성과 관리에 대한 이해
1. 성과 관리가 성과 평가와 같지 않습니다.
성과 관리는 기업 전체의 인센티브 체계의 토대이자 인적 자원 관리의 관건이 되었다. 그러나 이 핵심 영역에서 기업들은 성과 관리를 성과 평가와 동일시하고 성과 평가를 상벌 직원과 동일시하는 잘못된 점을 보편적으로 가지고 있다. 따라서 많은 기업들은 성과 관리를 운영할 때 성과 관리를 단장 취의의 성과 평가라고 생각하는 경우가 많습니다. 기업은 성과 평가표를 제정하고, 평가 지표를 수량화하고, 연말에 평가, 즉 성과 관리를 실시했다. 사실 이것은 잘못된 인식이다. 성과 관리에 대한 이러한 이해는 성과 평가와 완전한 성과 관리를 분리함으로써 회사의 성과 관리 시스템이 회사의 전략적 목표와 무관한 경우가 많습니다.
성과 심사와 성과 관리는 차이가 있지만 관리 이념의 심오한 변화를 담고 있다. 성과 관리는 직원과 관리자가 목표, 기준 및 필요한 역량에 합의하여 조직, 그룹 및 개인이 상호 이해를 바탕으로 더 나은 업무 결과를 얻을 수 있도록 하는 관리 프로세스입니다. 성과 평가는 성과 관리의 일부입니다. 즉, 모든 수준의 부서 및 직원의 업무 행동, 성과 및 결과가 관리자의 기대에 부합하는지 여부를 평가합니다.
두 가지의 차이점은 성과 평가가 관리 프로세스의 부분적인 부분과 수단이며 성과 관리는 완전한 관리 프로세스라는 것입니다. 성과 평가는 판단과 평가에 중점을 두고, 성과 관리는 정보 통신과 성과 향상에 중점을 둡니다. 성과 평가는 사후 평가이고, 성과 관리는 사전 소통과 약속이다. 성과 평가의 목표가 사람들이 올바른 방식으로 일을 할 수 있도록 하는 것이라면, 우리는 성과 관리의 목표를 사람들이 올바른 방식으로 일을 할 수 있도록 표현할 수 있다. 성과 관리는 성과 평가와 분리 될 수 없으며 성과 평가는 성과 관리의 다른 측면과 밀접하게 연결되어야합니다. 성과 평가를 성과 관리에 포함시켜야 성과를 효과적으로 모니터링하고 관리하여 성과 관리 목표를 달성할 수 있다.
성과 관리는 인적 자원 부서 이상의 것입니다.
기업들은 인적자원 관리가 인적자원 부서의 일이고 성과 관리는 인적자원 관리의 일부라는 것을 보편적으로 이해하고 있다. 물론 인적자원부에서 했습니다. 우리 관리자 중 일부는 성과 관리 구현에 대한 지시만 할 뿐, 나머지 작업은 인적자원 부서에 맡기는 것이 우리의 성과 관리가 효과적으로 시행되지 않는 중요한 이유다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 성과 관리는 인적 자원 부서의 업무일 뿐만 아니라 관리자가 부하 직원을 통제하는 도구도 아니다. 전원 참여, 자원참여, 기업관리제도여야 한다.
인적자원부는 성과 관리의 효과적인 시행을 책임지고 있지만, 결코 전적인 책임은 아니다. 인사부는 성과 관리 구현에서 주로 프로세스와 절차의 개발자, 작업 양식의 제공자 및 컨설턴트의 역할을 합니다. 실행 여부에 관해서는, 집행의 힘이 얼마나 되는지, 인적자원부와 무관하다는 것은 지도자의 책임이다. 구현의 책임은 기업의 최고 관리자, 특히 최고 관리자의 지원과 격려에 있다. 최고 경영진의 노력 없이는 인적자원부의 모든 일이 헛수고였다. 둘째, 전체 직원의 지지와 참여를 받아 많은 직원들이 성과 관리에 대한 올바른 인식을 갖게 하고, 불평하지 않고, 심지어 성과 관리에 저촉되게 해야 한다.
