3 월부터 8 월까지, 1999, 작가는-ED 에 갔다. 독일 최대 건축과 토목 공사 청부업자 주블린 엔지니어링 유한공사 (주블린 공사) 는 반년 동안 교육, 학습 및 작업을 진행하며 국제 입찰 프로젝트의 운영 과정과 관리 방법을 초보적으로 파악했다. 첫째, Zublin 이 국제 입찰 프로젝트 경쟁에 참여하는 일반 절차 1 입니다. 각지의 지사들은 각지의 입찰 프로젝트 진행 상황을 면밀히 주시하고, 언제든지 프로젝트 정보를 수집하고, 본사 관련 부서에 피드백을 제공합니다. 2. 본사 프로젝트 개발부는 추적 및 예비 분석을 통해 수집한 정보를 바탕으로 프로젝트 입찰 경쟁에 참여할 것인지 여부에 대한 제안을 하는 것은 이사회가 결정한다. 경기에 참가하기로 결정한 사람은 소유주에게 제 1 심 자료를 제출한다. 사전 심리를 통해 입찰서를 구입할 수 있습니다. 5. 입찰에 대한 종합 토론을 진행하면 경영진은 입찰에 참여할지 여부를 제안하고 이사회에 제출할 것이다. 이사회 결정; 7. 구체적인 프로젝트를 실시할 때, 먼저 프로젝트부를 설립하고, 프로젝트 매니저를 임명한 후, 국제 입찰 프로젝트의 절차에 따라 계약을 체결하고 이행합니다. 둘. 프로젝트 의사 결정 프로세스 및 위험 분석 및 처리 일반 외국 회사는 프로젝트 국가, 프로젝트명, 소유자 (공공 또는 개인), 소유자 컨설턴트, 제안 입찰 단위 (설계 포함), 계약 금액, 사전 자격, 개표 시간 및 위치, 입찰 마감 시간, 회사의 프로젝트 부서 및 책임자 등 30 가지 지표나 정보를 기준으로 입찰에 참여할지 여부를 결정합니다 프로젝트 및 주요 프로젝트 소개, 프로젝트 건설 기간, 위약금/위약금, 계약 조건 (계약 유형, 적용 법률 등). ), 보너스, 보증, 보증금, 입찰 자금, 운영 자금, 기타 자금, 결제 조건, 비용 정기 조정 조건, 외환 환율, 계약 자금 조달, 에르메스 등급, 국내 수출입법, 각종 보험, 관세, 세금, 프로젝트 경쟁자 등 의사 결정 과정에서 회사 내부에는 두 가지 위험 처리 방법이 있습니다. 한 가지 방법은 입찰 서류를 분석한 뒤 회사 내에서만 입찰 서류 중 눈에 띄는 불합리한 부분만 제시해 숨겨진 위험을 지적하고 프로젝트에 참여하는 사람들에게 알리는 것이다. 일반적으로 위험을 초래하는 이러한 불합리한 조항은 세 가지 범주로 나뉩니다. 하나는 협상 가능한 조항이며, 협상 과정에서 자신의 생각대로 수정하려고 합니다. 다른 하나는 받아들일 수 있는 조항으로, 약간의 위험은 있지만, 칩으로 소유주에게 다른 한편으로는 양보를 강요할 수도 있다. 세 번째 범주는 완전히 타협할 수 없는 조항이다. 일단 이 조항들에 대해 합의가 이루어지지 않으면, 회사는 회사의 이익이 손해를 입지 않도록 입찰에서 탈퇴할 것이다. 또 다른 방법은 정식 입찰을 하기 전에 소유주와 위험으로 간주되는 조항에 대해 적극적으로 협의하여 공정한 입찰 기반을 마련하는 것이다. 이렇게 하면 위험을 줄일 수 있고, 협상 과정에서 불확실성을 줄일 수 있어 업주와 양해하기 쉽다. 그러나 이 방식에도 단점이 있다. 업주가 자신의 수정의견과 경쟁에 참여하는 다른 계약자를 각 계약자에게 알려주면 경쟁사가 당신의 제시가격에 대한 이해를 높이고 낙찰의 위험을 증가시킬 수 있다는 것이다. 회사 이사회가 프로젝트 입찰 경쟁에 참여하기로 결정할 때 고려해야 할 주요 위험은 소유주가 거주하는 국가의 국제적 신용입니다. 소유자가 지불한 통화의 안정성 소유주가 있는 나라의 건축업자의 시장 잠재력; 소유주의 자금 조달 및 지불 능력 소유주가 있는 국가의 노동력 수준; 예측 가능한 지질 조건 하에서 현재의 기술이 충분한지 여부. 셋. 프로젝트 관리 프로젝트에 낙찰되면 입찰 시 파악된 프로젝트 관리 기관과 인원은 즉시 현장 조직 관리에 투입됩니다. 프로젝트 관리의 복잡성으로 인해 외국 기업의 프로젝트 관리가 어떻게 진행되는지 몇 가지 측면에서 설명하겠습니다. 1. 일반 프로젝트 관리 조직도 2. 국제 입찰 프로젝트의 공동 입찰 관리, 특히 설계+시공 계약은 여러 회사가 연합체를 구성하여 입찰에 참여하는 경우가 많습니다. 