현재 대다수의 기업, 사업 단위 또는 국가 행정 기관에서 성과 평가를 실시하고 있다. 그러나 많은 부서가 성과 평가를 실시하지 않을 때 직원들은 여전히 평상시와 같이 일하고 안거낙업하지만, 성과 평가를 실시한 후 갈등이 심하고 파문이 끊이지 않고 있다. "효과적인 성과 평가 시스템을 구축하는 방법" 은 중국 기업의 10 대 관리 난제라고 불렸다. 설문 조사에 따르면 7,000 명 이상의 전문 관리자가 직면 한 어려움 중 가장 먼저 성과 평가가 나타났습니다. 그렇다면 성과 평가의 어려움은 어디에 있습니까? 필자는 성과 평가의 난점은 형평성에 있다고 생각한다. 1. 성과 평가의 문제 1. 직무가 불분명하고, 정치를 구하고, 정치를 구하지 않는 것은 어떤 직무에서 무엇을 하고, 권력을 초월하지 말고, 해서는 안 되는 일을 한다는 뜻이다. 이것은 당대 사회가 특히 제창해야 할 전문적인 업무 태도이며, 분업이 명확하고 책임이 분명하다. 많은 유명한 다국적 기업들을 살펴보면, 한 가지 공통점이 있습니다. 즉, 비서 타이피스트에서 고위 임원에 이르기까지 직위 묘사가 매우 상세하다는 것입니다. 우리 조직의 많은 부분이 지금 부족한 것은 바로 이런 직위 묘사이다. 우리의 업무 포지셔닝은 종종 모호하거나 명확한 업무 포지셔닝이 있지만, 명확한 업무 책임은 없다. 우리는 젊은이들이 잘하고, 한 사람이 세 가지 일을 하고, 한 사람의 업무 능력을 단련해야 한다고 생각한다. 사실 이것은 현대 기업 경영 정신에 맞지 않는다. 직위가 불분명하고, 임무가 불분명하고, 심사 기준을 설정할 수 없고, 심사의 형평성은 말할 것도 없기 때문이다. 2, 평가 지표는 적응성과 능동성을 수량화하지 않습니다 (25%): 체계적으로 자신의 작업 계획을 안배하고, 업무의 경중완급을 구분하고, 조리가 분명합니다. 리더십에 복종하고, 새로운 워크플로우 및 운영 모델에 적응하고, 적극적으로 주도권을 잡는다. 작업 목표를 중심으로 혁신 정신을 갖추고 보다 효율적인 작업 방법을 적극적으로 시도합니다. 업무 중에 문제가 생기면 제때에 적극적으로 해결책을 찾을 수 있다. 책임감 (25%): 책임감이 있고, 항상 자신에게 높은 기준을 정하고, 일을 더 잘 한다. 자신감이 있어야 하고, 어려움과 실패에 직면하여 낙담하지 않고, 목표를 달성할 때까지 적극적으로 방법을 강구해야 한다. 감히 책임을 지고, 책임을 회피하지 않고, 문제를 숨기지 않고, 잘못을 위해 원인을 찾지 않는다. 정직하고 성실하며, 사실을 존중하고, 언행이 일치하고, 작풍이 실용적이다. 학습과 성장 (20%): 위기감이 있고, 지식을 위해 열심히 공부하고, 이 분야의 새로운 방법과 새로운 지식을 습득한다. 상급자의 성과 피드백을 겸허하게 받아들이고 업무에서 개선할 수 있다. 분석, 판단 및 대응에 능숙하고, 작업 방법을 지속적으로 개선하고, 자신의 자질을 향상시키기 위해 노력한다. 자신에 대한 명확한 인식과 포지셔닝을 가지고 있으며, 직장에서 자신의 우세와 장점을 발휘하는 데 주의를 기울여야 한다. 팀워크 (20%): 업무 중 대세를 중시하며 부서 전체의 팀 의식을 가지고 있습니다. 너그럽고, 서로 다른 의견을 포용할 수 있는 동료들을 포용하고, 업무에서 상호 협력을 중시하고, 장점을 취하여 단점을 보완할 수 있다. 적극적으로 협조하고 다른 직원들과 협력하여 부서의 전반적인 목표를 달성할 수 있다. 규율과 직업윤리 준수 (10%): 법률 법규, 노동규율 및 본 기관의 기타 규칙과 제도를 준수하고 업무에 집착하고, 성실하고, 지치지 않고, 전심전력으로 투자한다. 성실하고 책임지고, 시시콜콜 따지지 않고, 좋은 직업도덕을 가지고 있다. 나는 내 감정을 통제하고 스트레스 속에서 일할 수 있다. 나는 불평하지도 않고 뒤에서 남의 시비를 말하지도 않는다. 성과 평가 지표를 정의할 때, 상술한 평가 내용은 덕, 능력, 근면, 성과 등 일부 일반적인 개념에만 머물러 있다. 지표가 효과적으로 정량화되고 정제되지 않았기 때문에 직원에 대한 평가는 종종 직선 관리자 또는 고위 지도자의 주관적인 평가가 됩니다. 