고위층과 전체 직원의 지지와 투입을 받아 인식적으로 상태를 바꾸다. 따라서 성과 관리가 인적 자원 부문이라고 생각하는 사람들은 즉시 관념을 바꿔 성과 관리의 추진자, 지지자, 참가자 역할을 적극적으로 해야 한다. 결론적으로 성과 관리는 조직 내 모든 사람의 임무이며, 인적 자원 부서는 조정만 담당합니다.
성과 관리는 추가 작업이 아닙니다.
많은 관리자들의 눈에는 성과 관리가 자신의 정상적인 관리 업무보다 더 많은 추가 업무일 뿐, 원래 정상적인 성과 관리 업무가 제대로 진행되지 못하고 있는 것으로 보인다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)
관리자는 일반적으로 성과 관리가 추가적인 업무량이라고 생각하는데, 태도가 비교적 소극적이며, 종종 수동적이고 대강대강대강 반응한다. 흔히 볼 수 있는 몇 가지 인식은: 첫째, 성과 관리는 인적 자원 부서가 관심을 가져야 하는 일이며, 자신과는 무관하다. 두 번째는 성과 평가가 역겨운 일이라는 것입니다. 셋째, 성과 관리를 하면 내 시간이 지체될 수 있다고 생각한다. 지도자가 배정한 임무도 완수할 수 없고 성적도 할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성과명언) 넷째, 회사 성과 관리 정책의 집행은 인적자원부가 요구하는 양식을 작성하는 것이라고 생각한다. 다섯째, 직원의 성과를 평가하는 것은 단순히 시험표에 점수를 매기는 것이라고 생각한다. 여섯째, 성과 피드백을 하는 것은 직원들에게 자신이 얼마나 많은 점수를 받았는지 알려주는 것이라고 생각한다. 일곱째, 직원에 대한 채점이 완료되었다는 것은 성과 평가의 끝을 의미한다고 생각한다. 이러한 이해는 모두 일방적이며 성과 관리에 대한 오해이다.
Dell 의 관리자는 성과 관리에 대한 높은 열정을 보여야 하며, 성과 관리를 올바르게 이해하고 기업이 제공하는 효율적인 관리 플랫폼으로 삼아야 합니다. 끊임없이 참여하고, 매 단계마다 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 어느 정도까지 해야 하는지 알고 있습니다. 지속적인 소통과 상담. 성과 관리에 대한 올바른 인식이 있어야 사람들이 성과 관리를 추가 업무량으로 여기지 않고 성과 관리에 대한 올바른 태도를 가질 수 있다. 올바른 태도가 있어야 성과 관리가 더 잘 될 수 있다.
성과 관리의 초점은 성과 평가에 있지 않습니다.
기업 성과 관리의 중점은 성과 평가가 아니라 성과 관리 및 성과 개선입니다. 성과 관리는 관리 프로세스, 프로세스 중심, 프로세스 제어 결과를 반영합니다.
성과 관리 프로세스는 일반적으로 성과 계획, 성과 구현 및 관리, 성과 평가 및 성과 피드백 인터뷰의 네 단계로 나뉩니다. 성과 관리의 중점은 성과 평가라고 생각하는 사람들이 많다. 성과 평가는 결과를 반영하고 효과적인 성과 관리는 합리적인 성과 평가가 필요하기 때문이다. 성과 관리는 달성한 결과뿐만 아니라 전체 관리 프로세스에도 초점을 맞추고 있습니다. 성과 계획에서 성과 구현 및 관리에 이르기까지 전체 작업 과정에서 관리자는 피평가자의 작업을 지도하고 감독하며 발견된 문제를 적시에 해결하고 성과 계획을 조정해야 합니다. 전체 성과 기간 동안 경영진은 지속적으로 직원을 지도하고 피드백을 받아야 합니다. 성과가 끝나면 경영진은 사전 정의된 계획에 따라 부하직원의 성과 목표 완료를 평가합니다. 성과 관리 프로세스는 성과 평가의 한 점수로 끝나는 것이 아니라 경영진도 부하 직원과 얼굴을 맞대고 이야기해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가) 성과 피드백 인터뷰를 통해 부하 직원은 경영진의 기대, 성과 및 개선이 필요한 부분을 이해할 수 있습니다. 또한 부하 직원은 자신의 성과 목표 달성의 어려움을 제기하고 상급자의 지도를 요청할 수 있으므로 성과 관리 프로세스가 중요하다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)
성과 관리는 지속적인 관리 주기 프로세스, 순환 반복, 지속적인 최적화입니다. 이 과정에서 성과 결과의 달성과 목표, 지도, 평가, 피드백을 통해 결과를 달성하는 과정을 강조한다. 성과 관리의 주기는 성과 계획으로 시작하여 성과 구현, 성과 평가, 성과 요약, 마지막으로 성과를 발전시켜 다음 주기의 출발점이 됩니다. 따라서 성과 관리는 지속적으로 개선되는 폐쇄 루프이므로 성과 관리의 초점은 성과 평가가 아니라 전체 프로세스의 관리입니다.
