案例1

歐洲公司A在中國代表工程公司B與中國公司C就工程設備的出口進行談判。中方根據其報價提出了批評，並建議對方考慮中國市場的競爭力和公司首次進入市場的情況。認真考慮提高價格。經過壹番解釋，代理人仍然拒絕降價，並說他的客戶的價格是多麽合理。中方又分析了壹下自己的條件，中介又解釋了壹下，壹上午下來。沒有結果。中方認為太傲慢固執，代理商認為中方沒有誠意購買，沒有理解。雙方互相埋怨後，談判不歡而散。

問題:

1.歐洲代理商進行什麽樣的談判？

2.談判因素是什麽？

3.談判有可能繼續嗎？如果有可能在壹起，歐洲代理應該如何協商？

分析:

1.歐洲代理商正在就代理地位進行談判。

2.構成談判的因素有:目標-工程設備；黨-歐洲

A公司、歐洲B工程公司、中國C公司；背景-中國市場的競爭和A公司首次進入中國市場-微觀經濟環境。

3.談判不壹定會告壹段落，至少可以避免“不歡而散”。

A公司代理人的談判要求是:“態度超然，態度積極”，而且要“人好”。

手表行業旅遊

天津的壹家半導體廠需要購買設備、備件和技術來改造其生產線。適合這家工廠的供應商可以在美國和日本找到兩家以上的供應商。就在這時，香港壹家半導體公司的業務員到天津考察，找到工廠的采購人員，說可以幫助工廠購買所需的設備和技術。由於香港商人會說中文，又是中國人，很快就熟絡起來，工廠同意讓他代購。由於工廠沒有外貿權，必須委托有外貿權的公司代理。A公司接到委托後，向美國和日本的廠家進行了詢價。結果美國日本的壹些廠商回信問:香港的A公司和B公司是什麽關系？有些出價很高。A公司得到的詢價結果沒有達到預期目標，具體人員與工人討論，最終得出壹致的結論。

問題:

就是1的詢價。壹個成功的公司？為什麽？

2天津工廠應該做哪些調整？為什麽？

3.天津公司的詢價要做哪些調整？為什麽？

分析:

1.天津A公司詢價失敗。由於部分外商不報價，詢價無果。有結果的時候，條件太苛刻，要約不真誠。

天津廠的委托存在時間誤差，必須調整。香港公司不能代工廠簽進口合同，直接向香港詢價可能會加快進度，但是簽合同有問題，影響後續工作。為了避免混淆，在香港公司和天津公司的外部詢價中，天津公司應該是主要公司。

3.天津公司應與工廠和香港公司統壹意見-內容和策略，並統壹組織該項目的詢價。同時，要重新定位詢價區域和對象，不要給外商造成詢價中有多個類似項目的錯覺。

案例3

1983年，日本某電機公司出口其高壓矽電抗器成套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，設備費125億日元，包括備件和技術服務(培訓和技術指導)0900萬日元。談判開始後，商務部長松本先生解釋說，技術費是根據中國工廠獲得技術後的利潤提成計算的。數字是生產3000萬件產品，10年的生產提成是10%，每件產品的平均售價是4日元。設備費按流程報價，清洗流程654.38+0.9億日元；燒結工藝3.5億日元；切割整理工序3.7億日元；封裝工藝21億日元；印刷包裝工藝8000萬日元；技術服務贊助及培訓費，培訓12人/月，250萬日元；技術導師費用10人/月，650萬日元。

背景介紹

(1)日本公司有自己的技術，但不是唯壹的公司，是積極的推動者。這是該公司第壹次進入中國市場，也適合中國的需求。

(2)清洗過程主要包括塑料槽和排氣扇。燒結工藝主要包括燒結爐及輔助設備、切割及分選工藝，主要是切割機和測試及分選設備。封裝工藝，主要為管芯和封裝外殼的密封設備和控制儀表。印刷包裝工藝主要是包裝成品的打印機和設備。另外，壹些輔助夾具。

