새로운 기업 제품 마케팅의 또 다른 옵션인 집중적인 유통은 "좋아요, 다음으로 집중적인 유통에 대해 논의합니다." 입니다. 교수가 목소리를 높였다. "집중적인 배포 모델에서는 제품을 배포하고자 하는 모든 사람에게 제품을 최종 소비자가 도착하거나 구매할 수 있는 모든 곳에 제품을 공급하도록 독려합니다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 희망명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 사탕, 간식, 패션 제품 등 충동적인 소비품은 보통 밀집 배송에 더 적합하다. 다음 사례를 보십시오! " 사례 2: 번개 마케팅,' Wallwalkers' 의 세심한 승리의 KenHakuta 는 세밀한 경작의 고수이다. 1980 년대에 그는 독창적인 창의적 마케팅 방안과 밀집된 발행 방식으로' 괴이한 담장 등반' 의 출시를 지지했다. 번개전' 방식을 채택했기 때문에 운이 좋게도 전국적인 홍보 네트워크를 구축해 놀라운 수요를 불러일으켰고, 미국의 모든 상점들은 이상한 벽걸이 제품을 팔고 싶어 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 행운명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 행운, 행운, 행운, 행운, 행운명언) 괴이한 벽걸이, 이름에서 알 수 있듯이 플라스틱으로 만든 작은 문어입니다. 만약 그들이 벽에 던져진다면, 그들은 천천히 벽 아래로 내려가서 한쪽 다리가 다른 쪽 다리를 눌렀다. CBS 석간신문에서 이것이' 최신 패션' 이라는 것을 알게 된 후, 모든 소매상들이 벽에 올라가 판매하기를 원했다. 켄은 시간이 가장 중요하다는 것을 알고 있다. 그는 이런 범상치 않은 소비 수요를 이용하여 가능한 한 많은 벽이 가능한 한 많은 문점에 들어갈 수 있도록 해야 한다. (존 F. 케네디, 시간명언) 그는 일본 제조사의' 독점 허가' 를 가지고 있음에도 불구하고 값싼 제품에 대한 경쟁이 곧 도래할 것이라는 것을 알고 있다. 가능한 한 빨리 대규모 배포를 완료하기 위해, 자신의 판매력과 유통팀을 이용하지 않고 공인 장난감과 소품 유통업체를 소매상에게 판매한다. 유통업체는 전체 유통시스템을 가동하고, 담장 활동에 참여하기를 원하는 모든 소매업자에게 제품을 신속하게 납품한다. 이 유통업체들에게 추가 보너스를 주어 유통사슬을 형성하는 것에 대한 보상으로 삼을 의향이 있다. 이렇게 함으로써, 자신의 판매력과 분배 시스템을 사용하는 것에 비해, 그가 각 벽선에서 얻은 이윤이 줄었다. 그러나, 그는 이 간접 분배 시스템을 사용하여 판매되는 제품의 총량이 훨씬 높다고 정확하게 추정했다. 1 년도 채 안 되어 그는 2 억 개 이상의 벽을 팔았는데, 총 이윤은 그가 자신의 영업팀과 분배 시스템을 구축하고 사용하려 할 때 얻을 수 있는 이익보다 훨씬 높았다. 뿐만 아니라, 가격 인하가 주요 요인이 되기 전에, 그는 거대한 소비 수요를 충분히 이용할 수 있다. 사건의 힘은 크며, 적절한 사례는 홍대 논제의 추리보다 더 많은 계시를 줄 수 있다. 이야기를 읽은 후, 바로 누군가가 평론을 발표하였다. "이 이야기에서 가장 큰 수확은 켄이' Wall Up' 의 제품 수명 주기가 제한되어 있다는 것을 정확하게 알아차렸기 때문에 대중시장 소비자를 겨냥한 다른 제품의 판매 방법을 채택하지 않을 것이라고 생각한다. 만약 그가 장기 업무를 발전시킬 계획이라면 소매상 간의 관계가 중요해질 것이며, Ken 의 회사가 대중소매상과 더 직접적인 계약을 맺는 것은 의미가 있을 것이다. 그가 담을 오르는 것을 일생에 한 번의 짧은 기회로 여기는 것은 매우 옳다. 벽에, 그는' 수천만 달러의 이익' 을 가져왔다. 