성과 관리 결과는 보상 및 처벌에만 사용되는 것이 아닙니다.
많은 기업들의 사람들은 성과관리를 상우벌로 여긴다. 많은 회사들이 성과 관리를 할 때, 주요 출발점은 결과에 따라 이익을 분배하는 방법으로 성과 관리가 정당한 역할을 하지 못하게 하는 것이다.
성과 관리는 상벌 등 가장 기본적인 인사 관리 목적에만 쓰이는 것이 아니다. 첫째, 성과 관리의 결과를 사용하여 직원의 업무 성과와 업무 기술을 향상시킬 수 있습니다. 업무 완료 과정에서 직원들이 겪는 어려움과 업무 기술의 차이를 파악하여 목표 성과 개선 계획을 수립할 수 있습니다. 둘째, 성과 관리 결과는 회사에 대한 직원의 기여도를 공평하게 표시하고 이에 따라 직원에 대한 보상 및 보상 조정을 결정할 수 있습니다. 또 직원들의 성과를 통해 직원들이 이 직위에 적합한지 여부도 알 수 있다. 각 방면과 일정 기간의 종합 고려에 근거하여 상응하는 인사 변동을 결정하다. 결국 성과 관리의 진정한 목표는 노동 생산성을 높이고, 직원들의 사기와 적극성을 높이고, 직원들이 회사 관리에 참여하는 의식을 강화하고, 직원들의 단결을 촉진하고, 조직 목표를 향해 전진하는 것이다.
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성과 관리에 대한 일반적인 오해
첫째, 성과는 일의 결과이다.
성과의 직접적인 표현은 생산, 품질, 판매, 주요 성과 지표 달성, 목표 임무 완료, 직무 역할 이행 등과 같은 작업 결과 또는 결과물입니다. 실적에 대해 말하자면, 사람들은 종종 그것을 업무 완성의 결과로 여긴다. 업무 결과를 강조하면 업무 효율을 높이고 높은 성과를 추구하는 방향을 형성하는 데 도움이 된다. 하지만 단순히 성과를 일의 결과로 여기면 심사가 불공정해질 수 있다. 작업 결과에 영향을 미치는 요인으로는 제어 가능한 요인과 통제할 수 없는 요소가 있습니다. 통제할 수 없는 요인으로는 직원과 조직의 환경, 조직 관리 제도, 정책이 있으며, 통제 요소는 직원의 개인적 행동이다. 직원들은 자신의 행동을 바꿀 수 있지만, 일반적으로 환경과 조직 관리에 대해서는 아무것도 할 수 없다. 유리한 환경과 제도 정책은 업무 성과의 형성을 촉진할 수 있고, 불리한 환경과 제도 정책은 반대이다.