이러한 평가는 불공평할 것이며, 평가 결과가 공개되지 않고, 성과 면담과 피드백은 말할 것도 없고, 직원들의 신뢰를 얻기가 어려울 것이다. 자세히 살펴 보겠습니다. 사실 이것은 실적에 대한 평가가 아니라 능력에 대한 평가를 더 선호한다. 성과를 평가하는 것은 무엇을 하고, 어떻게 하고, 자신의 능력을 평가하려면 역량 모델에 따라 평가해야 한다. 따라서 역량은 성과 평가의 내용과 다릅니다. 역량 평가 주기는 1 년 이상이어야 하며, 성과 평가 주기는 1 분기에 한 번, 역량 평가 구현은 다방면일 수 있습니다. 일반적으로 한 조직의 일상적인 업무 관리에서는 채용, 직무 조정, 승진 시에만 업무 능력을 평가해야 한다. 주관적 의식 영향 평가의 공정성. 성과 평가에서 피험자의 주관적 의식은 종종 심사 결과의 공정성에 영향을 미친다. 평가자의 주관적 의식은 주로 다음과 같은 측면을 포함한다: 1 고리 효과. 한 사람에 대한 평가는 종종 어떤 특징에 대한 강한 인식으로 그 사람의 다른 방면의 자질을 감추는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 이런 효과에서 평가자는 자신이 좋아하는 부하 직원에게 높은 점수를 주고, 자신이 싫어하는 직원에게 낮은 점수를 주면 평가 결과가 왜곡될 수 있다. ② 중간 경향. 어떤 평가자들은 기분을 상하게 하고 싶지 않고, 부하 직원의 평가 점수를 일정한 범위에 집중시켜 점수를 갈라놓을 수 없어 평가 결과가 좋고 나쁨을 가리지 않는다는 뜻이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 이 상황은 종종 직선 관리자에게 발생합니다. ④ 근인 효과. 최근의 인상이나 마지막 인상이 가장 강렬하다는 뜻으로, 이전에 생겨난 여러 가지 요인을 희석시켜 평가자가 덜 객관적인 시각으로 직원을 심사할 수 있도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언) 4, 평가 결과는 피드백이 없습니다. 우리는 성과 평가의 목적이 성과를 높이는 것임을 알고 있다. 성과 평가가 끝나면 직원들은 이 성과 주기 동안 자신의 성과가 설정된 목표를 달성했는지 알 권리가 있어 직원들이 자신의 업무에 대해 정확하고 객관적인 인식을 가질 수 있도록 합니다. 현재 우리는 종종 평가 결과만 발표하고 성과 피드백이나 면접은 하지 않는다. 이렇게 하면 직원들은 자신의 성과가 도대체 어디에 문제가 있는지, 어떻게 개선할 수 있는지 이해할 수 없다. 그들은 내가 일 년 내내 열심히 일하고 부지런하다고 생각한다. 왜 그가 우수할 수 있지만, 나는 합격할 수밖에 없는가? 이렇게 하면 결국 직원들의 마음속에 오해가 생길 수 있다. 심사는 모두 지도자의 일이고, 지도자가 좋아하는 사람은 누구나 좋은 성적을 줄 수 있고, 노력도 소용없다는 것이다. 이런 성과 평가는 직원들의 마음속에서 인정이 매우 낮다. 심사가 많을수록 적극성이 낮고 심사가 많을수록 직원 갈등이 커진다. 둘째, 성과 평가 개선 조치 1, 평가는 직무 책임과 연계되어야 하며, 직무별 특성에 따라 다른 관리 평가 각도를 채택해야 한다. 일부 조직에서는 지도자 자신이 직원들의 직위에 대해 모호하고, 직원들이 무엇을 해야 하는지, 그의 직책이 무엇인지, 그의 일이 조직에 미치는 의미와 역할이 무엇인지 알 수 있다. 지도자는 직원을 평가하는 방법은 말할 것도 없고, 알지도 못한다. 이 경우 먼저 직무와 직책을 정리해야 한다. 그렇지 않으면 성과 평가가 기초와 근거를 잃게 된다. 또 직원에 대한 고정직과 명확한 직무가 있지만 성과에 대한 요구는 자신의 직무 범위를 훨씬 넘어서기 때문에 직원도 불공평하다고 느낄 수 있다. 또 다른 경우는 성과 요구 사항은 명확하지만 피평가자는 충분한 자원과 권한이 부족하다는 것이다. 일 자체는 해야 할 일이지만, 상급자에게 끊임없이 지시를 받아야 하고, 또 다른 많은 업무 과정을 조율해야 한다. 즉, 그의 일은 자신의 능력으로 잘 완성할 수 있는 것이 아니다. 만약 그가 자신의 마지막 결과만 보고 과정을 묻지 않는다면, 분명히 불공평하다. 