린 생산 관리는 기업의 모든 활동이 반드시' 린 사고' 를 사용해야 한다고 요구한다. 린 사고' 의 핵심은 가치 창출이라는 목표 아래 낭비를 끊임없이 없애는 것이다. 특히 린 (lean) 사상은 다음 다섯 가지 측면을 포함한다.
(1) 고객이 정의한 가치: 회사나 기능 부서가 아닌 고객의 관점에서 모든 활동 (제품, 서비스 및 기능) 의 가치를 결정합니다.
(2) 가치 흐름 식별: 각 제품, 서비스 또는 기능 제품군의 가치 흐름 단계를 식별하고 가치를 창출하지 않는 부분-낭비를 제거합니다.
(3) 연속 흐름으로 일괄 대기: 중단 없음, 우회 없음, 환류 없음, 대기 없음, 낭비 없는 가치 흐름 생성
(4) 고객 수요 중심: 제품의 적시 생산은 고객 수요에 의해서만 구동됩니다.
(5) 모든 수준의 낭비를 끊임없이 제거하고, 지속적으로 개선하고, 완벽을 추구한다.
린 생산 관리는 기업에 큰 이익을 가져다 줄 수 있다. 제조 기업에게 수많은 관행은 재고가 크게 줄고, 생산주기가 단축되고, 품질이 향상되고, 각종 자원 (에너지, 공간, 자재, 인력) 의 사용 효율성이 향상되고, 각종 낭비가 줄고, 생산원가가 줄고, 기업의 이윤이 증가한다는 것을 증명한다. 동시에 직원들의 사기, 기업문화, 리더십, 생산기술이 모두 실시되면서 기업의 경쟁력이 높아졌다.
이러한 성과는 2009 년 6 개월 동안 한 기업의 초보적인 린 생산 관리에 반영되었다.
생산품 재고는 2009 년 상반기보다 30% 하락했고, 재고 석방은 약 4000 만 위안을 차지하였다.
--분말 바늘 작업장 샘플 라인 변환 시간 28% 단축;
--고체 작업장 샘플 장비 가동 중지 시간이 23% 감소했습니다.
-완제품 재고 처리 시간 22% 단축
5S 관리 활동을 바탕으로 직원 개선 제안 제도와 중소층 관리자 대규모 프로젝트 제도를 핵심으로 하는 종합적인 개선 메커니즘을 구축했습니다.
분위기 개선, 전원 참여를 위한 인센티브가 형성되어 1 인당 개선사례 수가 0.5 건이 넘는다.
우리나라 기업의 많은 관리자들은 린 생산 관리와 그 실천 이론을 알고 있지만, 일단 실시하면 종종 예상한 효과가 없다. Dell 설문 조사에 따르면 린 (Lean) 생산 관리를 구현하는 많은 기업들이 5S, TPM, QCC, TQM 등과 같은 린 (Lean) 도구를 자주 구현하는 것으로 나타났습니다. 린 (lean) 생산 관리의 핵심을 간과했습니다. 지속적인 개선입니다.
또한 많은 기업들은 지속적인 개선을 장려하고 있지만 성과가 미미하다는 점을 강조하고 있습니다. 면밀한 연구에 따르면 Lean 생산 관리를 성공적으로 실시한 우수한 일본이나 유럽 기업들이 보유하고 있는 지속적인 개선 지원 시스템이 이들 기업에는 존재하지 않는 것으로 밝혀졌으며, 이는 왜 Lean 관리 유산이 되었는지에 대한 해답을 제공합니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) Dell 의 수많은 관행에 따라 린 (Lean) 생산 관리를 성공적으로 수행하려면 다음과 같은 지원 시스템을 구축해야 합니다.
첫째, 전원 참여하는 제안 제도를 개선하다. 너는 보기만 해도 친숙할 것이다, 우리가 있다고, 우리는 제안 제도가 있다. 그러나, 이곳의 개선 건의는 제안된 개선과 합리화 건의와는 다르다. 개선 건의는 먼저 개선하고 다시 제안하는 것이다. 즉, 먼저 하고, 먼저 개선하고, 다시 건의하는 것이다. 우리의 원래 제안 제도는 완전히 다르다. 제안 제도를 개선하는 것은 전원 참여의 지속적인 개선의 기초이다. 전체 직원의 낭비 감소부터 시작하다.
둘째, 풀뿌리 프로젝트 개선 시스템. 각 중급 간부는 큰 프로젝트, 초점 프로젝트라고 하는 프로젝트를 이끌어야 하며, 대부분 프로세스 개선과 같은 중요한 개선과 관련이 있습니다.