결과를 지나치게 강조하면 직원들은 결과에만 집중하고 결과 형성 과정은 무시할 수 있다. 더 나은 결과를 위해 직원들의 행동은 단기적, 사리사욕, 심지어 수단을 가리지 않고 조직의 가치관에 어긋나는 비도덕적 및 위법 행위가 발생할 수 있다. 예를 들어, 생산상으로는 자재를 훔치고, 가짜를 섞고, 판매상으로는 고객을 속이고, 남에게 손해를 끼치고, 업무상으로는 상급자를 속이고 있습니다. 결과 지향은 또한 조직의 투자가 직원의 자질과 능력을 배양하려는 의지를 감소시켰다. 지식, 기술, 행동 성향이 부족한 직원들은 우수한 업무 성과를 거둘 수 없고 뛰어난 업무 성과를 형성하기도 어렵다. 따라서 관리자는 성과의 개념을 종합적으로 이해하고 성과를 다차원 구조로 간주해야 하며, 작업 결과는 이러한 차원 중 하나일 뿐, 직원의 업무 행동과 자질 능력도 성과의 차원이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과명언) 이 세 차원의 내적 논리적 관계는 업무 결과가 업무 행동에 종속되고, 업무 행동은 자질과 능력에 달려 있다는 것이다. 성과 지표와 성과 평가의 설계는 이 세 가지 차원을 기준으로 해야 한다.
둘째, 성과 관리는 성과 평가입니다.
일부 관리자들은 성과 관리와 성과 평가를 혼동하여 성과 관리가 성과 평가와 같다고 생각하는데, 바로 성과 평가이고, 성과 평가는 성과 관리라고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 성과 관리는 성과 계획, 성과 구현, 성과 평가, 성과 피드백, 성과 개선 등을 포함하는 프로세스입니다. 성과 평가는 그 중 하나일 뿐입니다. 성과 관리는 상층 개념이고 성과 평가는 하층 개념이다. 그것들은 전체와 부분, 과정과 고리의 관계이다. 양자는 상호 의존적이며 성과 관리는 성과 평가의 구현을 위한 전제와 귀착점을 제공하고, 성과 평가는 성과 관리 목표의 실현을 보장한다.
성과 관리와 성과 평가를 분리하는 것은 고립된 편견이다. 한편, 성과 평가를 성과 관리로 확대하고, 관리 대신 평가를 사용하면 편향에 해당하는 실수를 범하게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 성과 평가만이 성과 실행에서 상하 간의 소통을 무시하고, 상급자는 하급에 대한 지도를 무시하고, 평가 결과는 제때에 피드백하지 않으며, 관리자는 부하 직원의 기존 문제에 따라 성과 개선 방안을 설계하는 데 도움을 주지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과 평가명언) 이전 문제가 재현될 수도 있고 직원들의 실적도 근본적으로 향상되지 않을 수도 있다. 성과 평가는 과거 업무 성과보다 뒤처진 피드백 제어이며, 성과 관리는 사전 공급 제어, 프로세스 제어 및 피드백 제어를 포함한 사전 예방, 통합 제어입니다. 따라서 성과 평가는 성과 관리를 대체 할 수 없습니다. 관리자가 성과 평가만 하고 성과 관리 프로세스를 간소화하려는 것은 무책임한 성과다.
셋째, 성과 관리와 목표 관리에는 차이가 없습니다.
목표 관리는 목표 체계를 세우고 목표 개발, 목표 구현, 목표 완료 평가 등 일련의 단계를 통해 직원들의 행동을 유도하고 통제하는 것이다. 목표 관리의 이론과 실천은 성과 관리 이전에 생겨났다. 그들의 이념은 일맥상통하여 관리 방법에 많은 유사점이 있다. 예를 들어 목표 분해 및 평가와 같은 용어는 목표 관리 및 성과 관리에 널리 사용됩니다. 아마도 이로 인해 일부 관리자들은 성과 관리가 목표 관리라고 생각하게 될 것이다.
