전략 관리 필수 읽기 12 에서 세 가지 일반적인 조직 모델은 직선 기능 시스템, 사업부 시스템 및 매트릭스 시스템입니다.
(a) 조직 특성
1, 선형 함수 시스템
직선을 바탕으로 각급 행정수장 아래 해당 직능 부서를 설립하여 전문화관리에 종사하며, 해당 급 행정수장의 참모로서 수장의 통일지휘와 직능 부서의 참모지도를 결합한다. 선형 함수 시스템은 단일 제품, 판매량, 의사 결정 정보가 적은 기업에 비해 매우 효과적입니다. 제품을 다양화하기 전에 직선형 기능 조직을 실시해야 하며, 다양화 후 전략 발전의 요구에 맞게 조정할 것을 건의합니다.
2. 나누기 시스템
지역 또는 제품 범주에 따라 여러 사업부, 등급 관리, 등급 회계, 자체 손익으로 나뉩니다. 각 제품 부서는 기업 확장 및 비즈니스 다변화의 요구 사항에 쉽게 적응할 수 있는 전문화된 장비를 사용하는 데 도움이 되는 이익 센터입니다. 규모가 크고 품종이 많고 공예가 복잡한 대기업에 적합합니다.
3. 매트릭스 시스템
기능 부서 간의 협력을 강화하는 데 도움이됩니다. 행렬 구조에는 두 단계의 조정이 있기 때문에
상급 책임자의 부담을 덜어주고 고위 경영진이 전략적 목표, 의사 결정 및 계획, 감독 집행에 집중하는 데 도움이 되며, 기능 부서와 업무 부서 또는 프로젝트 회사가 서로 제약하고 기업의 전반적인 목표 달성을 보장하는 데 도움이 됩니다.
(b) 사업부 시스템과 매트릭스 조직 모델의 비교
1, 나누기 시스템과 행렬 시스템의 장단점 비교
1) 나누기 시스템
우세
-응? 본사의 고위층은 일상 업무에서 벗어나 대국에 집중할 수 있다.
-응? 사업부는 독립 회계를 실시하여 경영진의 적극성을 충분히 발휘할 수 있으며, 전문화된 생산을 조직하고 기업 내 협력을 실현하는 데 더욱 유리하다.
-응? 사업부 간에 경쟁이 있어서 기업의 발전에 유리하다.
-응? 사업부 내부의 공급, 생산, 판매가 조화를 이루기는 쉬워서 직선직제와는 달리 고위층의 문의가 필요하다.
-응? 사업부 사장은 전체 사업부에서 문제를 고려해서 관리 인재를 양성하고 훈련하는 데 도움이 된다.
불리한 지위에 처하다
-응? 회사와 사업부의 직능 기관이 겹치면서 경영진의 낭비를 구성하다.
-응? 사업부제는 관리 수준을 높이고 본부의 의사결정 효율을 낮췄다.
-응? 사업부는 독립회계를 진행하고, 각 사업부는 자신의 이익만 고려하며, 사업부 간 협력에 영향을 주며, 일부 업무관계와 소통은 종종 경제관계로 대체된다.
2) 매트릭스 시스템
우세
-응? 매트릭스 수평 조직은 기업이 시장 변화에 신속하게 대응하고, 관리 수준을 단축하며, 의사 결정 효율성을 높이는 데 도움이 됩니다.
-응? 각급 관리자들의 협력과 조화를 촉진하고 전문 분업을 유지하면서 연락과 소통을 강화할 수 있다.
-응? 관리 기능, 제품 생산 및 마케팅 및 지역 시장 요소에 대한 포괄적인 고려를 통해 * * * 자원을 합리적으로 할당할 수 있습니다.
-응? 가치 사슬 각 부분의 전문화 관리를 실현하고 가치 사슬 각 부분의 경쟁력을 높이는 데 유리하다.
불리한 지위에 처하다
-응? 여러 지도자는 비효율적으로 이어지기 쉽다. 부적절한 조정은 관리자 간의 충돌로 이어지기 쉽다. 이러한 조직 구조는 R&D, 품질 관리, 마케팅 및 기술 요구 사항이 높은 분야에 더 적합합니다.
-응? 책임자의 책임은 권력보다 크다. 프로젝트에 참여한 사람들이 서로 다른 부서에서 왔기 때문에 상벌력이 부족하기 때문이다.