이미 좋은 성적이다. 하물며 일년밖에 일하지 않았고, 처음에는 기본적으로 자산이 없었다. " "이전 토론은 배포 채널 선택에 대한 정적 분석일 뿐입니다. 혁신 계획이 있는 창업자로서, 유통 채널이 시간이 지남에 따라 변하면 더 가치가 있을 수 있다는 점도 고려해야 한다. " 교수는 줄곧 창업이라는 주선을 잡았다. "특히 혁신이나 급격한 변화, 신제품 또는 신규 모델 출시를 계속하는 제품 라인의 경우 더욱 그렇습니다. 예를 들어, 시간이 지남에 따라 제품 변화에 따라 유통 채널을 변경하는 것이 좋은 전략입니다. 만약 당신이 높은 위망 있는 제품과 높은 위망 의 분배 채널을 연결시켜 낮은 위망 의 제품 과 낮은 위망 의 분배 경로 를 연결할 수 있다면, 당신 과 분배 채널 의 윈윈 을 창조할 수 있을 것 이다. " "시간이 지남에 따라 제품의 유통 채널을 변경하면 다양한 유형의 채널 구성원의 요구와 가치에 따라 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 인지가치가 높은 전속 제품을 판매하고 싶은 고급채널 회원. 그들은 낮은 수준의 낮은 이윤의 소매상과 같은 제품 가격에서 경쟁하기를 원하지 않는다. 고급 상점들은 그들이 더 나은 서비스와 쇼핑 환경을 가지고 있다고 생각하는데, 그들의 가격은 대중시장의 경쟁자보다 높아야 한다. " 저급 채널 회원의 수요는 정반대로 고급점과 같은 상품을 판매할 수 있는 것이 그들의 꿈이다. 그들은 고급 상점과 같은 물건을 가지고 있고 가격이 더 낮다는 것을 알려주고 싶어한다. 이러한 상황에 직면하여 다양한 채널로 구성된 방대한 시스템을 관리하고 미묘한 균형을 유지하는 방법은 많은 창업가들에게 진정한 도전이다. "아마도 실패는 우리에게 더 많은 것을 가르쳐 줄 수 있을 것이다. 수업이 끝나기 전에, 유통 채널의 균형 관리에 실패한 창업회사인 ——Super 의 예를 들어보겠습니다. 범위 회사. " 사례 3: 근시안은 초시야를 말살했다. 균형의 목표는 실현되지 않았다. 80 년대 말, 슈퍼? Scope 는 하이파이 구성 요소에 Marantz 라벨을 사용할 수 있는 권리를 구매했습니다. 수? Perscope 가 인수했을 때 Marantz 는 최초의 고품질 오디오 구성 요소 제조업체였습니다. 말란스의 분포는 고위층 이미지와 일치한다. 그들은 미국의 각 대도시에서 가장 명성이 높고 최고의 시청각' 컨설턴트'/도매상만 선택할 수 있는 매우 정교한 유통 채널을 갖추고 있다. 말란스의 장사는 돈을 많이 벌지만 판매량은 그리 크지 않다. 말란스의 시장 포지셔닝 및 가격 정책은 대상 시장을 고소득 오디오 소재 하위 시장으로 제한합니다. 마란스는 이윤율이 높은 제한된 목표 시장을 바탕으로 높은 수준의 오디오 시장으로 성장했으며, 연간 이윤율은 약 10% 입니다. Superscope 는 Marantz 의 성장 잠재력에 만족하지 않는다. 그들은 브랜드의 인식가치가 너무 높아서 유통을 더욱 확대하고 광고 예산을 늘리면 판매량이 크게 증가할 것으로 추정하고 있다. 언제 슈퍼? Scope 는 대중시장의 소매업자 및 리셀러와 이 문제를 논의할 때 Marantz 제품군을 구입하고 홍보하고자 합니다. 월마트, 케이마트, CircuitCity 와 같은 소매상들은 모두 고품질의 이윤이 높은 제품을 판매하기를 갈망한다. 그들의 방법은 가격표에 할인을 해서 판매량을 크게 늘리는 것이다. 고객 유량을 유치하기 위해 그들은 손해를 보고 말란스를 팔았다. 그들은 중간 시장의 소비자들이 이 기회를 이용하여 매우 낮은 가격으로 높은 수준의 제품을 구매하게 될 것이라고 추측했다. 이에 따라 Superscope 는 대규모 유통 채널 확장을 통해 말란스 제품의 판매량을 빠르게 높일 수 있는 야심찬 계획을 실시하기 시작했습니다. 