목표 관리는 성과 관리의 이론적 기초이며 목표 관리 사상의 계승과 발전이다. 그러나, 그것들은 정확히 동일하지 않다. 첫째, 목표와 성과는 다르다. 목표는 일의 결과를 강조하고, 성과의 내포는 더욱 풍부하다. 목표 관리는 강력한 결과 지향적이며 조직의 단기 목표 달성에 더 많은 관심을 기울이기 때문에 직원들이 단기 행동을 취하기 쉽다. 성과 관리는 결과 지향적인 것 외에도 조직의 전략적 목표 달성에 초점을 맞추고 기업의 장기적인 지속 가능한 발전을 강조하는 중요한 역량 개발 지향점을 가지고 있습니다. 둘째, 목표 관리는 근로자가 목표를 수행할 때 스스로 통제해야 하며, 목표 책임이 근로자에게 미치는 제약의 역할을 강조해야 합니다. 성과 관리를 위해서는 성과 구현에서 관리자와 직원 간의 협력 및 지속적인 의사 소통이 필요하며, 관리자는 성과 지도의 책임을 져야 합니다. 성과 목표의 실현은 상급자와 하급자가 함께 노력한 결과이다. 다시 한 번, 목표 달성된 평가에서 목표 관리는 수량화 평가에 매우 치중하지만 방법은 비교적 간단하다. 성과 관리에는 조직, 부서 및 직원을 대상으로 하는 성과 평가 방법 (예: 주요 성과 지표, 균형 성과표 등) 이 있습니다. 이러한 방법은 체계적이며 양적 평가를 위주로 정성적 평가가 적절하게 결합되어 있습니다. 위의 차이로 인해 성과 관리를 목표 관리로 단순화할 수 없습니다. 올바른 접근 방식은 목표 관리의 이념적 핵심을 흡수하고 이를 바탕으로 성과 관리의 이론과 방법을 지속적으로 개선하고 풍부하게 하는 것이다.
넷째, 성과 관리의 유일한 목적은 조직의 목표를 달성하는 것입니다.
성과 관리의 궁극적 인 목표는 조직의 목표를 달성하는 것입니다. 그 기본 사상은 객관적이고 공정하며 종합적이며 정확한 평가를 통해 직원의 성과를 적시에 직원에게 성과 피드백 정보를 제공함으로써 직원의 개인 성과를 높이는 것이다. 직원 성과의 향상은 부서 성과의 향상을 보장하고, 부서 성과의 향상은 조직 성과의 향상을 보장하여 조직 경쟁력을 지속적으로 향상시키고, 궁극적으로 조직 목표의 실현을 보장합니다.
그러나 조직의 목표를 달성하는 것이 성과 관리의 유일한 목적은 아니다. 성과 관리는 관리 목적이 있다. 성과 관리는 보상 관리와 연계되어야 하며, 성과 보상의 결정은 성과 평가 결과와 연계되어 높은 성과와 높은 임금을 달성해야 한다. 성과 평가 결과는 승진, 강직, 연장, 해고, 유용 조정 등 인사 결정의 근거로 삼아야 한다. 성과 높은 직원의 특징을 분석하고 요약하여 평가 결과를 일자리 고용 조건 결정에도 적용할 수 있습니다. 성과 관리의 목적은 직원 행동의 인센티브와 제약 메커니즘을 확립하여 직원 성과의 향상을 촉진하는 것이다. 관리의 목적은 성과 평가 결과를 직원의 일상적인 관리에 적용하여 성과 관리를 실질적으로 해야 한다는 것이다. 심사 결과가 적용되지 않으면 성과 관리가 좋은 효과를 거두기 어렵고 형식이 되기도 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)
성과 관리에도 발전의 목적이 있다. 성과 평가를 통해 직원 성과 향상을 제한하는 직원의 자질과 역량의 부족을 발견할 수 있으며, 직원의 자질과 역량의 두드러진 측면을 파악하여 교육 및 발전 계획을 목표로 세우고, 직원의 발전을 촉진하고, 적절한 경력 개발 계획을 세우고, 직원의 개인적 능력을 충분히 발휘할 수 있습니다. 성과 관리에서 조직과 직원의 목표와 이익은 일치한다. 효과적인 성과 관리는 근로자 목표와 조직 목표를 밀접하게 연결하고, 근로자 목표 달성을 기준으로 조직 목표를 달성하며, 조직 목표 달성을 전제로 근로자 목표를 달성해야 합니다. 성과 관리의 이상적인 상태는 조직과 직원의 공동 발전이다. 조직 발전에만 집중하고 직원 발전을 무시하는 성과 관리는 직원들의 강력한 지지를 받지 못한다.
다섯째, 성과 관리의 시행 효과는 조직 문화와 무관하다.