-응? 프로젝트는 일반적으로 여러 전공과 관련되어 있기 때문에 지역 지도자들이 높은 조정 능력과 풍부한 관리 경험, 그리고 회사 내에서 완벽한 조정 관리 메커니즘을 갖추어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
-응? 글로벌 개념, 무결성 및 연속성 부족
2. 사업부제와 매트릭스제 본부와 업무단위 간의 책임 구분
1) 나누기 시스템
육군 총사령부
-응? 중앙 집중식 관리는 행정, 재무, 인사, 투자 관리 및 기술의 다섯 가지 측면에 반영됩니다. 이 가운데 행정관리는 본사 (모회사) 기능부와 각 사업부 책임자의 지사에 대한 이중 지도자로 나타났다.
-응? 자금 관리 방면에서 본사는 각 사업부의 자금 총액을 승인하고, 각 사업부는 본사가 승인한 수치에 따라 일정 자금을 예약할 수 있을 뿐, 나머지는 반드시 본사에 예치해야 한다.
-응? 투자 관리 방면에서는 본사가 비준하고, 각 사업부는 본점 계획에 따라 실시한다.
-응? 기술 방면에서 품질을 보장하기 위해 각 사업부의 기술은 본사에서 감독하고 지도한다.
업무 단위
-응? 각 사업부는 독립 이익 센터로서 엄격한 원가 및 이익 회계를 수행하며 생산 및 운영 권한을 가지고 있습니다. 사업부 간에 협력할 때는 시장 거래를 시뮬레이션하고 시장 규칙에 따라 운영해야 한다.
-응? 사업부 책임자는 사업부 산하부 책임자를 임면할 권리가 있다.
-응? 사업부 산하부와 본사 (모회사) 기능부는 상하 대응 관리를 실시하지 않고 사업부 책임자에게만 책임을 지며 사업부 책임자의 자주권을 충분히 보장한다.
2) 매트릭스 시스템
육군 총사령부
-응? 기질 종자 생산 지휘부의 각 기능 부서는 규범, 감독, 지원 및 지도 역할을 한다.
-응? 책임상: 회사는 투자주체이고, 일선 업무부문은 관리주체이며, 투자주체와 관리주체의 기능을 완전히 분리한다.
-응? 회사가 서로 다른 업무 고리에 개입하는 깊이는 매트릭스 체계의 강약을 결정한다. 자동차 제조업으로서 제조 공정이 복잡하여 본사 기능 부서가 이 모듈에 더 많이 개입하고 관리가 더욱 정교하다.
업무 단위
-응? 업무 관리는 경영 관리의 실체로 정의되며, 업무 책임은 일선 업무 부서가 부담한다. 회사 경영 관리의 중점은 일선 업무 부문을 둘러싼 것이다.
-응? 매트릭스 종자 생산에서 지역 회사는 코디네이터와 의사 소통자의 역할을 하지만, 지역 회사의 허가는 중요해지고, 너무 빡빡하고 비효율적이며, 너무 느슨해졌다.
-응? 일선 업무 부서의 권한은 주로 행정관리에 있으며, 지역 내 인력 이동, 자원 배치, 업무 계획은 주로 운영 수준에 집중되어 있다.
3, 제품, 브랜드, 가치 사슬 3 종 기업 조직 모델의 장단점 비교.
1) 제품 부서
적용 가능한 상황
-응? 회사의 원래 조직 구조는 주로 제품 유형이나 브랜드에 따라 설정되었다.
-응? 각 제품 (브랜드) 은 상대적으로 독립적인 시장 부문과 브랜드 특징을 가지고 있습니다.
-응? 각 제품 (브랜드) 부서를 운영하는 데 필요한 자원은 독립적이거나 구체적입니다.
우세
-응? 전문화 관리는 자원의 합리적인 배치와 전문 능력의 향상에 유리하다.
-응? 각 제품 (브랜드) 부서는 이윤의 중심지로서 권력과 책임이 분명하다.
-응? 같은 제품 (브랜드) 사업부 내에서 관련 기능 활동을 조율하는 것이 기능 부서 관리를 완전히 채택하는 것보다 더 유연합니다.
