해외 인수합병은 기망외일 수 없고, 단기적인 득실만 볼 수는 없다. 욕심과 급공근리의 계획은 모두 많은 사례에 의해 반복적으로 입증된 오해이다. 이러한 관점에서 볼 때, 성공한 것처럼 보이는 해외 M&A 거래는 처음부터 실패한 꼬리표를 붙여야 한다. 전형적인 사례는 앞서 언급한 최초의 다국적 M&A 프로젝트인 페루 철광석 회사를 서우강 그룹 인수하는 것이다. 조사 부족으로 수강이 제시한 65438 달러+0 억 2 천만 달러의 가격은 페루 정부의 입찰과 다른 경쟁사의 입찰가보다 훨씬 높다. 게다가, 융자 대출 원금과이자를 인수하는 자금을 상환하는 것은 이 프로젝트가 향후 10 년 안에 이윤을 내기 어렵게 한다. 그래서' 해외 M&A 1 단' 의 역사적 고리와 그해 6543.8 달러 +0.2 억을 던진' 박력' 을 버리고 투자 관점에서 볼 때 이 투자는 극도로 실패한 M&A 사례여야 한다.

그렇다면 해외 인수합병의 성공을 측정하는 통일된 기준이 있습니까? 대답은' 아니오' 입니다. 엄밀히 말하면, 모든 해외 M&A 프로젝트, M&A 의 목적, 거래 세부 사항, 인수 완료 후 M&A 의 운영 및 통합 조치는 다르지만, 통일된 기준은 없지만, M&A 의 성공 여부를 측정하는 것이 더 중요하기 때문입니다.

중국 투자자들에게 성공적인 해외 M&A 의 개념은 M&A 의 목표가 자산 부가가치를 실현하는지 여부, 구체적인 재무 운영 지표를 달성하는지 여부에 국한되지 않아야 하며, 동적 과정 전반에 걸쳐 투자자의 초심과 장기 전략 목표를 충족해야 합니다. 예를 들어, 2004 년 Lenovo 그룹 [7.22-0.28%] 은 IBM 의 글로벌 PC 비즈니스를 인수하고 인수 후 일련의 통합 공세를 벌여 Lenovo 브랜드의 전 세계 인지도를 높였을 뿐만 아니라, 전문가들은 인수를 통해' 무형자원의 이전' 을 진행하고 있습니다. Lenovo 회장 류전지 (류전지) 가 말했듯이 Lenovo 는 654 억 38+0 억 7500 만 달러 (5 억 달러 채무 포함) 로' 자신의 문제를 해결할 수 있는 업무' 를 매입해 인적자원, 기업문화, 브랜드 자원, R&D 능력, 고객 관계, 전체 채널, 공급망 등을 더 짧은 시간 안에 매입했다. Lenovo 는 해외 인수 이후 해외 시장 판매량 하락을 겪으며 국내 시장 경쟁이 치열했지만 해외 인수를 부정하는 이유는 아니다. 길리가 짱 된 볼보를 인수한 경우를 예로 들어 보겠습니다. 길리에게, 이전에 무명으로 보였던 중국 본토 민영기업은 82 년 역사를 지닌' 세계에서 가장 안전한 자동차' 라고 불리는 볼보를 인수하여 한동안 명성을 떨쳤다. 하지만 냉정한 사람들이 분석한 바와 같이' 뱀이 코끼리를 삼키는 것' 의 어려움은' 삼킨 후 소화하는 법' 이다. 특히 볼보는 당시 적자에 직면했고, 브랜드 호감도와 시장 점유율이 계속 하락하는 상황에서 어떻게 합병 후 지속 가능한 수익성을 확보하고 프리미엄 브랜드의 지위를 확보할 수 있는지, 합병 후 어떻게 국가, 브랜드, 기술, 관리 수준 등 각 방면의 격차를 뛰어넘을 수 있는지, 진정한 융합과 공승 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 모두 길리가 고려해야 할 문제이다. 이러한 측면에서 볼 때, 인수가 완료된 지 2 년도 채 안 되어 이 거래가 성공의 고전이라고 논평하는 것은 시기상조이다.

성패론에 비해 해외 M&A 프로젝트가 수지가 맞는지 판단하는 방법은 M&A 비용 (위험 요소 포함) 과 수익을 비교하는 것이다. 앞서 언급했듯이, 중국 투자자들이 해외 M&A 에서 얻은 것이 반드시 통화 기호로 전환될 수 있는' 진금은은' 이 아니기 때문에 해외 M&A 프로젝트가' 성공' 인지 아닌지를 절대 판단할 수 없다는 점에 유의해야 한다. 또 많은 무형자원은 살 수 없다. 비교의 역할은 입출력 불균형이 뚜렷한 사례와 그 뒤의 비이성적인 원인을 효과적으로 파악하는 것이다. 예를 들어, 2008 년 금융위기 당시 많은 민영기업가들은' 작은 이익을 탐내는' 마음가짐으로 해외 기업이나 자산을 저가로 베껴 썼지만, 명확한 M&A 동기, 통합 및 운영 능력이 부족하거나 동도국의 정치, 법률, 환경 보호, 노동력 위험을 과소평가해 투자 함정에 빠졌다. 싸다고 보이는 한 무더기의 거래가 끝없는 번거로움과 투자를 불러일으켰다. 결국 투자자들은 싸구려를 차지하지 않고 오히려 무거운 대가를 치렀다.

M&A 목표와 지식을 가진 투자자라도 M&A 이후 취해진 구체적인 통합 전략 및 통합 비용은 특정 M&A 프로젝트에 따라 다릅니다. 예를 들어, 외국 학자들은 전통적인 국경 간 M&A 직후 채택된 통합 전략에 비해 새로운 국경 간 M&A 가' 파트너 전략' 을 채택해야 한다고 제안했습니다. 즉, 인수된 기업의 독립성을 보존하고, 독립경영을 허용하고, 점진적인 방식으로 통합과 공승을 달성해야 한다는 것입니다. 파트너 전략은 비용 절감에 중점을 두고 리소스 통합을 최대한 빨리 실현하는 통합 전략보다 인수 리소스를 보완하거나 강점을 갖거나 브랜드, 기술 등의 고유한 리소스를 보유한 인수자에게 더 적합합니다. 또한 많은 인수가 원하는 목표를 달성하지 못한 이유 중 하나는 선택한 인수 목표가 거래의 전략적 목적과 일치하지 않기 때문입니다. 구체적으로 바이어는 그가 무엇을 사고 싶은지 모른다. 많은 복잡한 요인으로 포장된 다국적 인수합병은 무지한 투자자들을 더 쉽게 잃을 수 있다. 예를 들어, 동일한 해외 M&A 의 경우 회사 실적을 향상시키거나 비즈니스 모델을 재구성하는 두 가지 전략적 목적으로 M&A 를 수행하는 투자자는 거래 대상 선택, 대상 회사 통합, 운영 등에 대해 서로 다른 구체적인 조치를 취해야 원하는 결과를 얻을 수 있습니다. 그러나 인수 당사자가 인수 목적과 인수 대상 가치를 명확하게 밝히지 않으면 십중팔구는 부적절한 통합으로 이어질 수 있으며, 심지어 인수 실패까지 초래할 수 있다.