조직 문화는 성과 관리 시스템의 플랫폼입니다. 조직 문화는 조직이 장기 발전 과정에서 형성되어 모든 직원들이 인정하는 가치관과 행동 방식이다. 우수한 조직 문화는 성과 관리의 실행과 집행에 유리하다. 좋지 않은 조직 문화에서는 성과 지표와 표준 설계가 얼마나 과학적이든 성과 평가 방법이 아무리 선진적이든 성과 관리의 구현이 만족스러운 효과를 거두지 못할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 조직은 많은 시간과 자원을 투입할 수 있지만 성과는 미미하다. 예를 들어, 역량이 아닌 스펙을 강조하는 조직에서 성과 관리의 이념과 실천은 노련한 직원들의 저항을 받을 가능성이 높다. 직원 간 불신하는 조직에서는 각 성과 평가 주체가 객관적이고 진실한 평가를 할 수 있다는 것을 확인하기가 어렵고, 평가 결과에 대한 정보가 왜곡될 가능성이 높다.
우수한 조직문화는 우선 신뢰, 협력, 개방소통의 문화이다. 이런 조직문화에서 직원들은 긍정적이고 낙관적인 마음을 가질 수 있고, 하고 싶은 말을 하고, 자신의 진실한 생각을 표현하고, 팀워크를 형성하고, 상하, 동료 간에 충분한 소통과 교류를 하고, 브레인 스토밍을 하고, 함께 문제를 해결할 수 있다. 우수한 조직문화도 높은 성과를 추구하는 문화다. 성과 높은 조직은 보통 심사 공정성, 상벌, 양성 경쟁, 학습 추격, 학습 장려, 변화 제창 등의 특징을 가지고 있다. 성과가 높은 조직에서는 직원들이 더 많은 발전 기회와 양호한 근무 환경을 확보하고 고객의 요구를 충족시키는 과정에서 개인의 가치를 반영할 수 있습니다. 성과 관리를 실시하는 조직은 우선 조직의 문화 상황을 고찰해야 한다. 조직 문화가 성과 관리의 요구를 충족시키지 못한다면 조직 문화의 건설을 강화해야 한다.
여섯째, 성과 목표의 결정은 목표 분해 과정이다.
성과 목표를 결정하려면 하향식 목표 분할 프로세스가 필요합니다. 조직의 전략 목표는 우선 단기 연간 성과 목표로 전환되어야 하고, 연간 성과 목표는 부서 성과 목표로 분할될 수 있으며, 부서 성과 목표는 직원 성과 목표로 더 세분화될 수 있습니다. 이렇게 하면 성과 목표 체계가 형성되어 하향식 분해, 상향식 보장이 이뤄진다. 그러나 성과 목표의 분할은 상위에서 하위로의 목표의 강성 할당이 아니다. 각 수준의 목표는 확실히 상하 협상을 통해 진행되어야 하며, 하급 직원에게 성과 목표 제정에 대한 참여권과 발언권을 부여해야 하며, 상하 의견이 통일되어야 성과 계약을 체결할 수 있다.
성과 목표의 결정은 단순한 목표 분해 과정이 아니다. 일자리 자체의 의무와도 관련이 있다. 직무는 어떤 직책을 규정하고, 일은 그에 상응하는 성과 목표를 달성할 것이다. 직무 직책에 따르면, 본직 직원이 완성해야 할 성과 목표는 본직 직원이 부담해야 하며, 본직 직원이 완성해서는 안 되는 결정은 본직 직원이 할 수 없다. 직무 역할 조정 시, 직무 인원이 맡은 성과 목표도 그에 따라 조정해야 한다. 성과 목표의 결정은 또한 업무 프로세스의 요구 사항을 고려해야 한다. 업무 프로세스의 내부 및 외부 고객에 대한 수요는 사원 업무의 원동력입니다. 각 직책의 직원들은 어떤 부서나 직책에 서비스를 제공하는지, 어떤 서비스를 제공하는지, 고객이 서비스의 수, 품질, 비용, 시간, 속도에 대해 어떤 요구 사항이 있는지, 어떻게 일해야 고객을 만족시킬 수 있는지 진지하게 고려해야 한다. 동시에, 각 직위의 직원들은 자신이 어떤 부서나 직위를 받아들이는지, 어떤 서비스를 받는지, 서비스의 수, 품질, 비용, 시간, 속도에 대한 구체적인 요구 사항, 서비스 제공자가 어떻게 일해야 이러한 요구 사항을 충족시킬 수 있는지 고려해야 한다. 고객의 요구에 따라 성과 목표를 설정해야 직원들의 업무가 시장 변화에 신속하게 대응할 수 있다.