-응? 기업 확장 및 비즈니스 다변화의 요구 사항에 쉽게 적응할 수 있습니다.
불리한 지위에 처하다
-응? 종합 관리 기술을 갖춘 인재가 더 필요한데, 이런 인재는 종종 얻기 어렵다.
-응? 각 제품 부문마다 일정한 독립 권력이 있어서 고위층은 때때로 통제하기 어렵다.
-응? 본사의 기능 부서 (예: 인사, 재무 등) 는 종종 제품 사업부에 의해 잘 활용되지 않아 본사의 일부 서비스를 충분히 이용할 수 없다.
2) 지역 사업부
적용 가능한 상황
-응? 회사의 사업 확장 지역이 넓어서 본사는 각 지역 시장의 업무를 직접 관리할 시간이 없다.
-응? 지역 시장의 차이가 매우 커서 본부가 통일적으로 시장 전략을 제정하는 것은 허황된 것이다.
우세
-응? 회사의 사업 확장 지역이 넓어서 본사는 각 지역 시장의 업무를 직접 관리할 시간이 없다.
-응? 지역 시장의 차이가 매우 커서 본부가 통일적으로 시장 전략을 제정하는 것은 허황된 것이다.
-응? 지역 시장은 이미 성숙했고 R&D, 구매 및 생산을 포함한 기능 모듈을 완성했습니다.
불리한 지위에 처하다
-응? 지역 경영 인재의 도입과 육성은 어려움에 직면해 있다.
-응? 지역사업부는 분리주의 세력이 되기 쉬우며 본부 통제가 더 어렵다.
-응? 지리적 제한은 본부 전략의 이행 및 시행에 도움이되지 않습니다.
3) 가치 사슬 분업
적용 가능한 조건
-응? 가치 사슬 통합 능력
-응? 저비용 운영 모델
-응? 본부는 각 부서의 이익을 조정할 능력이 있다.
우세
-응? 완전한 산업 체인 모델을 구축하여 가치 사슬의 핵심 부분을 효과적으로 통제할 수 있습니다.
-응? 비용을 통제하는 데 도움이 되며, 각 부문에 대한 비용 분석 및 통제를 통해 총 비용을 최소화할 수 있습니다.
-응? 주요 생산 원료 공급을 안정시키고 경영 위험으로 인한 위협을 줄이는 데 유리하다.
불리한 지위에 처하다
-응? 효율적인 프로세스 관리 및 시스템 통합에 대한 수요는 회사 관리에 대한 과제입니다.
-응? 회사는 산업 체인의 다른 부분에 발을 들여놓아 전문화 규모화 우세가 부족하다.
-응? 사업부 간의 이익 관계는 균형이 필요하다.
둘째, 조직 최적화의 원칙
1, 조직 설계 원칙
1) 전략/고객 중심 원칙: 조직 설계는 전략적 목표와 시장 변화에 따라 고객의 요구를 지속적으로 충족시켜야 합니다.
2) 권권 대등원칙: 회사의 각 관리급, 부서, 직위의 직책, 권력, 인센티브가 상응해야 한다.
3) 효과적인 관리 범위 원칙: 관리자가 직접 관리하는 부하 수는 합리적인 범위 내에 있어야 합니다.
4) 명확한 관리 원칙: 즉, 많은 지휘자, 아무도 책임지지 않는 현상을 피하는 것이다.
5) 간결 효율 원칙: 회사 임무 완수를 보장하면서 기관 간소화, 인력 간결, 관리 효율을 위해 노력한다.
6) 감독과 분리되는 원칙을 시행한다: 감독기관이 정당한 역할을 할 수 있도록 보장한다.
7) 전문 분업 협력 원칙: 전문 관리의 효율성과 본사 목표 임무의 통일성을 겸비하다.
8) 유연성 원칙: 외부 환경의 변화에 대해 시기적절하고 충분한 대응을 보장합니다.
2. 기타 요소
1) 조직 전략: 조직의 설립 및 설계, 가장 중요한 목적은 전략 목표를 달성하는 것입니다. 조직 전략은 조직 구조의 설계에 결정적인 영향을 미치며, 조직의 주요 전략 조정에 따라 조직 구조를 조정해야 합니다.
2) 조직 환경: 환경 복잡성
3) 사람과 문화: 직원들의 가치관, 태도, 기대, 능력은 모두 기업의 조직 구조에 영향을 미친다.
