섹션 iv 기업 조직 구조

첫째, 기업 조직 구조의 의미

기업의 조직 구조는 기업 조직이 어떤 부분으로 구성되어 있는지, 각 부분 사이에 어떤 관계가 있는지, 각 부분이 조직 전체의 수량 비율 관계를 가리킨다.

(a) 중앙 집중화 및 지방 분권화

중앙 집중화된 조직에서 의사 결정권은 높은 경영진의 직위에 크게 집중되어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 의사결정권, 의사결정권, 의사결정권, 의사결정권, 의사결정권, 의사결정권, 의사결정권) 분권화된 조직에서 의사결정권은 낮은 관리급 직위에 크게 분산되어 있다.

중앙 집중화 경향의 원인;

첫째, 조직의 역사.

둘째, 지도자의 개성.

셋째, 정책의 통일과 행정 효율성.

과도한 집권의 폐단:

첫째, 의사 결정의 질을 낮춘다.

둘째, 조직의 적응성을 줄입니다.

셋째, 조직 구성원의 업무 적극성을 낮춘다.

지방 분권화 및 그 방법.

한 조직의 분권화 정도는 의사결정권이나 지휘권이 유지되는지 분권화되는지에 달려 있다. 한 조직에서 점점 더 많은 중요한 결정을 낮은 관리 수준에서 내릴 수 있고, 높은 관리 수준에서 더 많은 기능이 낮은 관리 수준 결정의 영향을 받는다면, 이는 조직이 더 분산된 관리 모델을 채택한다는 것을 의미합니다.

분권은 두 가지 방법으로 진행될 수 있다. 하나는 조직 설계의 권력 분배 (즉, 제도 분권) 를 바꾸는 것이다. 둘째, 감독자는 직장에서 권한을 부여받습니다.

(2) 선과 눈금자

1. 직선 관계 및 직원 관계

선형 관계는 지휘와 지휘의 관계, 결정과 행동의 권력이 선형 인원에게 부여되는 것이다. 직원 관계는 사고, 계획, 건의에 대한 권한을 부여받은 서비스와 협조의 관계이다.

조직 형태상 조직 목표 달성을 직접 담당하는 부서를 직선형 조직이라고 하며, 직선형 인원이 조직의 기본 목표를 달성하기 위해 효율적으로 작업할 수 있도록 구성된 부서를 사원형 조직이라고 합니다.

2. 직선과 오선 스펙트럼의 모순.

참모직을 선로 주관의 조수로 설치하면 노선의 통일된 지휘를 보장할 수 있을 뿐만 아니라 복잡한 활동을 관리하는 데 필요한 다양한 전문 지식을 충족시킬 수 있다. 그러나 실제로 직선과 직원 간의 갈등은 종종 조직 비효율의 중요한 원인 중 하나입니다.

결론적으로 직선과 직원의 갈등을 잘 처리하고, 한편으로는 직원들이 항상 자신에게' 월권하지 말라',' 권력을 찬탈하지 말라' 는 것을 상기시켜야 한다. 한편, 직선매니저는 참모 인원의 전문지식을 존중하고, 그들의 전문지식을 의식적으로 활용해 보완할 것을 요구했다.

둘째, 기업 조직 구조 설계

(a) 기업의 조직 구조 설계에 영향을 미치는 주요 요인

기업 조직 구조는 기업의 전반적인 목표에 따라 기업 관리 요소를 특정 위치에 배치하고, 활동 조건을 결정하고, 활동 범위를 정의하고, 비교적 안정적이고 과학적인 관리 체계를 형성하도록 설계되었습니다.

1 .. 전략

조직 구조와 전략의 관계에서 전략 수립은 기업 조직 구조의 현실을 고려해야 한다. 한편, 전략이 형성되면 전략 실행의 요구 사항을 충족하기 위해 조직 구조를 적절히 조정해야 합니다.

2. 외부 환경

외부 환경이 조직 구조에 미치는 영향은 업무 및 부서 설계 수준, 부서 간 관계의 수준, 조직 구조의 전반적인 특징이라는 세 가지 다른 수준에 반영될 수 있습니다.

3. 기술

조직의 활동은 일정한 기술과 일정한 기술 수준을 반영하는 특수한 수단을 채택하여 진행해야 한다.

4. 기업의 규모와 기업의 발전 단계

(b) 기업 조직 구조 설계의 기본 작업

조직 구조를 설계하는 것은 조직 기능을 수행하는 기초입니다. 조직 설계의 기본 임무는 기업 조직 구조의 시스템 다이어그램을 제공하고 직책 설명서를 준비하는 것입니다.