그들은 대중시장의 소매상들에게 제품을 제공하기 시작했다. 그들은 이 소매상들이 순두부 광고 방법을 채택하여 매주 전단지와 신문에 말란스 제품을 광고하도록 격려했다. CircuitCity 또는 Camaro 와 같은 많은 소매업자들의 전단지에는 임시 가격 인하 및 기타 특별 행사 광고가 포함되어 있습니다. 처음에는 유통 확장 계획의 판매 효과가 매우 두드러졌다. 앞으로 2 년 동안 Superscope 의 Marantz 제품 판매량은 두 배 이상 증가했으며, 규모 경제로 인해 회사의 총 이윤이 더 많이 증가했다. 약 1 년 동안 Superscope 는 뉴욕에서 매우 인기 있는 주식이 되었다. 그 후로 일이 엉망이 되었다. 고위층의 독점 소매업자들은 대중소매상들의 가격 인하 경쟁과 과잉 홍보에 놀라움을 금치 못했다. 고위층 고객은 매우 노련해서, 그들은 케이마트에 가서 더 적은 돈을 써서 고위층 가맹상으로부터 사야 할 제품을 사려고 한다. 그래서 고급 소매상들은 장사가 안 된다. 그들은 어떻게 할 것인가? 이 고위 가맹상들은 말란스의 제품 판매를 거절하기 시작했고, 대신 고위층 독점 채널에만 선택적 판매권을 부여하고 가격 경쟁은 하지 않는 다른 오디오 장비 제조업체에게 도움을 청했다. 처음에는 Superscope 가 이러한 유통 채널을 잃는 것에 신경 쓰지 않았습니다. 대중소매업자의 거액의 주문이 고위층 기업의 손실을 훨씬 보완할 수 있기 때문입니다. 하지만 대부분의 고위 소매업자들이 말란스의 제품 판매를 중단하면 그 명성과 위망이 진정으로 손상되기 시작한다. 고급 소매상들은 Manrantz 제품을 케이마트 (Kmart) 등 상점에서 파는' 값싼 브랜드' 라고 비방하기 시작했다. 대중마케팅 담당자는 더 이상 말란스 제품의 더 높은 도매가격을 받아들이기를 원하지 않는다. 왜냐하면 이들 제품은 그들의 상점에서 더 이상 예전처럼 인기가 없기 때문이다. 이런 도매가격 압력은 Superscope 의 이윤 공간에 큰 영향을 미쳤다. 이에 따라 Superscope 는 해외에서 더 낮은 비용과 낮은 품질로 Marantz 제품을 제조하여 이윤을 늘리기로 했다. 이러한 생산 방식의 변화로 인해 Superscope 의 이윤 수준은 한동안 유지되었지만, 고위층' 말란즈 두드리기' 에 더 많은 탄약을 공급했고, 그들은 말란즈 제품의 품질 하락에 대해 더 많은 소문을 퍼뜨렸다. 말란스 제품에 대한 소비자의 수요가 악화되면서 대중시장의 소매상들이 주문을 삭감하기 시작했다. 슈퍼스코프의 판매량이 급격히 감소했다. 그들은 중국에서 생산되고 고급 상점에서만 판매되는' 금메달' 말란스 제품을 출시하려고 시도했다. 고위층 상점은 Superscope 의 생각을 단호히 거절했다. 왜냐하면 그들은 그 회사가 Marantz 제품 문제에서 그들을 배신했다고 생각했기 때문이다. 그들은 Superscope 를 신뢰하고 싶지 않고 금메달 말란스의 다른 말란스 제품의 전철을 밟고 싶지 않다. 슈퍼? Scope company 는 아무도 묻지 않게 되었고, Marantz 의 이름도 대부분의 기존 가치를 잃었다. 교수의 평론: Superscope 는 몇 가지 실수를 저질렀다. 그들은 자신의 유통과 소매 채널을 위해 장기적인 가치를 창출하지 못했다. 그들이 유통을 확대하고 유통 채널을 서로의 가격 경쟁자로 만들 때, 그들은 말란스의 명성을 이용했는데, 이 명성은 부분적으로 고위층 소매업자에게 귀속되어 고위층 소매상들을 손상시켰다. 그들은 고위 소매업자들에게 그들이 기대하는 독점 판매권을 주지 않았고, 그들은 그들의 신뢰를 잃었다. 그들은 가격을 낮추었지만 브랜드의 품질도 낮췄다. 그들은 엄청난 단기 소득과 이윤을 얻기 위해 장기 시장 포지셔닝과 인식된 가치를 희생했다. 그들의 근시안은 회사를 망쳤다.