4) 조직 규모: 조직 규모가 커짐에 따라 기업의 관리 체계는 리더십 위기, 독립 위기, 통제 위기에 속속 직면할 것이며, 이로 인해 기업의 조직 구조가 끊임없이 변화할 것이다.
5) 기술: 기술이 점점 복잡해짐에 따라 기계 자동화 수준도 높아지고 있어 조직 관리와 집권과 분권화의 범위에 변화와 새로운 요구 사항을 가져올 수 있다.
셋째, 기업 조직 최적화의 아이디어와 방법
(a) 조직 최적화 "134" 방법
첫째, 도구-가치 사슬. 가치 사슬은 조직 설계 및 최적화를 위한 체계적인 분석 도구를 제공합니다. 가치 사슬의 각 링크의 연관성은 기능의 통합 또는 분리를 위한 직접적이고 강력한 근거를 제공합니다.
3 단계-진단 및 표시 관리, 조직 설계 및 기능 설계
외부 환경, 개발 전략, 내부 운영, 표시 등 네 가지 요소가 있습니다.
(b) 조직 최적화 방법의 적용
1, 프로세스 기반 조직
1: 내부 운영 문제를 진단합니다.
사례 1: 이전 진단의 핵심 결론은 종합부가 프로세스 효율성 및 사업부와 판매 지역 간의 커뮤니케이션을 제한하는 중요한 병목 현상이 되고 연체된 원인을 분석했다는 것입니다.
두 번째 단계: 핵심 프로세스를 최적화합니다.
사례 1: 프로젝트 팀은 납기 경과 원인을 분석한 후 프로세스 최적화 및 해당 조직 조정이 이 프로젝트의 주요 임무라고 판단했습니다.
3 단계: 핵심 프로세스 최적화를 바탕으로 조직, 부서, 직위를 조정합니다.
사례 1: 광범위한 분석, 조사, 토론 등을 통해 프로젝트 팀은 한 회사가 영업 지역, 종합부, 영업부의 강력한 보험 주문 처리 기능을 최적화함으로써 프로세스를 최적화할 수 있다고 판단했습니다.
4 단계: 전략 및 가치 사슬 분석
사례 1: 기업 가치 사슬의 모든 부분과 핵심 기능을 명확히 하고 업무 부서 간의 관계를 명확히 합니다.
다섯 번째 단계: 조직 최적화의 핵심 결론을 형성하십시오.
사례 1: 조직 구조 최적화의 경우 "8 부서 4 센터" 를 기반으로 "주문 흐름" 을 중심으로 전체 아키텍처를 구축하는 것이 좋습니다. 기능 최적화의 경우 판매 영역의 기능을 보완하고 견적, 계약 감사, 기술 지원, 고객 불만 등의 기능을 판매 구역에 넣는 것이 좋습니다.
2. 매트릭스 조직
첫 번째 단계: 조직 진단. 구조, 부서, 직위 등에서 기존 조직을 진단하다.
두 번째 단계: 기관의 전반적인 조정 아이디어를 명확히하십시오.
사례 2: 부동산 회사의 프로젝트를 예로 들어 보겠습니다. 여러 프로젝트 개발의 경우 한 회사가 단일 프로젝트 회사에서 다중 프로젝트 회사로 전환되고, 기존 프로젝트 기반 조직 구조는 더 이상 전략 개발의 요구 사항을 충족하지 못하며, 프로젝트 기반 조직에서 매트릭스 조직으로 전환해야 합니다.
세 번째 단계: 특정 기능 분석. 가치 사슬에 따라 부서 및 직책 설정을 명확히 하다
사례 2: 가치 사슬의 가치 분석에 따르면 부동산 가치 사슬에서 이익 기여도와 위험은 프런트엔드에서 백엔드까지 단계적으로 감소합니다. 프런트엔드에 위치한 링크 가치 기여도는 가장 크지만 의사 결정 위험도 크고 관리 권한은 상대적으로 집중되며 백엔드에 위치한 링크 가치 기여도와 의사 결정 위험은 상대적으로 적기 때문에 분산 제어가 필요합니다. 모 회사의 현재 조직 구조와 부서 직책 설정에서 투자 결정, 비용 통제, 마케팅 기획 등 가치 사슬의 핵심 기능이 부족하거나 부족해 건설단위, 판매대리, 부동산 관리사 등 공급자에 대한 관리가 개선되어야 하고, 인적자원 등의 기능이 강화되어야 한다. 한 회사의 부동산 개발 모델에 따르면 계획, 설계, 시공, 판매, 부동산 관리는 모두 아웃소싱되어 있으며, 한 회사는 이러한 방면의 아웃소싱 공급자에 대한 관리를 강화해야 한다. 한 회사의 핵심 기능은 투자 관리, 비용 관리, 엔지니어링 관리, 마케팅 관리, 공급업체 관리, 인적 자원 관리입니다.