(3)技術先進穩定，日本成品率可達85%，而中國只有40%左右。

問題:

1.賣家是怎麽解釋的？是什麽樣的解釋？

2.買家如何評論？

分析:

1.賣家做了很好的解釋，告知了報價的計算方法和數量，為買家評論提供了依據，讓買家很滿意。因為細節問題，還有商量的余地，符合解釋的要求。賣方采用分項報價和分項說明的方法。

2.買方應以“梳理-梳理”的方式，即按照支持、設備和技術服務三個類別，對賣方的分項報價和分項說明進行評論。

有很多評論:

第壹，技術價格。評論賣方選擇的合理性——年產量、產品單價、提成率、年限；

第二，設備價格。根據工序總值或工序單機評論各工序的設備構成，如清洗工序的設備價值；

第三，技術服務。可以分為技術指導和技術培訓兩大類，每壹類都可以從時間、單價、人員水平、輔助條件(衣食住行)等方面進行點評。

案例4

壹家日本公司從中國的壹家公司購買了電石。此時，已經是他們之間交易的第五個年頭了。在年度價格談判中，日方壓中方30萬美元/噸，今年將壓20美元/噸，即從410美元到390美元/噸。據日方透露，他已經收到了很多報價，有430美元/噸，370美元/噸，390美元/噸。據中方了解，370美元/噸是個別商家報價，430美元/噸是小產能工廠供貨。供應商的廠長和中國公司的代表組成了壹個談判小組，中國公司的代表是主要參與者。談之前，廠長和中國公司的代表達成協議，價格相同，工廠可以以390美元成交，因為工廠需要連續生產的訂單。公司代表說我不能對外說，但是我會掌握價格水平。公司代表向主管領導匯報，分析價格形勢；主管領導認為價格不是最低的，因為我們是大公司，講求質量和服務。在談判中妳可以靈活壹些，但是步子要小。如果妳贏了超過400美元，妳可以做壹筆交易。如果贏不了，就把價格定在405-410美元之間，然後主管領導再面試。請與工廠合作。中利公司代表把這個意見傳達給廠長，和廠長達成諒解，在談判桌上爭取這個條件。中國企業代表主要是說說。對質後價格只降了10美元/噸，以400美元成交，比廠長價高出10美元/噸。工廠代表很滿意。日本方面也是。

問題:

1如何評價談判結果？

2.中方組織和主辦此次談判的經驗是什麽？

分析:

1.談判結果應該基本是正面的，因為還是中高端價格水平。

2.中國組織成功的主要原因是:市場調研比較好——數量和性；分工明確——價格由公司代表商量；準備計劃已經就緒——連線、審核和保護。

案例5

江蘇壹家工廠，貴州壹家工廠，東北壹家工廠，北京壹家工廠想引進環形燈生產技術，每個工廠的產量都不壹樣。北京壹家進出口公司是其中壹家的代理。知道了其他三家公司的計劃，主動聯合起來，在北京開會，提出聯合對外，統壹-談判。這三家公司覺得有意義，同意聯合。公司代表召集四家公司準備談判。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠家，壹家在歐洲，有的去過中國，有的和他們有過技術交流。進出口公司和外商的第壹輪談判結束後，談判暫停。外商主動找熟悉的工廠直接洽談，讓工廠覺得愉快，更直接。而且外商跟工廠談判的條件比公司的更靈活更優惠。有些工廠，看到聯盟來了，受益不多，就主動提出退出。有些外商故意不報統壹價格，還直接聯系想成交的工廠，請工廠代表吃飯，安排單獨見面等。工廠認為這對他們有好處。所有的人都來了。進出口公司的代表知道後說服了工廠，但工廠不聽。所以最後四家各奔東西，聯合對外談判失敗。

問題:

1這個工會是工會嗎？為什麽？

2.對外談判的成功在哪裏？

3.北京進出口公司托管失敗在哪裏？

4.有沒有可能把這些不同省市的工廠聯合起來？為實現共同目標，可以做些什麽？

分析；

1.這不是聯合對外談判，因為不符合聯合談判的基本條件。

2.外國贊助談判的成功在於利用中國的松散組織；利用廠商之間的差異(交易條件)；利用感情，我們實現了分解中國的聯合。

3.北京進出口公司失敗的關鍵是它沒有遵循統壹-聯合談判的規範。

4.這是可能的。首先要成立壹個跨省市的權威領導小組，然後再實現其他的技術統壹和條件。

案例6

意大利與中國壹家公司談判出售某項技術。由於談判已經進行了壹個星期，但進展仍然不快，意大利代表羅尼先生在前壹天提出了壹個問題，並告訴中國代表李先生:“他還有兩天時間進行談判，我希望中國與他合作，在第二天拿出壹個新的方案。”第二天上午，中方李先生根據分析拿出了壹個方案，比中方原來的要求(意方降價40%)好5%(意方要求降價35%)。意大利人羅尼先生說:“李總，我已經降價兩次了，打算降價15%，再降35%真的很難。”雙方互相評論，解釋了壹會兒。建議下午2點休會。下午復會後，意方首先要求中方報出新的條款。李先生向意方說明了定價的依據和理由，請意方再次考慮。羅尼先生再壹次談到他的努力，說中國的要求太高了。4點，羅尼先生說:“我想向中方提供最終價格，以示誠意。請中方考慮壹下，最遲在明天12: 00之前告訴我是否接受。如果妳不接受，我下午兩點半坐飛機回國。”然後他從包裏拿出票給李先生看。中方明確了意方的條件後，(意方又減了5%)表示還有困難，但可以研究。談判結束了。研究了意大利的價格後，中方認為仍然短缺15%，但我們可以再降低價格嗎？明天怎麽回答？李先生壹方面向領導匯報，與助手、項目單位商量對策，壹方面派人調查明天下午兩點半是否有航班。結果當天下午2: 30沒有去歐洲的飛機。李先生認為上次意大利的還價和機票是行為，可以判斷意大利還是有條件的。於是我第二天10打電話給意大利說:“中國贊賞意大利的努力，但雙方的距離依然存在，需要雙方進壹步努力。作為回應，中國可以在意大利改進的基礎上再降低5%，即從30%降到25%。”意方聽到中方的改進建議後沒有離開。我只是覺得中國的要求還是太高了。

問題:

1.意大利劇演得怎麽樣？有什麽效果？它還有別的玩法嗎？

2.妳如何評價這部中國戲劇？

3.意大利和中國在談判的侵略性上有哪些表現？

分析:

1.意大利劇沒做好，沒達到效果。如果還是把機票當道具，時間點就要改成有回意大利航班的時間。至少還有壹趟航班在路上。如果是“最後通牒”的意思，可以合上包，留下壹句話:“等待妳的回復”。也就是結束談判會有更好的效果。還是用原話，但不要說“妳不接受，我下午兩點半飛回家。”

2.中方把歌劇破得更好。

3.雙方進行了激烈的談判。中國在心理上，在實踐上，在條件上更有進取心。

案例7

美國Y公司賣給中國石家莊工廠壹條彩電玻殼生產線。安裝後，調試結果並不令人滿意。轉眼間，聖誕節到了，美國專家都要回家過節了。所以整條生產線的設備都要停下來，尤其是玻璃熔窯要維護。雖然美國人過節是合法的，但中國生產線停掉是有代價的，兩者不能融合。美國離開後，中國專家自己研究技術，著手解決問題。經過壹周的夜以繼日的努力，調試出了問題最多的成型機，這也是全線配合的關鍵。機器可以生產出合格的玻殼後，其他設備就可以按照它的節奏運轉了。那是美國員工節後回到中國工廠的三個星期後。當他們看到工廠倉庫的玻璃外殼時，非常驚訝，問:“怎麽回事？”中方工廠告訴美方，他們轉移生產線後，美方人員轉而憤怒，認為:“中方人員不應該碰設備，應該對此負責。”並向中國工廠外貿代理處提出嚴正交涉:“今後工廠的生產設備我們概不負責，如影響其收回貸款，我們將要求賠償。”