셋째, 전체 기자 회견 제도. 제안을 개선하든 큰 프로젝트를 개선하든 성과를 평가 결과의 한 가지 방법으로 발표해야 한다. 발표 방식은 보도뿐만 아니라 라이브 데모도 제공한다. 현장에서 개선 결과를 보여 * * * 발표에 참여한 사람들이 개선 여행을 즐길 수 있도록 합니다.
넷째, 전문가 진단, 사장과 회장 진단 제도. 현재 어떤 문제가 있습니까? 다음에 어디로 가야 합니까? 이를 위해서는 외부 전문가, 사장 및 회장의 지도가 필요합니다. 동시에, 진단 과정도 이전 단계의 개선 효과를 검증하는 과정이다.
다섯째, 관련 개선 도구의 탈산 훈련이 기본이다. 개선 도구를 파악하지 않으면 개선할 수 없고, 마스터해도 손을 댈 수 없다. 따라서 도구 교육을 향상시키는 것은 필수 과목입니다. 신입사원부터 노직원, 판촉원, 기층에서 리더까지 모든 수준의 교육을 포함한다.
위의 다섯 가지 측면 중 개선 제안, 주요 프로젝트 개선, 발표, 전문가 진단, 도구 교육은 지속적인 개선 주기를 구성하며 린 (Lean) 생산 관리를 위한 지속적인 개선 지원 시스템이며 린 (Lean) 생산 관리를 위한 제도적 보증입니다. 동시에 린 (Lean) 생산 관리의 구현은 성공적이므로 다음 세 가지 사항에 유의해야 합니다.
첫째, 지도자의 역할, 한 기업의 린 생산 관리가 성공적으로 실시될 수 있는지, 지도자의 역할이 관건이다. 고위 지도자와 관리팀은' 세 가지 최고' 를 발휘해 린 (Lean) 생산 관리를 추진하고, 린 (Lean) 생산 관리를 가장 큰 힘으로 지원하고, 린 (Lean) 생산 관리를 최고의 본보기로 홍보해야 한다. 이를 위해서는 고위 지도자들이 일주일에 한 번 현장 순시를 진행하여 이행 진도를 확인하고 주의를 기울여야 한다. 최고 지도자는 한 달에 한 번 린 생산 관리 구현 회의에 참석한다. 린 (Lean) 생산 관리를 회사 경영 방침에 포함시키고, 린 (Lean) 관리 구현을 위한 중장기 목표와 구현 계획을 세우고, 구현 결과를 각 부서의 성과 평가에 포함시킨다. 중기층 관리자는 스스로 착수해야 하고, 나부터 시작하여 자발적으로 공부하고, 겸허하게 받아들이고, 단호하게 집행하고, 현상 유지에 만족하지 말아야 한다. 그들은 부하들에게 "쉴 새 없이 지껄여" 그들이 규범을 집행하도록 독촉해야 한다.
둘째, 행동이 빠르다. 린 (Lean) 생산 관리의 구현은 종이 문서가 아니라 끊임없이 실천하고 개선하는 과정이다. 그것은 아이디어로 신속하게 행동하고, 신속하게 실천하고, 사실로 증명할 필요가 있다. 잘못을 범하는 것을 두려워하지 않지만, 고치는 것을 허락하지 않는다.
셋째는 마음가짐을 바꾸는 것이다. 린 (Lean) 관리는 낡은 전통, 낡은 습관, 낡은 관행을 타파하는 과정, 즉 기득권을 바꾸는 과정이다. 그래서 사람들은 습관에 따라 반항하기 때문에 빈 잔을 유지하고 마음가짐을 단호히 바꿔야 삼성사장 이건희가 말한 것처럼 "아내와 아이들을 제외한 모든 것이 바뀔 것" 이라고 말했다.
린 (Lean) 관리를 실시하기로 결정했을 때, 린 (Lean) 생산 관리를 수행하면서 이러한 기본 제도를 보완하기 시작할 수도 있고, 구현 전에 약간의 변화를 하여 직원들에게 좋은 신호를 줄 수도 있습니다. 린 (Lean) 생산 관리는 몇 가지 개선 도구가 아니라 R&D 의 전체 관리 시스템, 제조, 판매 및 물류, 공급업체 및 고객이 관련되어 있기 때문입니다. 좋은 기초를 세우는 것은 성공적인 시행을 보장하는 것이다.