이와 함께 회사의 발전 전략과 발전 단계에 따라 앞으로 본사 및 프로젝트 회사 (부서) 2 급 조직 구조를 설정하는 것이 좋습니다. 높은 가치의 핵심 부분을 통제하는 원칙과 통제 모델에 따라 A 사 본사는 비즈니스 의사 결정, 모니터링 및 지원 플랫폼으로, 프로젝트 회사는 비즈니스 관리 및 실행 플랫폼으로, 공급업체는 아웃소싱 비즈니스 실행 플랫폼으로 포지셔닝할 것을 권장합니다.
통제 모델 및 본사/프로젝트 회사의 포지셔닝에 따라 본사 및 프로젝트 회사의 기능 권장사항은 다음과 같습니다.
본사: 투자 관리, 비용 관리, 엔지니어링 관리, 마케팅 관리, 공급업체 관리, 인적 자원 관리
프로젝트 회사: 엔지니어링, 판매, 재무 및 행정
앞의 분석에 따르면 A 사의 향후 3 ~ 5 년간의 조직 구조 및 부서 설정 (10 개 부서) 을 엔지니어링 관리 센터, 비용 관리 센터, 투자 개발 센터, 재무 관리 센터, 관리 인적 자원 센터, 마케팅 관리 센터 등으로 제안합니다. 이 단계에서는 간소화되고 효율적인 원칙에 따라 투자개발부, 원가통제부, 엔지니어링관리부, 마케팅 기획부, 인사부, 재무부 등 6 개 부서를 먼저 설치하는 것이 좋습니다. 이에 따라 본부의 8 대 핵심 기능인 투자 결정, 계획 설계 관리, 프로젝트 엔지니어링 관리, 프로젝트 마케팅 관리, 비용 관리, 운영 통제, 관리 인적 자원, 재무 및 자금이 형성되었습니다.
프로젝트의 규모, 지역 및 중요성에 따라 대형 프로젝트 회사, 중형 프로젝트 회사 및 소규모 프로젝트 회사 (부서) 를 설립하는 것이 좋습니다. 그 중 대형 프로젝트 회사는 엔지니어링, 마케팅, 회계부 및 사무실을 설립했습니다. 중형 프로젝트 회사는 엔지니어링, 마케팅 및 종합 부서를 설립했습니다. 소규모 프로젝트 회사는 프로젝트 부서로 존재하며 엔지니어, 영업 관리 전문가 및 통합 관리 전문가만 있고 부서는 없습니다.
3. 부서 기반 조직
첫 번째 단계: 조정 아이디어를 정리하십시오.
사례 3: A 사 조직 구조 최적화 방안 설계는 주로 관리 진단 발견, 전략적 요구 사항, 관리 모델 요구 사항, 자원 능력 일치, 벤치마킹의 다섯 가지 측면에서 진행된다.
1) 진단 결과 관리:
사례 3: 회사의 조직 구조는 비즈니스 발전과 일치해야 하며, 주요 기능 약화, 본사 기능 구분이 불합리한 등의 문제를 해결해야 합니다.
2) 전략적 수요 개발
사례 3:' 마이크로 위주, 승용차 위주, 상업 발전, 서비스 확장' 의 다양화 사업 발전 전략을 실시하여 조직 구조에 대한 요구가 높아졌다.
3) 관리 모드 요구 사항
사례 3: 비즈니스 특성에 따라 비즈니스 단위를 차별화하여 분권화하여 조직 구조에 대한 새로운 요구 사항을 제시합니다.