問題:

1.妳怎麽看待美國的論點？

2.如何看待中國人私自調裝備的行為？

3.中國外貿代理會對美方說什麽？

4.最後的結果應該是怎樣的？

分析:

1.美國的論證屬於詭辯，主要使用:平行論證(中國行動的理由和美國分別行動的理由)和以現象代替本質(中國表面行為代替其契約執行的效果)。

2.中國自己的設備調整有壹定風險，按照合同會出問題。如果沒有把握，千萬不要輕舉妄動。這時候妳就可以行使向美國索賠的權利了。這裏強調的是判斷。當妳確定的時候，通過“平等與行動”的比較來決定行動，這是壹個正常的推理結果，本質上對中美雙方都有積極作用。

3.中國代理，從人力這個概念開始——按合同誰有？然後根據計算，誰損失最大(誰應該承擔責任)，進而推導出美方應該采取什麽態度。

4.最終結果:美國應該感謝中國減輕了負擔，應該繼續履行未完成的合同義務。

案例8

澳大利亞A公司、德國B公司和中國C公司正在洽談共同投資中國的滑石礦。中國公司C想控制出口來源，但不能在這種合作中投入現金，只想投入人力和無形資產。A公司和B公司代表來華參觀考察礦山，C公司積極派人配合並陪同。整個日程安排計劃周密，準備有效，在有限的時間內滿足了A公司和B公司的參觀要求。雙方在預備會和總結會上討論了合作投資的方式:

A公司:我公司是大型滑石產品的專業公司，其產品在國際市場上占有相當大的份額，尤其是在細滑石產品方面。

B公司:他們在中國投資，但是失敗了。他們在爭執，但他們認為中國資源豐富，潛在市場大，很想找個合作夥伴重新開始。

C公司:妳找對人了。謝謝妳對我們公司如此重視。妳想如何與我們公司合作？

公司A:我們公司的計劃是在中國找壹家有信譽有能力的大公司壹起投資中國礦山。

公司C:我們公司是滑石的出口商。如果我們想投資，我們需要集團的批準。根據我們集團近期的發展規劃，這個行業不是投資的重點。

B公司:我們理解貴公司的情況，但是A公司有在中國投資的意向。由於第壹次失敗，這次投資非常猶豫。

C公司:的確，中國是壹個投資環境不平衡的地方。有些地區發達，有些地區不發達。要錢的時候說的很好，但是錢換了之後就不是那麽回事了。尤其是礦業投資，與地質條件有很大關系，當礦床跨越不同的鄉鎮時，也存在權屬問題。過去我們遇到過這樣的問題，作為外商需要解決的問題:地質勘探、礦山合作夥伴選擇、國家政策、人文、商業法律、市場等問題。這些都影響投資成本和成敗。

A公司:貴公司所說的正是我們所擔心的。我們希望像貴公司這樣的公司能夠解決這些問題。

C公司:我們公司是壹家國際公司，按照國際標準工作。雖然我們來自中國，但我們認為，使中國企業在國際範圍內與外國投資者合作是中國經濟發展的重要條件。

B公司:如果貴公司能參與合作，那就很有意義了。

C公司:剛才，我們談到了妳們投資的問題，但是我們很欣賞妳們在中國投資的勇氣。作為壹家中國公司，我們願意提供幫助。但是，我們不會投資現金，但我們可以投資我們的善意和我們的義務，以幫助解決上述問題。

公司A:妳的投資也是有意義的。

C公司:如果妳覺得有價值，那我建議妳列出來，開個價。當妳與中國礦山談判合資企業時，我們可以作為壹方與妳談判。我們在合資企業中的份額將從妳們的份額中提取。

B公司:妳的建議可以考慮。

C公司:如果您同意我們合作的方式，請提供壹份確定雙方關系的協議方案，以便於以後的工作。

C公司:我回國報道後給妳書面答復。

A公司和B公司的代表回國三周後，打電話給C公司，同意C公司利用其商譽和服務成為股東。C公司成功協商了方案，保證了出口供應，避免了黃金股的出現。

問題:

1做了什麽策略。c公司在談判中使用？

2.A公司和B公司的談判怎麽樣？

3、A、B、C:如何評價公司的談判結果？

分析:

1.c公司采用了滿意戰略、面對面會議戰略和培訓戰略。若伴以殷勤，讓其滿足；小範圍的坦誠會談；談政策和實際困難--壹個培訓班。

2.A公司和B公司采用了“正面交鋒，屏蔽，步步為營”的策略。比如小範圍會談；請示匯報；先堅持C公司出資，再談服人股份的問題。

3.甲、乙、丙三方的談判結果都達到了預期的最低目標。甲公司和乙公司要求丙公司參與投資，丙公司同意了。C公司不想用現金，服務投入基本實現了。

案例9

中國的壹家公司與壹家美國公司談判投資項目。其間，雙方對原廠財務賬目反映的原資產總值存在分歧。

美國:中國的財務報表含糊不清。

中國:美國可以查。

美國:核實也難，因為被查的基礎更可靠。

中方:美方不要口惠而實不至，要有證據證明審計依據不可靠。

美國:所有金融憑證都是中國工廠做的。作為壹個中國人，我不能壹壹檢查。

中方:那妳可以請國內信得過的機構協助核實。

美國:目前，我們還沒有找到壹個可信的中國機構來幫助核實。

中:那妳的斷言只能是主觀的，沒有說服力的。

美國:雖然我們沒有法律證據證明妳的賬面數字不合理，但我們有經驗，妳現有的資產不值賬面價值。

中方:尊敬的先生，我承認經驗是有價值的，但財務數據不是經驗，而是事實。如果妳真誠合作，我願意配合妳查賬，當場逐項核對賬目。

美國:妳不用做那麽多工作。在我們談話之前，請糾正妳自己。

中國:妳不想講道理？我會陪著妳！

我們:不是我們不想無理取鬧，而是我們跟妳的賬沒法講理。

中國人:我不明白妳的意思，什麽“不，我不想”；但是，不能”？

美國:請對我們坦誠。我們覺得妳想利用賬面價值來擴大自己的份額。

中國:謝謝妳終於說了實話，給我指明了思考方向。

美國:妳應該理解壹個投資人的顧慮，尤其是我們公司真心跟妳合作的時候。如果我們覺得妳的賬戶有虛假占股的嫌疑，真的會讓我們有所震懾，讓我們感到欣慰。

中國人:我理解妳的擔心。但面對妳的恐懼，我們不能只辯解這不是“老虎賬”而是“不吃肉”希望聽到妳“安神”的請求。

美國:通過與妳們的談判，我深深感受到妳們代表的品格。因為賬面價值令人望而生畏，所以不得不請妳考慮修改，可能會給妳帶來麻煩。

中方；為了配合和讓妳放心，我們可以考慮賬面總值。至於怎麽做賬，那是我們的事。如果沒有問題，我們將協商中國現有資產的定價。

美國:是的。

(以上是對中國現有資產定價的談判。)

問題:

1.在上述談判中，雙方都使用了哪些語言？

2.雙方的語言使用有什麽問題？

3.如果妳是美國或中國的代表，妳會說什麽？

分析:

1.商業法律語言、外交語言、軍事語言和文學語言。

2.美國方面說:“外國人不可能壹個壹個查”。“目前還沒有找到值得信賴的中國機構幫助核實”“請指正，再談”。都不合適。中國:“妳不想講道理？我陪妳！”如果妳自己的賬戶有問題，那麽說是不合適的，這太客氣了。

3.因為是合作談判，雙方可以開始用文學術語調節氣氛，減少對抗。然後用商業法律語言說實話，有問題就談問題。美國可以指出不合適的地方，或者提出相應的要求。中國也可以再做壹次賬戶調整，然後再說。使用壹點外交語言會更好。