엔터프라이즈 조직 구조 설계에는 다음 세 단계가 필요합니다.

(1) 작업 설계 및 분석

(2) 부문 분업.

(3) 구조 형성.

(c) 기업 조직 구조 설계의 기본 원칙

(1) 임무 목표 원칙.

(2) 전문 분업.

(3) 관리 범위.

(4) 관리 수준.

(5) 권력과 책임이 대등하다.

(6) 직위가 상응한다.

(7) 통일지휘.

(8) 정교하고 효율적이다.

(9) 적응성.

(10) 효과 및 효율성.

(d) 기업 조직 구조의 관리 범위 및 수준

조직의 관리 수준은 조직의 규모와 관리 범위의 영향을 받는다. 주어진 관리 범위 조건 하에서 관리 수준은 조직의 규모에 비례한다. 조직 규모가 커질수록 포함된 구성원이 많을수록 필요한 관리 수준도 많아진다. 주어진 조직의 규모는 관리 수준과 관리 범위에 반비례한다. 각 감독자가 직접 통제할 수 있는 부하직원이 많을수록 필요한 관리 수준이 줄어듭니다.

관리 범위에 영향을 미치는 주요 요소는 다음과 같습니다.

(1) 작업 능력.

(2) 감독자의 관리 수준. 조직의 고위층에 가까울수록 주관의 의사결정 기능이 중요해지고, 관리 범위는 중기층 관리자보다 작다.

(3) 부하 직원의 업무 유사성.

(4) 계획의 완전성.

(5) 보조 인력 배치.

(6) 정보 수단의 진보 된 성격.

(7) 직장의 근접성.

(8) 환경 안정성.

셋째, 기업 조직 형태

(1) 선형 시스템

선형 시스템의 특징은 다음과 같습니다.

(1) 모든 수준의 리더가 모든 관리 기능을 수행합니다 (기능 기관 설정 안 함).

(2) 하향식 단일 지휘의 원칙을 실행한다.

(3) 주요 경영진은 각종 필요한 전문 지식을 숙지하고 각종 업무를 직접 처리한다.

(4) 조직은 간단하고, 권력과 책임은 명확하고, 연락은 간단하다.

(5) 관리 비용이 저렴합니다.

(6) 인원이 적고, 규모가 작고, 생산 공정이 복잡하지 않고, 생산 기술이 비교적 간단한 기업에 적합합니다.

(7) 기업 규모가 확대됨에 따라 제품이 많고, 업무가 다양하며, 기술 요구가 높고, 개인 지식과 능력이 제한되어 기업의 진일보한 발전에 영향을 미칠 수밖에 없다.

(2) 기능 시스템

기능적 시스템 형태의 특징은 다음과 같습니다.

(1) 고위 지도자를 위한 기능 부서를 설정합니다.

(2) 관리 기능은 기업의 주요 리더십에 집중하지 않고 각 기능 부서가 부담한다.

(3) 규모가 크고 생산 공예가 복잡하며 관리 분업이 섬세한 기업에 적응한다.

(4) 규모가 크기 때문에 기업 지도자는 경험, 지식, 능력, 정력의 제약을 받아 생산 경영 활동을 하향식으로 효과적으로 관리하고 지휘할 수 없다. 따라서 기업의 모든 구성 요소는 관리 부실로 인한 과도한 손실을 피하기 위해 전문 기관에서 전문적으로 관리합니다.

(5) 각 기능 부서는 기업의 기층 운영 활동을 이끌고 지휘할 수 있으며, 이로 인해 여러 명의 지도자가 생기고, 종종 기층 운영 부서가 어찌할 바를 몰라 생산 질서를 어지럽히기 쉽다.

기능제를 실시하는 조건은 기업이 반드시 비교적 높은 종합 균형 능력을 가져야 하며, 각 기능 부서는 기업의 종합 균형 결과에 따라 같은 목표에 대한 전문화 관리를 해야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 기능 시스템을 사용해서는 안 됩니다.

(3) 선형 함수 시스템

선형 함수 시스템의 형식은 선형 시스템과 함수 시스템의 장점을 흡수하며 다음과 같은 특징이 있습니다.

(1) 지휘와 지휘는 기업 수준에 집중되어 있다.

(2) 각급 지도자를 위해 기능 부서나 직능 인원을 설립하여 주요 지도자의 참모와 조수로서 전문 관리의 역할을 한다.