4) 자원 역량 대응
사례 3: 각 비즈니스 단위의 전략적 위치를 파악하고 이를 바탕으로 해당 기능 구성 및 권한 구성 시나리오를 설계합니다. 따라서 업무 수행 방식에 영향을 미치는 다양한 요인에 따라 회사 운영의 복잡성과 내부 업무 발전의 필요성은 집중화에서 분권화로 전환해야 합니다.
5) 벤치마킹 기업의 경험을 배웁니다
사례 3: 업계 선두 기업으로 볼 때 대부분 직선형 직능 조직에서 사업부제 또는 매트릭스제로의 전환을 경험했다.
두 번째 단계는 전반적인 결론을 정리하고 조정하는 것입니다.
사례 3: 여러 제품 및 지역 간 개발, 향후 국제 비즈니스의 필요성에 따라 A 사의 현재 조직 구조는 과제에 직면하게 됩니다. 미래는 기존 조직 구조를 최적화하는 것 외에도 사업부제와 매트릭스제 중에서 선택하는 것을 고려해 볼 수 있다. 프로젝트 팀은 매트릭스 시스템과 사업부제 및 3 종 사업부제를 비교함으로써 A 사가 장기적으로 제품 (브랜드) 사업부제를 채택할 것을 초보적으로 제안했다. 현재의 현실에서 한 회사는 정해진 전략 목표를 달성하기 위해 각 사업부의 생산능력을 육성하고 석방하는 데 중점을 두고 있으며, 사업부제와 매트릭스제가 결합된 유한사업부제는 이런 전략적 요구를 더 잘 충족시킬 수 있다. 실제로 현재 각 업무의 R&D, 생산, 마케팅 등의 기능 모듈은 제품별로 조직되고 구분되어 사업부제 구현을 위한 조건을 마련했다. A 사의 현황과 자동차 업계의 경험을 감안하여 사업부와 매트릭스제의 장점을 결합해 생산과 판매를 통합하는 유한사업부제 (R&D 와 구매는 매트릭스제로 관리됨) 를 세우는 것이 좋습니다. 그러나 본사 역량, 사업부 지위, 인재 구조, 조직문화 등을 보면 한 회사가 사업부제를 실시하는 조건과 시기가 아직 무르익지 않았다. 프로젝트 팀은 A 회사가 1 단계에서 본부 능력 배양과 권한 부여 체계 수립을 통해 사업부제 건립을 준비할 것으로 보고 있다. 방안을 선택하고 결정할 때 제품, 브랜드, 생산 및 마케팅 통합, 생산 및 마케팅에 따라 4 가지 차원을 분리하고 통합 제품 사업부, 분리 제품 사업부, 통합 브랜드 사업부, 분리 브랜드 사업부 중 하나를 선택해야 합니다.
세 번째 단계는 본부 부서의 조정이다.
사례 3: 1 단계를 기초로 추진사업부제 수요에 따라 조정한다. 생산 및 마케팅 통합 사업부를 채택하면 본부는 사무실, 시장관리부, 생산관리부, 물류부, 품질부, 과학기술정보부, 합자협력부, 감사부, 법률사무부, 당군 업무부, 전략기획부, 투자금융관리부, 인사부, 재무부, 재정부 등 16 개 부서로 조정된다 생산 및 마케팅 분리에 따르면 본부의 원래 물류 부서는 생산 사업부에 배치 될 수 있으며 15 개 부서 (사무실, 시장 관리부, 생산 관리부, 품질 부서, 과학 기술 정보부, 합작 협력부, 감사부, 법무 부서, 당군 업무부, 전략 기획부, 투자 및 자금 관리부, 인사부, 인사부) 로 조정할 수 있습니다
네 번째 단계: 부서는 계획을 수립합니다.
사례 3: 프로그램 1 은 생산 및 마케팅 통합 제품 사업부입니다. 두 번째 방안은 생산과 판매를 분리하는 제품 분업이다. 프로그램 3 은 생산 및 마케팅 통합의 브랜드 부문입니다. 네 번째 방안은 생산과 판매를 분리하는 브랜드 구분이다. 프로젝트 팀은 네 가지 시나리오의 적용성과 장단점을 비교함으로써 A 사가 생산과 판매를 통합하는 제품 구분을 우선적으로 고려할 것을 권장합니다 (그리고 공장이 제품별로 나뉘어질 것을 제안합니다).