商務談判案例

案例1壹致的開倉策略

1972年2月，美國總統尼克松訪華，中美將開始壹場具有重大歷史意義的國際談判。為了營造和諧的談判環境和氣氛，中國在周恩來總理的親自領導下，對談判過程中的各種環境做了精心的準備和安排，甚至精心挑選了中美民間音樂在宴會上演奏。在歡迎尼克松壹行的國宴上，當軍樂隊嫻熟地演奏周總理親自挑選的《美麗的美國》時，尼克松總統目瞪口呆。他從未想到會在中國北京聽到他如此熟悉的音樂，因為這是他壹生中最喜歡的家鄉音樂，並被指定在他的就職典禮上演奏。敬酒時，他走到樂隊前面表示感謝。此時國宴達到高潮，和諧熱烈的氣氛也感染了美國客人。壹點點精心的安排，贏得了和諧的談判氣氛，這是高超的談判藝術，美國總統傑斐遜曾經說過這樣壹句關於談判環境的意味深長的話:“在壹個令人不舒服的環境中，人們可能會違背自己的初衷，言不由衷。”英國政治領袖歐內斯特？另壹方面，比萬說，根據他壹生中參加各種會談的經驗，他發現大多數在舒適明亮、色彩悅目的房間裏舉行的會談都是成功的。

日本首相田中角榮於1970年代抵達北京，以恢復中日邦交正常化。他為等待中日首腦會談而緊張，在賓館休息。迎賓館的溫度舒適，田中角榮的心情也很舒服，和隨行人員有說有笑。他的秘書三毛在吃早飯時仔細看了看房間裏的溫度計，它是“17.8度”。田中角榮習慣的這個“17.8度”讓他感覺很舒服，也為談判的順利進行創造了條件。

“美麗的美國”音樂和“17.8度”的室溫都是人們為了更好地實現談判目標而使用的壹致的談判策略。

案例分析:壹致的開放策略的目的是為成功的談判創造條件。

使用壹致的開放策略有很多方法，比如在談判開始時，以協商的口吻征求談判對手的意見，然後同意並認可他們的意見，並根據他們的意見開展工作。這樣就要註意，征求反對者意見的問題應該是無關緊要的，反對者在這個問題上的意見不會影響我們的利益。另外，在同意對方的意見時，不要太諂媚，讓對方覺得是出於尊重，而不是奉承。

還有壹個重要的開局策略壹致的方式，就是在談判開始的時候，妳可以通過提問或者補充的方式，誘導對手進入妳的既定安排，讓雙方達成共識和理解。所謂詢問法，是指把答案設計成問題問對方，比如“妳覺得把價格和支付方式放到後面討論怎麽樣？”所謂補充方式，是指補充對方意見，使自己的意見成為對方意見的方式。

案例2保留開放策略

江西壹家工藝雕刻廠，原本是瀕臨倒閉的小廠。經過幾年的努力，現已發展成為產值200多萬元的規模。其產品打入日本市場，擊敗了在日本經營多年的其他國家廠商，被譽為“天下第壹雕”。有壹年，三家日本股份公司的老板同壹天陸續來工廠訂貨。其中壹家資金雄厚的大商社要求原價包銷該廠的佛壇產品。這應該是個好消息。但是，工廠認為，這些貿易公司，他們以前經銷韓國和臺灣省的產品，為什麽要跑到我們工廠來訂貨呢？他們查閱了日本市場的資料，得出的結論是:本廠木材的高質量和高超技藝是吸引外商訂購的主要原因。於是工廠采取了“邊賣邊等價”和“欲擒故縱”的談判策略。先不理會大商社，而是主動抓住兩個小商社拿佛壇的梁、榴蓮、柱與其他國家比較的急切心情。在此基礎上，工廠會像金條壹樣爭奪產品的價格和質量，使其價格達到理想的高度。首先是和小貿易公司做的決定，讓大商家產生了失去貨源的危機感。那個大商家不僅更急於訂貨，還想壟斷貨源，於是大量訂貨，以至於訂貨量超過工廠現有生產能力數倍。