(d) 매트릭스 관리 시스템

매트릭스 관리 시스템은 생산과 운영이 복잡하고 변화무쌍한 기업에 적용되며, 두 세트의 관리 체계로 구성되어 있다. 하나는 수직직능체계이고, 하나는 수평목표체계이다. 수평 목표 체계는 일반적으로 제품 엔지니어링 프로젝트별로 프로젝트 기획부로 구성되며, 프로젝트 기획 책임자가 있어 프로젝트의 전반적인 업무를 전면적으로 담당하고 있습니다. 각 프로젝트 기획부 구성원은 각 기능 부서의 관계자이다. 수직체계는 판매, 생산, 기술 등 전문 분야에 따라 기능부서를 두고 각 프로젝트 기획부에서 기능적인 역할을 한다. 그 특징은 다음과 같습니다.

(1) 직원이 두 리더십 부서에 속할 경우 그들의 종속성은 여러 가지입니다.

(2) 행렬 구조는 고정되어 있지만 각 프로젝트 계획의 프로젝트는 가변적이다. 프로젝트가 완료되면 관계자들이 철수하고, 새로운 프로젝트가 시작되고, 관련자들을 집합한다.

(3) 적응력과 유연성이 강하다.

(5) 사업부 시스템

사업부제는 제품, 지역 및 업무 범위에 따라 본사 산하의 사업부나 지사를 나누는 것이다. 지부 또는 지사는 독립적으로 경영하고 독립적으로 계산해야 한다. 그것의 특징은:'

(1) 의사 결정권은 회사 경영진에 완전히 집중되지 않고 업무 부서로 내려 통합 (관리, 독립 회계) 에 도움이 됩니다.

(2) 회사 경영진이 일상 업무에서 벗어나 중대한 의사결정에 집중하다.

(3) 회사의 적응력이 강하다.

(4) 규모, 제품, 경영 범위, 지역경영, 기술, 생산 독립 기업에 적용된다.

(5) 관리 수준이 많고 관리 비용이 높다. 각 사업부는 조율하기 어렵고, 각자의 정치 본위주의 경향이 생기기 쉽다.

(6) 다차원 시스템

다차원 제도 형태는 직선-기능제, 매트릭스 관리제, 사업부제, 지역 및 시간 일체화의 복합제도 형태다. 위의 다양한 형태의 결합을 바탕으로 지역, 시간 등과 조화를 이루며 다국적 거대 기업에 적용되는 것이 특징이다.

이 조직 구조에는 세 가지 유형의 규제 기관이 포함됩니다.

(1) 제품별로 나누는 것이 제품 이익 센터입니다.

(2) 기능별 전문가 조직은 전문 비용 센터입니다.

(3) 지역별 관리 조직은 지역 이익 센터입니다.

일반적으로 기업에서 선택할 수 있는 6 가지 조직 구조가 있습니다. 물론 위원회 제도, 직원 제도와 같은 다른 형태도 있다.

넷. 비공식 조직

(a) 비공식 조직의 출현

비공식 조직은 공식 조직의 운영과 함께 형성된다.

(b) 비공식 조직의 특성

기업 내 비공식 조직과 공식 조직의 차이점은 주로 다음과 같습니다.

(1) 비공식 조직에는 명확한 공식 목표가 없습니다.

(2) 비공식 조직의 활동은 비슷한 취미나 같은 습관으로 인해 생기는 자발적인 무의식적인 활동이다.

(3) 비공식 조직은 안정적인 활동 형식이 없으며, 그 행동은 특정 환경에서 발생하는 적응 행위에 속한다.

(4) 비공식 조직의 구성원은 가변적이다.

(5) 비공식 조직의 집단과 구성원 사이에는 정상적이고 안정적인 예속관계가 없어 조직도로 표현할 수 없다.

(c) 비공식 조직의 영향

비공식 조직의 적극적인 역할

(1) 공식 조직의 부족을 보완한다.

(2) 공식 조직 관리의 발전에 협조하다.

(3) 직원 간의 의사 소통을 강화한다.

(4) 공식 조직 임원의 공정하고 합리적인 문제 해결을 촉진한다.

비공식 조직의 부정적인 영향

(1) 조직 변화에 저항하다.

(2) 목표 충돌을 일으키기 쉽다.

(3) 선진을 방해하다.

(d) 번식, 루머 전파 또는 다른 사람의 조작.

(d) 비공식 조직의 역할을 적극적으로 발휘하다.

관건은 두 가지를 하는 것이다. 하나는 비공식 조직의 존재의 객관적 필연성과 필요성을 이해하고, 비공식 조직의 존재를 허용하거나 장려하고, 비공식 조직의 존재를 위한 조건을 제공하고, 이를 공식 조직과 일치시키기 위해 노력하는 것이다. 두 번째는 기업 문화가 비공식 조직에 영향을 미치는 행동 규범을 통해 비공식 조직을 주류로 유도하는 것이다.