입찰이 성공하면 입찰 관리 문제가 발생할 수 있다. 우선 합자기업은 프로젝트 관리의 최고 권력기관으로 프로젝트 관리위원회를 설립해야 한다. 합자기업 구성원 간의 합의에 따라 위원회는 합자기업의 모든 중대한 사무를 결정하였다. 위원회는 일 년에 적어도 두 차례 회의를 열고, 회의는 주 청부업자가 주도한다. 일반 계약자는 프로젝트 관리 위원회에서 프로젝트 이사 및 프로젝트 관리자를 임명할 권리가 있으며, 선임 프로젝트 관리자 및 프로젝트 부사장은 계열사의 다른 회원사가 임명합니다. 프로젝트 디렉터 및 선임 프로젝트 관리자는 일반적으로 현장에 없습니다. 그들은 회사 본부나 세계 각지의 공사장을 순찰할 수도 있다. 현장 관리는 프로젝트가 있는 나라의 법률을 엄격히 준수해야 하며, 연합체 계약과 주 계약자가 정한 각 지시에 따라 고품질이며 제때에 계약서에 규정된 프로젝트를 완료해야 합니다. 현장 관리의 일상적인 작업은 프로젝트 관리자가 이끌고, 프로젝트 관리자는 합작 회사가 프로젝트 사양, 도면 및 프로젝트 계획에 따라 계약을 이행하고, 엔지니어 및 소유자와의 관계를 유지 및 조정하고, 하청업체 및 공급업체를 선택하고, 하도급 구매 주문서에 서명하고, 가격, 시간, 기술, 절차, 안전 및 품질 측면에서 관리 시스템의 운영을 감독합니다. 그림에 표시된 다른 관리자와 관리자는 하나 이상의 업무를 담당하는 프로젝트 관리자의 조수입니다. 이 일자리의 설정은 프로젝트에 따라 달라질 수 있으며, 프로젝트 주관부는 프로젝트 수첩을 준비할 때 구체적인 안배를 할 것이다. 3. 인터페이스 관리 인터페이스 관리란 두 독립 시스템의 교차점에서 상호 작용하고 연결하는 방법입니다. 국제 입찰 프로젝트에서는 프로젝트가 너무 커서 한 계약자가 프로젝트 진도와 자금 절약에 있어서 종종 업주의 요구를 충족시키지 못하는 경우가 많다. 그런 다음 하나의 큰 프로젝트가 여러 개의 입찰 세그먼트로 나뉘어 여러 하청업체 또는 합자기업이 계약을 집행한다. 이러한 입찰 간의 결합에는 인터페이스 관리가 있습니다. 또한 계약자가 현지 서비스 기관, 당국 및 기타 부서에 연락할 때 계약자의 인터페이스 관리이기도 합니다. 대만 고속철도 프로젝트 토건 C-220 계약을 예로 들면 핵심 시스템 청부업자, 궤도공사 청부업자, 역설계컨설턴트, 역시공청부업자, 인근 토건계약자, 창고시공청부업자, 공공시설, 지방당국의 8 가지 측면에 인터페이스가 있다. Zublin 은 C-220 계약을 이행할 때 반드시 인터페이스 관리에 주의해야 시공 계획에 영향을 주지 않는다. 넷. 국제 입찰 프로젝트의 계약 집행 청구는 계약자가 낙찰을 위해 종종 낮은 가격으로 입찰한다. 계약을 집행할 때 입찰 전 계약의 분석 결과와 시공 과정의 각종 돌발 상황에 따라 업주에게 클레임을 제기하여 예정된 이익 목표를 달성할 것이다. 일반적으로 계약자는 이미 견적서에 4% 의 응급비용을 포함했다. 물론 모든 국제 입찰 항목에 클레임이 있는 것은 아니다. 소유주가 합리적으로 계약자와 위험을 분담할 수 있고 계약 내용이 상세하다면 계약자는 불필요하거나 소유주에게 클레임을 제기할 가능성이 거의 없다. 다섯째, 배울 수 있는 경험 1. 입찰 서류는 가능한 완전하고 정확한 정보를 제공해야 하며, 계약자가 핑계를 찾는 것을 피하기 위해 가능한 한 국제적으로 통용되는 용어를 사용해야 합니다. 연결 인터페이스 관리는 매우 중요합니다. 연결인터페이스, 특히 시공과 공급노드 연결, 갈등 해결을 적시에 소통해야 한다. 3. 프로젝트 관리는 더욱 규범화되고 보완되어야 하며, 규칙과 제도를 엄격히 준수하는 습관을 길러야 한다. 특히 계약 집행과 관련된 외래서류 왕래에서는 두 사람의 서명제도를 실시하는 것이 가장 좋다. 4. 계약에 따르면 청부업자가 제때에 이행하지 못한 사무에 대해 우리측의 클레임을 과감하게 제기하고, 관련 인원이 입찰 프로젝트에서 클레임 처리 능력을 점진적으로 배양한다.
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