리는 부하 직원의 업무 사실을 설명하고, 사실에 반영된 장단점을 분석하기만 하면 되며, 부하 직원의' 좋음' 이나' 좋지 않음' 을 단순히 판단하는 것이 아니다. 이런 판단은 부하 직원에게 의미가 없고, 상급자가 문제를 해결할 수 없다고 생각하게 하고, 앞으로의 성과 면접에서 저촉감을 불러일으키기 쉽다.

4) 평가는 구체적이어야 한다. 부하 직원을 평가할 때는 반드시 구체적이고 명확하게 자신의 장단점, 특히 단점을 깊이 분석해야 한다. 상부에서 하급자에게 몇 가지 장점과 단점만 열거하면 하급자가 성과 면담의 의미를 깊이 이해할 수 있을 뿐만 아니라 하급자의 개선에 효과적인 역할을 하기 어렵다.

5) 평가할 때 진보와 부족함을 모두 지적해야 한다. 성과 면접에서 장점만 얘기하고 단점에 대해 이야기하지 않으면 부하 직원을 자만하게 하기 쉬우며 단점 개선에 불리하다. 반대로 단점만 말하고 장점을 따지지 않으면 하급자의 부정적인 감정을 불러일으키고 단점을 개선하는 데 불리하다. 그래서 면접에서는 먼저 발탁하고, 구속한 후 발탁하는 방법을 채택할 수 있습니다. 즉, 부하와 장단점을 잘 이야기하고, 기대는 격려로 삼을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자신감명언) 이렇게 하면 부하 직원들은 자신의 부족과 상급자가 제공한 건의를 쉽고 자연스럽게 받아들일 수 있어 충분한 자신감과 열정이 끊임없이 자신을 끌어올릴 수 있다.

6) 서로 비난하는 것이 아니라 생각과 경험을 공유하는 데 중점을 두어야 한다. 성과 면접에서는 아이디어와 경험의 공유에 초점을 맞추고 부하 직원이 독립적으로 문제를 처리할 수 있는 능력을 키우고, 직접 어떻게 해야 할지 알려주는 대신 올바른 업무 사고방식을 형성하도록 유도해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 경험명언) 업무 목표와 업무 기준이 명확할 경우 특정 업무 능력과 업무 사고를 가진 부하직원이 독립적으로 일할 수 있도록 허용하고 부하 직원이 요청할 때만 도움을 줄 수 있다고 생각합니다. 많은 좋은 작업 아이디어와 방법들이 이런 상황에서 생겨났다. 명언처럼: 만약 당신이 사과를 가지고 있다면, 나는 사과를 가지고 있고, 교환한 후에도 우리는 여전히 한 사람당 하나의 사과만 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 너는 한 가지 생각이 있다. 나는 한 가지 생각이 있다. 우리의 교류를 통해 모든 사람은 두 가지 생각을 가질 것이다. (존 F. 케네디, 생각명언) 이것은 정확히 유도성과 유연성의 중요성을 보여준다.

성과 면접의 금기를 이해한 후, 성과 면접, 성과 면접, 성과 면접에 주의해야 할 사항, 성과 면접의 대화 과정을 어떻게 잘 할 수 있는지 이야기해 보자. (윌리엄 셰익스피어, 성과 면접, 성과 면접, 성과 면접, 성과 면접, 성과 면접)

1, 미리 -2 일 부하 직원에게 성과 면접 시간 1 을 통보합니다.

2. 성과 결과를 판단하는 대신 구체적이지 일반화되어야 합니다.

3. 적절한 개회사를 선택하고 편안한 분위기에서 성과 면접을 시작하며 부하들에게 지난달 성과를 먼저 소개하고 성공 방법과 실패 원인을 요약해 달라고 했다.

4. 상사는 경청을 위주로 부하 직원의 말을 가능한 한 방해하지 않고 기록을 잘 작성하며, 부하 직원이 말을 마치면 상사가 분석평가를 하고, 평가는 긍정적이고 부정적인 면에서 진행될 것이며, 동시에 부족한 점을 지적할 것이다. 긍정적인 평가는 성실하고 구체적이며 건설적이어야 하며, 우수한 성과를 지적하고 부족을 지적해야 한다. 부정적인 평가는 객관적이고 정확해야합니다. 평가 과정에서 극단적인 단어를 사용하지 마십시오.

5. 양측 * * * 성과 달성 실패 원인을 찾아 분석하고 개선 조치와 방법을 찾아낸다.