확장: 성능 관리의 이점:
성과 관리는 비전 지향적입니다.
만약 비전이 잘못 계획되었다면, 성과 관리를 아무리 잘 수행해도 소용이 없을 것이다. 만약 바다에서 항해하는 배 한 척이 그것이 어디에 정박할지 모른다면, 바람이 없으면 순풍이다.
임건안은 성과 관리의 성공적인 관리자는 현재도 과거도 아닌 미래에 초점을 맞춰야 한다고 지적했다. 성공적인 성과 관리는 성공적인 기업 설계, 즉 기업 전망 계획, 비전에 따라 달라집니다. 물론, 비전은 결코 신기루가 아니라 수익성이 있고 식견이 있어야 한다. 그렇다면 수익성과 * * * 지식을 어떻게 조사합니까? 임건안은 매우 간단한 방법을 제시했다. "비전수익성이란 바로 다음과 같은 질문에 대한 정답이다. 기업의 가치는 어디에 있는가? 어떻게 하면 지속적인 부가가치를 창출할 수 있을까요? 언제, 어떤 속도로, 어떤 방향으로 운동합니까? 기업에 어떤 전망을 가져다 줄까요? 이러한 질문에 대한 정답은 비즈니스 비전을 구성합니다. 비전의 * * * 본질은 올바른 경영 전략이 조직의 모든 구성원의 승인을 받아야 비전의 지도 역할을 할 수 있다는 것이다. 어디로 가는 거야? 우리는 왜 이렇게 해야 합니까? 우리의 비전을 위해 무엇을 할 수 있습니까? 클릭합니다
비전과 가치 흐름의 연결
비전에 연결된 가치 흐름만이 최고의 가치 흐름이다. 비전 목표가 가치 흐름의 모든 부분에 채워지도록 하고, 모든 직책의 직원들이 내가 비전을 위해 일하고 있다는 것을 알게 하라. (존 F. 케네디, 일명언) 나의 비전을 실현하기 위해서, 내가 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지.
임건안은 성과 관리가 측정 시스템일 뿐만 아니라 이 측정 시스템을 이용하여 기업의 새로운 전략을 전파하고 기업을 새로운 전략과 연결시켰다고 지적했다. "이런 새로운 전략은 이전처럼 빠른 성공과 근리를 추구하지 않고, 비용 절감과 저가 경쟁을 맹목적으로 추구하는 것이 아니라, 맞춤형 고부가가치 제품과 서비스를 제공하여 성장 기회를 창출한다."
많은 기업에서 성과 관리는 평가성에만 치중하고 지도성을 무시하기 때문에 성과 관리가 본말이 거꾸로 되어 평가에만 치중하고 성과 관리를 소홀히 하는 것은 임원과 직원의 업무 책임, 업무 성과 향상을 위한 지속적인 소통 과정이다. 따라서 두 가지 문제에주의를 기울여야합니다. 하나는 직책 설명의 정확성입니다. 둘째, 직무 책임에 대한 과학적 묘사. 정확성이 없으면 지도 역할을 하기 어렵다. 과학성이 없으면 정확한 성과 평가를 할 수 없다.
소통에서 벗어나는 것은 성과 관리가 아니다.
많은 회사의 관리자들은 성과 관리가' 못된장난' 과' 시간 낭비' 라고 불평한다. 이것은 성과 관리의 잘못이 아니라 성과 관리에 대한 오해이다. 성과 관리는 지속적인 커뮤니케이션 프로세스이며 단순히 성과를 높이는 것이 아니라 기업이 비전과 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 강력한 도구입니다. 많은 회사의 관리자들은 성과 평가가 성과 관리라고 생각하지만 지속적인 의사 소통 과정은 소홀히 하고 있다.
