1. 중국은 해외 M&A 투자에 대한 전문 법률 제도가 부족하다. 중국은 해외 인수 입법 방면에서 완벽한 감독 체계가 부족하다. 중국의 외국인 투자법은 기본적으로' 신설 투자' 를 겨냥한 것으로, 다국적 인수합병과 관련된 법도 외자대 중국 기업의 인수합병에 국한된다. 입법의 불완전성으로 인해 일부 해외 M&A 활동이 어쩔 수 없는 지경에 놓이는 경우가 많다. 제한된 섭외 M&A 입법은 서로 다른 효력 수준과 규제 분야의 상호 협조가 부족하고 입법은 통일성과 과학성이 결여되어 있다.
입법 수준이 높지 않고 법적 효력이 낮습니다. 우리나라에서는 해외 인수합병과 관련된 법률규정이 구속력과 권위를 가지고 있지 않으며, 대부분' 조례',' 규정',' 잠행방법' 등 행정법규로 관계 대상이 너무 좁아 국유기업에만 국한된다.
입법은 조정이 부족합니다. 우리나라 관련 법률이 외자 인수국내 기업의 활동에 적용될 때 우리나라 법률의 유연성 문제뿐만 아니라 충돌 문제도 있다. 법규가 서로 모순되어 이행할 수 없다.
투자자의 범위는 좁고 제한이 너무 많습니다. 우리나라 국내법은 외국인 투자자에 대한 규정이 너무 좁고, 관련 법률은 외국인 투자자가 법인에만 국한되도록 규정하고, 대량의 불법인 실체와 실력 있는 자연인을 배제하고, 우리나라 해외 인수합병의 시행을 크게 제한하며, 우리나라 기업의 해외 인수합병의 실제 요구에 부합하지 않는다. 1. 자산 평가 위험. 금융위기 이후 서방국가의 가치평가체계가 무너지고 신용체계도 와해되고 있다. 국제 경제 환경에서 기업은 불량자산과 채무 자산을 자주 판매하는데, 인수합병은 헤지하고, 고매하고, 저매할 수 있어야 한다. 금융 위기에 따른 우리의 해외 인수합병은 제품 산업 구조의 조정이자 전략적 배치이다. 상황과 영향을 이해하지 않고 전략적 투자를 한다면, 직면한 위험은 예상할 수 있다.
2. 자금 조달 위험. M&A 의 융자 위험은 주로 M&A 의 원활한 진행을 보장하기 위해 자금을 제때에 모을 수 있는지 여부다. 중국 자본시장, 특히 증권시장의 발전 수준이 낮기 때문에 기업이 주식과 채권을 발행하는 수가 너무 제한되어 프로세스가 너무 느려 해외 인수합병의 요구를 충족시킬 수 없다. 중국 기업의 해외 인수합병은 대부분 현금거래나 국제컨소시엄 단기대출 형태로 거래비용을 늘리고 인수합병 후 통합과 회사의 효과적인 운영을 위해 막대한 자금 장벽을 마련했다.
산업 위험. 해외 M&A 는 대상 기업이 위치한 국가 산업 정책의 변화, 대상 기업이 업계에 진출하는 성장, 경쟁의 강도를 고려해야 한다. 우선 목표기업이 국가산업정책체계에서의 지위와 발전 전망, 그리고 업계에서의 지위, 우세, 열세를 이해해야 한다. 둘째, 대상 기업의 제품 수명 주기와 시장 경쟁이 얼마나 치열한지 이해해야 한다. M&A 이전에 기업은 대상 기업의 수명 주기, 기술 혁신의 타당성, 특정 판매 전략을 통해 시장 점유율을 확대할 가능성을 연구하여 새로운 경쟁 우위를 형성해야 합니다.
4. 가격 위험. 가격 문제는 인수 협상에서 가장 주목받고 민감한 문제이며, 대상 기업의 가치를 합리적으로 평가하는 방법은 M&A 의 핵심 문제이며, M&A 의 성패에 직접적인 영향을 미친다 ... 대상 기업의 자산가치와 수익성에 대한 추정치가 너무 낙관적이고 입찰가가 너무 높으면 인수측은 미래 경영에서 이윤이 거의 없거나 전혀 없을 수도 있고 심지어 파산할 수도 있다. 자산 평가의 위험으로 인해 중국 기업들은 일반적으로 해외 대상 기업의 가치를 부당하게 평가하여 가격 책정이 높고 수익성이 떨어지며 다국적 M&A 전략의 실행에 영향을 미칩니다. 또한 중국 기업의 해외 M&A 간 경쟁관계로 M&A 가격을 올리는 현상이 자주 발생한다. M&A 거래의 완성은 인수합병의 첫 단계일 뿐, M&A 의 성공은 합병된 회사가 기업의 핵심 경쟁력을 높이기 위해 효과적으로 통합될 수 있는지에 달려 있다. 핵심 영역에서 적절한 M&A 통합을 실시하고 M&A 통합의 문제점을 주시하며 해외 M&A 의 성공적인 구현에 중요한 실용적인 의미를 지닙니다.