따라서 성과 평가의 형평성을 실현하기 위해서는 명확한 직무 정렬, 권한 일치, 원활한 절차가 전제되어야 한다. 2. 평가 지표는 명확해야 하고 기준은 분류해야 한다. "무엇을 시험합니까?" 란 심사 내용이 반드시 완전해야 하고, 목표적이어야 한다는 것을 의미합니다. 같은 조직에서 부서마다 업무 내용이 크게 다를 수 있고, 직위마다 업무 기준과 업무 내용이 다를 수 있다. 예를 들어, 비즈니스 인력의 평가 지표는 가능한 한 정량화되고 세분화되어야 하며, 비즈니스 지표, 재무 지표, 품질 지표를 주요 평가 내용으로 하는 균형 성과표 방법을 사용하여 평가할 수 있습니다. 경영진의 평가 지표는 작업량, 완료 시한, 업무 품질, 서비스 태도 등에 더 중점을 둡니다. 평가 지표가 명확하게 정량화되어야 데이터로 말하고 사실을 근거로 해야만 심사자의 주관적 의식을 크게 낮출 수 있다. 동시에, 평가 지표도 업무의 난이도를 고려해야 한다. 예를 들어 창업에 종사하는 사람은 업적을 주요 심사 지표로 삼을 수 없다. 현재 대부분의 조직의 심사 내용은 대부분 동일하며, 각 부서의 심사 내용은 차이가 크지 않고, 목표가 강하지 않아 심사 결과의 객관성과 공정성에 큰 영향을 미치고 있다. 직위에 따라 사람마다 평가 기준이 다르다. 일직선지배인의 심사 기준으로 일반 직장인을 심사한다면 대부분 요건을 충족시키지 못할 것이다. 3. 인가할 때, 평가부문은 누가 시험을 봐야 하는지를 분명히 해야 한다. 일부 조직에서는 최고 지도부가 모든 인원에 대한 최종 평가 등급을 설정하는 것은 분명히 불합리하고 불공평하다. 고위 간부들은 모든 직원들의 업무 성과를 전면적으로 파악하기가 어렵기 때문에 직선지배인이 우수하다는 것을 쉽게 알 수 있다. 이는 일반 직원들의 업무 적극성을 꺾어 문제 직원의 출현을 초래하고 결국 조직 전체의 성과 수준을 떨어뜨릴 수 있기 때문이다. 따라서, 평가 권한은 단계적으로 내려져야 한다. 즉, 일반 직원의 평가는 직계 관리자가 책임져야 한다. 즉, 직계 상급자가 부하 직원의 성과 평가를 담당하고, 상하가 서로 토론하여 상세한 작업 계획을 세우고, 구현 과정에서 부하 직원을 계획하고 지도하며, 주요 사건을 기록해야 한다. 기말에 성과 평가와 면접을 진행하다. 직선매니저에 대한 평가는 조직의 최고 지도부의 책임이다. 어떤 사람들은 평가가 인적 자원 부서의 일이라고 생각합니다. 실제로 HR 부서의 평가 역할은 도구, 교육, 조직 및 조정을 제공하는 것입니다. 인적자원부의 평가 책임에는 성과 평가 시스템 설계, 개선 및 개선, 직선 관리자에게 평가 시스템의 의미, 방법 및 요구 사항 홍보 및 보급이 포함됩니다. 각 부서가 평가 제도를 시행하고, 평가를 실시하는 사람들을 교육하는 것을 감독하고 돕는다. 기존 문제 및 권장 사항을 포함한 피드백 정보 수집, 관련 정보 기록 및 축적, 개선 조치 및 방안 제시 마지막으로 평가 결과에 따라 인적 자원 개발 계획을 세우고 그에 따른 인적 자원 관리 결정을 내립니다. 4. 심사 결과는 피드백해야 하고, 면접만 하고 피드백은 하지 않으면, 심사는 인센티브, 상벌, 훈련의 중요한 기능을 잃게 된다. 이는 많은 조직에서 간과한 것이다. 피드백의 방식은 주로 성과 면담이다. 실적이 좋지 않은 직원의 경우 대화가 중요하기 때문에 후속 상벌과 연계되어 있어 매우 민감하지만 필수적이다. 성과 면담은 데이터와 사실에 기반한 성과 결과에 초점을 맞춰야 한다. 성과가 좋지 않은 직원은 업무 태도 저하, 열정 부족, 교육 부족, 근무 조건의 영향 등 여러 가지 원인으로 인해 발생할 수 있습니다. 직원의 책임과 잘못을 비난하거나 추궁하지 말고 위협성을 갖지 않도록 노력하십시오. 둘째, 구체적이고, 일반화를 피하고, 추상적인 막연한 평가를 하지 말고, 구체적인 결과를 내놓아 결론을 지탱하고, 데이터를 인용하고, 사례를 열거한다. 마지막으로 양방향 소통을 통해 실적이 좋지 않은 원인을 찾아내 그에 상응하는 개선 방안을 마련한다. 그래야만 직원과 조직의 성장을 진정으로 이룰 수 있다. 참고 자료: 인적 자원 관리의 전문 지식과 실천