6, 성과 분석 결과와 부서/팀의 다음 평가 주기의 작업 목표를 결합하여 부하 직원의 미래 성과 목표를 설정하고 과제 지표, 일상적인 지표, 측정 기준 및 평가 기준을 결정합니다.

7, 성과 개선에 필요한 자원과 지원을 명확히 하고, 경영진은 부하 직원의 성과 약속을 받는다.

8. 면접이 끝났을 때 이번 달 성과평가표에 서명하여 심사 결과를 확인합니다. 동시에 관리자는 부하 직원의 업무를 장려하고 격려하며, 자신의 기대를 제시하여 업무 완성과 성과 향상에 대한 자신감을 높일 수 있도록 돕습니다.

9. 전체 인터뷰 과정에서 관리자는 다음 단계로 추적, 검증 및 관리할 수 있도록 주요 문제를 기록해야 합니다.

성과 면접 후 근무.

1, 부하 직원의 단점에 대한 개선 계획을 세우고, 정기적으로 또는 수시로 개선 효과를 검증합니다. 성과 면접의 중점은 장점을 이어가고 단점을 개선하는 것이다. 이곳의 부족은 상급자와 하급자가 확인한 후의 부족이며, 개선 방안도 상급자와 하급자가 협의하여 확정해야 한다. 하급자가 인정한 것만 실시할 수 있기 때문이다. 물론 부하 직원이 상급자의 검사 업무만 한다는 말이 있다. 따라서 상급자와 하급자가 매우 화기애애한 분위기 속에서 단점과 개선 방안에 합의했지만 상급자의 추적 검사가 없다면 아무리 좋은 개선 방안도 실패할 것이다. 이를 위해, 상급자와 하급자는 개선 계획을 세울 때 모두 명확한 시간표를 첨부해야 하며, 상급자는 노드에서 제때에 검사해야 한다. 이것은 당신의 부하들에게 당신이 개선 계획에 대해 충분히 중시하고, 반대로 당신이 그에 대해서도 매우 중시한다는 것을 알려 주는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 개선명언)

2. 부하 직원의 공통성에 대하여 제때에 집중 훈련이나 교류를 조직한다. 부하 직원이 일반적으로 동일한 문제를 가지고 있다면 (예: 계획과 요약을 모르는 경우), 전반적인 작업 아이디어에 문제가 있으며 부하 직원들과 함께 의사 소통, 의사 소통 또는 교육을 조직하여 전반적인 개선을 수행 할 수 있습니다. 시간상으로 볼 때, 이 전반적인 소통은 제때에 해야 하며, 성과 면접 후 일주일 내에 배정하는 것이 가장 좋다.

3. 단계에서 성과가 가장 낮은 부하 직원의 경우, 계속 관찰에 주의하고, 제때에 지지와 도움을 주어야 한다. 성과가 좋지 않아 눈에 띄게 개선되지 않은 직원은 이직을 선택할 수 있다. 아마도 현재의 직위는 그에게 적합하지 않을 것이며, 그를 다른 직위로 조정해서 관찰할 수 있을 것이다. 또 한 가지 상황이 있는데, 예전에는 실적이 줄곧 좋았는데, 어느 단계에 이르면 나빠졌으니 상부에서 주의를 기울여야 한다. 집이나 다른 방면에 문제가 생겨서 일에 영향을 미쳤나 봐요. 상급자로서, 상황을 제때에 이해하고, 능력 범위 내에서 최대한의 해결을 하고, 부하 직원의 근무 상태를 조정해야 한다. 관찰에 있어서는 연속적이어야 한다. "3 일 고기잡이 2 일 햇볕망" 의 관찰은 부하들을 게을리하기 쉬우며 지속적인 개선에 불리하다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 고기잡이, 고기잡이, 고기잡이, 고기잡이, 고기잡이, 고기잡이)

일반적으로 성과 면접의 중점은 부하 직원이 문제를 해결하도록 돕는 것이다. 부하 직원이 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 없는 행동, 태도, 방식은 부하 직원의 시간을 낭비하는 것이며, 부하 직원들이 상급자에 대한 불신감을 갖게 하여 후기 성과 면접에 영향을 미칠 수 있다. 시간이 지남에 따라 성과 면접은 하나의 형식이 되었고, 성과 관리도 형식주의의 운명을 피할 수 없었다. 성과 면담은 성과 평가의 마지막이자 가장 중요한 부분이자 PDCA 주기의 시작이다.