임건안은 성과관리가 직원 참여 없이 관리자와 직원이 공동으로 완성해야 한다고 지적했다. 즉, 양식 작성, 교부표다. 그래서 이 과정이 무의미하다는 것도 놀라운 일이 아니다.
성과 관리가 실제로 작동하려면 체계적인 성과 관리로서 모든 구성 요소를 동시에 사용해야 합니다. 예를 들어, 성과를 전달하는 방법, 직원들을 동원하여 여러분과 협력하는 방법 등이 있습니다. 성과 계획을 어떻게 세워야 직원과 * * * 양해를 얻을 수 있습니까? 성과 계약을 어떻게 체결할지, 직원들의 협조가 필요한 업무 등을 명확히 해야 한다. 특히 주관으로서 성과 목표를 세운 후에도 성과 평가를 기다려서는 안 된다. "이 방법은 죽음의 길이다. 그 결과는 반드시 실패일 것이다." 관리자는 공식적이고 비공식적인 성과 소통 방법과 기교를 배워야 한다. 의사 소통 없이는 성과 관리가 없다는 것을 기억해야 한다.
임건안의 견해에 따르면 성과 관리의 효과는 관리자가 직원과 건설적인 관계를 맺을 수 있는 능력에 달려 있어 직원과 관리자가 파트너처럼 함께 일할 수 있도록 하는 것이다. 건설적인 관계의 수립은 기업 관리자의 인적 자원 관리 능력 (예: 인간성에 대한 이해 능력) 을 반영하는데, 이는 바로 기업 관리 능력 중 가장 중요한 능력이자 대부분의 기업이 부족한 능력이다.
성과 관리를 더 잘 하는 방법은 관리자의 사고방식, 즉 이념에 달려 있다. "당신이' 고위 관리자' 라고 생각한다면, 직원들과의 협력에 영향을 미칠 것입니다. 직원들이 게으르다고 생각한다면, 당신의 행동에도 영향을 줄 수 있다. "
직원과의 관계는 성과 관리를 논의하는 행동뿐만 아니라 관리자가 매일 직원들과 어떻게 지내는가에도 반영됩니다. 관리자들의 소통이 기교가 있고, 지속될수록, 더욱 적극적일수록 직원을 성과 관리에 통합하기 쉽다. 성과 관리는 단순한 기교가 아니라 철학이라고 할 수 있다. 이것이 성과 관리의 진정한 경지다.
임금을 실적과 연계하다.
거의 모든 관리자와 컨설턴트는 성과 관리를 급여 시스템과 연결할 수 있는 방법을 찾으려고 노력하고 있습니다. 그러나 성과급은 일부 사람들에게 동기를 부여하고, 동시에 다른 사람들의 불편과 분노를 불러일으킨다. 모든 사람을 공평하게 만드는 방법을 찾기는 어렵다.
임건안은 관리자가 임금과 성과를 연결시키려면 임금을 성과 계획 과정의 일부로 삼아 목표와 기준을 설정할 때 임금 인상 기준을 설정해야 한다고 생각한다. 이렇게 하면 계획 초기에 모든 직원은 자신이 어떤 성과를 달성해야 임금 인상과 보너스를 받을 수 있는지 알아야 한다.
여기서 중점은 관리자가 성과 관리를 직업으로 삼아 직원들이 목표를 달성하고 추가 보너스와 승진을 얻을 수 있도록 도와야 한다는 것이다. 사장은 그의 일이 직원들의 성공을 돕는 것임을 이해해야 한다. 이것이 성공 매니저의 유일한 목표이다. "임금 인상을 제한하고 직원들에게 더 큰 공헌을 촉구하고 싶다면, 임금을 제한하는 유일한 방법은 직원들이 목표를 달성하지 못하게 하는 것입니다. 이거 줄까? "
성과 관리가 성과를 거두려면 관리자와 직원 모두 성과 관리 문제에 대한 교육을 받아야 합니다. 직원을 교육해야 한다. "더 많이 이해할수록 쉬워지고, 성과 관리는 더 어색하지 않다."