1. 전략적 통합.
M&A 과정에서의 경영 전략 통합은 M&A 기업과 인수된 기업 간의 주도적 전략적 연계를 통합하는 것으로, 기업의 전반적인 수익성과 핵심 경쟁력을 높이기 위한 것이다. 전략적 통합은 새로운 핵심 역량뿐만 아니라 새로운 역량과 기존 핵심 역량의 호환성 문제도 해결해야 한다. M&A 과정에서 기업의 핵심 경쟁력을 유지하고 강화하는 동시에 M&A 를 통해 새로운 업무 영역에서 새로운 경쟁 우위를 확보하고 핵심 경쟁력에 새로운 요소와 활력을 부여하는 것은 기업이 동시에 고려해야 할 전략적 문제입니다.
2. 조직 및 시스템 통합.
조직과 시스템 통합의 목표는 기업 인수 후 질서 정연하고 통일된 조직 구조와 관리 체계를 형성하여 기업의 안정적인 운영을 최대한 빨리 실현하는 것입니다. 통합 관리 시스템의 목적은 관리의 과학화와 표준화를 실현하고, 계획, 의사 결정, 실행 및 감독을 위한 분권 균형 체계를 구축하여 기업이 원하는 목표를 달성할 수 있도록 돕는 것입니다. 기업의 관리 수준을 높여야 기업의 통합 재편성이 좋은 효과를 얻을 수 있다.
금융 통합.
재무통합이란 인수측이 대상 기업의 재무시스템과 회계시스템을 통일적으로 관리하고 감시하는 것을 말한다. 재무 통합은 기업 재무 관리 시스템의 복구 및 조정으로 기업이 전반적인 이점을 얻을 수 있도록 합니다. 새로운 경제 조건 하에서 기업 규모는 기업그룹이 경쟁에서 우위를 점할 수 있을 만큼 충분하지 않지만, 재무통합은 기업그룹의 전반적인 최적화를 가능하게 한다. 일반적으로 기업의 재무 통합은 "하나의 센터 (기업 가치 극대화에 초점을 맞춘), 3 개 장소 (인수된 기업 경영 활동의 재무 관리, 인수된 기업 투자 활동의 재무 관리, 인수된 기업 융자 활동의 재무 관리), 7 개 통합 (재무 관리 목표 지향적 통합, 재무 관리 시스템 통합, 회계 시스템 통합, 회계 시스템 통합" 으로 요약할 수 있습니다.
4. 인적 자원 통합.
현대기업의 경쟁은 본질적으로 인재의 경쟁이고, 인적자원은 기업의 중요한 자원이며, 인재 통합은 인수합병의 성공 여부를 결정하는 중요한 요소이다. 지난 몇 년간 중국의 해외 인수합병에서 해외 기업의 관리자 유출이 심했고, 중국 기업들은 해외 시장에서 운영하는 경험과 능력이 부족해 관리 혼란을 초래하기 쉽다. 만약 대량의 핵심 인원이 유실된다면 인수합병의 효과는 크게 할인될 것이다. 기업은 가장 짧은 시간 내에 마음을 안정시키는 정책을 세우고 인수받는 기업의 핵심 인재를 확보하고, 내부 소통이 원활하고, 직원의 정체성을 키우고, 인수합병의 격동과 모호함을 극복해야 한다.
5. 기업 문화 통합. M&A 이후 가장 어려운 것은 문화 융합이다.
전 세계 M&A 기업의 65% 가 지난 20 년 동안 실패한 것으로 집계됐다. 이 중 85% 의 CEO 는 관리 스타일과 기업 문화의 차이가 인수 실패의 주요 원인이며 문화 통합은 M&A 통합에서 가장 어려운 과제가 됐다. 첫째, 기업 문화는 조직의 역사에 깊이 뿌리박혀 직원의 가치 지향과 행동에 지속적이고 뿌리 깊은 영향을 미친다. 기업 문화 통합은 본질적으로 기업 내 사람들의 사고와 행동의 변화이며, 결코 규칙과 조작 절차로 해결할 수 있는 것이 아니다. 둘째, 문화 융합은 단순히 한 문화로 다른 문화를 대체하거나 여러 문화를 고립적으로 공존시키는 것이 아니라 충돌과 충돌은 불가피하다.