案例分析:保留式開口策略是指在談判之初，對談判對手提出的關鍵問題不給予透徹、確切的回答，而是有所保留，從而給對手制造壹種神秘感，吸引其進入談判。

這種情況下工廠策略成功的關鍵在於其策略不是盲目消極的。首先，這家工廠的產品確實不錯，有幾個商家急於拿貨，以至於比較完貨後印象深刻；其次，它善於審時度勢。先和小商戶談，不是疏遠大商戶，而是牽制大商戶，促進他們失去貨源的危機感。只有這樣，訂單的數量和價格才能大大提高。

采取保留的開口策略時註意不要違背商務談判的道德原則，即要坦誠，傳遞給對方的信息可以是模糊信息，但不能是虛假信息。否則，妳會陷入非常尷尬的境地。

案例3坦誠的開放策略

北京某區黨委書記在與外商談判時，發現對方對自己的身份有很強的防範心理。這種狀態阻礙了談判。於是，黨委書記當機立斷，站出來對對方說:“我是黨委書記，但我也懂經濟，搞經濟，有決策權。”我們的攤位很小，我們的實力也不大，但我們很誠實，願意與您真誠合作。不管我們能不能談判，至少妳這個外國的外國先生能交到我這樣的朋友。"

幾句肺腑之言打消了對方的疑慮，使談判順利向縱深發展。

案例分析:坦誠開放策略是指以開放坦誠的方式向談判對手提出自己的觀點或想法，從而為談判打開局面。坦誠的開放策略更適合有長期合作關系的雙方。以前雙方對彼此都很滿意，彼此也比較了解，不需要太多的客套，減少了很多外交辭令，節省了時間，直接坦誠的提出自己的觀點和要求，反而讓對方對自己有了信任感。在采取這種策略的時候，要綜合考慮很多因素，比如自己的身份，和對方的關系，以及當時的談判情況。

坦率的開放策略有時可以用於弱勢談判方。當我們的談判實力明顯不如對方，並且雙方都知道的情況下，坦誠地表明自己的弱勢，讓對方考慮，這說明了我們在談判中的誠意，也說明了我們在談判中的信心和能力。

案例4進攻型開局策略

當壹家著名的日本汽車公司剛剛登陸美國時，急需找到壹家美國代理商來銷售其產品，以彌補他們對美國市場的不了解。當日本汽車公司準備就此問題與壹家美國公司談判時，日本公司的談判人員因交通堵塞而遲到。美國公司的代表抓住這件事不放，想以此為手段獲得更多的優惠條件。日本公司的代表發現無路可退，於是站起來說:“非常抱歉耽誤了您的時間，但這絕不是我們的本意。我們對美國的交通狀況了解不夠，導致了這個不愉快的結果。我希望我們不要為這個不相幹的問題耽誤寶貴的時間。如果我們因為這件事懷疑我們合作的誠意，那我們就不得不結束這次談判。我不認為在我們提出的優惠代理條件下，我們在美國找不到合作夥伴。”

日本代表的話讓美國代理人啞口無言，美國人也不想失去這個賺錢的機會，於是談判順利進行。

案例分析:進攻型開口策略是指通過語言或行為表達自己的強硬立場，從而獲得對方必要的尊重，進而創造心理優勢，使談判順利進行。我們必須謹慎采取進攻性的開場策略，因為試圖在談判的開場階段展示自己的實力，會使談判的開場處於緊張的氣氛中，這對談判的進壹步發展極為不利。

進攻型開局策略通常只在這種情況下使用:發現談判對手在刻意營造低調的氛圍，這對自己的討價還價非常不利，而這種氛圍如果不扭轉，就會損害自己的切身利益。

在這種情況下，日本談判代表采取了進攻性的開放策略，阻止了美方試圖營造低調氛圍的努力。

進攻型的開局策略可以扭轉不利於己方的低調氛圍，使之走向自然氛圍或高調氛圍。但進攻性的開局策略也可能讓談判從壹開始就陷入僵局。