가족기업이 좋든 나쁘든?
사장은 매니저, 어른, 친척, 측근 사이의 관계를 어떻게 처리합니까?
관리자는 어떻게 가족 기업에서 살아남을 수 있습니까?
기업이 굶을까 말까, 어떻게 배고프니?
......
실제로, 비슷한 문제가 사장과 직업지배인을 괴롭히고 있다. 위의 질문에 대답하는 것은 세 마디로 분명히 말할 수 있는 것이 아니라, 답은 사실 간단하지 않다.
첫째, 가족기업의 합리성
가족 사업 및 비 가족 사업
관련 연구에 따르면 금융위기 기간 동안 가족기업의 성과는 일반적으로 비가족기업보다 낫다. 예를 들어 삼성 피아트 스즈키 등 가족 배경을 가진 회사는 2008 년 금융위기에서 더 잘 수행했다. 이 뒤에 사람들이 정리해야 할 규칙성이 있습니까?
기업이 금융위기를 넘길 수 있는 것은 주로 자금력에 달려 있다. 경제가 호황할 때 가족기업의 발전은 일반적으로 매우 안정적이어서, 이는 왕왕 약간 보수적인 것으로 여겨진다. 가족기업의 융자는 상대적으로 공개상장한 기업보다 더 어렵고, 주로 자신에게 달려 있다. 그래서 재정방면은 비교적 온건해 왔고, 위기 앞에서 이 특징이 우세가 되어 위기에 대한 저항력이 강하다는 것을 보여준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재정명언)
가족기업이 아닌 기업은 일반적으로 직업지배인을 고용하여 경영한다. 직업지배인의 핵심 임무는 규모, 업적, 단순히 빠른 발전을 추구하는 것이다. 이들은 의사결정을 할 때 단기 실적을 더 많이 고려하고, 회사의 장기 이익에 기반한 의사결정 (단기 실적은 가져올 수 없음) 은 덜 고려할 수 있다. 전문경영인이 운영하는 기업의 실적 증가가 일정한 요구에 미치지 못하면 관리팀은 무효로 간주되거나 교체될 수도 있다.
반면 가족기업경영자는 보통 가족의 후손으로 경영 실적에 큰 부담이 없다. 이들은 의사결정을 할 때 장기적인 관점에서 생각하고 상대적으로 냉정하며 기업의 핵심 경쟁력을 키우는 데 도움이 되는 경향이 있다.
또 한 가지 더, 가족 기업들은 위기에 더 빨리 반응한다.
오픈 상장 회사는 규모가 비교적 크고, 지배 구조가 비교적 완벽하며, 모든 이해 관계자들이 참여하고 있다. 중대한 결정을 내릴 때, 그들은 층층 협상이 필요하기 때문에 의사 결정 속도가 비교적 느려질 것이다. 가족기업은 비교적 작아서 가문의 후손이 통제한다. 다른 파트너와 협상하지 않으면 일반적으로 셀프 서비스 방식을 채택하는 것이 훨씬 빠르다.
이런 점에서 우리는 가족기업이 상장회사보다 더 좋은 결론을 내릴 수 있을까? 꼭 그렇지는 않습니다. 하지만 글로벌 기업의 발전사에서 비가족 기업이 주류다.
중국의 가족기업
중국의 대부분의 창업형 기업은 초기에 각종 관계로 가득 차 있고, 현실적이기도 하고, 합리적이기도 하며, 전통문화가 있는 요소들이 안에 있다. 간단하게 판단해서는 안 되고, 가족기업을 객관적으로 보아야 한다.
1 .. 현실적인 합리성
창업 초기에는 조건이 어렵고, 보답이 많지 않거나 없다. 창업자는 혈연 관계나 다른 관계가 있는 사람에게만 도움을 받을 수 있다. 그래서 많은 창업형 중소기업의 관계가 복잡하다.
많은 직업경영자들은 이 점을 이해할 수 없다. 특히 이런 관계를 이용해 기업의 사장을 관리하는 경우가 있다. 예를 들어 사장은 기업관계에 가까운 사람들 (혈연 관계, 고향 관계, 동창 친구, 반형제 등) 을 통해 뜬소문이나' 정보' 를 모으는 경우가 있다. ) 기업의 역동적 인 발전을 파악하십시오. 이 점에서 외국의 직업경영자들은 불편함을 느낄 것이고, 사장이 이렇게 하는 것이 무슨 뜻인지 생각할 것이다. 나에 대해 걱정하니? 나를 응시하고, 수시로 사장에게 나의 일거수일투족을 보고합니까?
사실 전문경영인은 이런 복잡한 관계를 반감해서는 안 된다. 자세히 생각해 보면, 이것도 어느 정도 합리성이 있다. 중소기업은 발전 과정에서 각종 통제체계가 건전하지 않다. 예를 들면 책임체계가 형성되지 않았고, 사장은 이런' 합법적' 과' 정식' 수단을 통해 기업을 통제할 수 없고, 이런' 비공식' 관계만 통과할 수 있다.
실제로' 비공식' 관계는' 정식 관계' 를 보완하는 것이다. 주의할 점은 사장이 반드시 이런' 비공식' 수단을 어느 정도 제한해야 한다는 것이다.
또 다른 상황이 있다.
사장은 높은 봉급으로 직업지배인을 초청했고, 직업지배인은 의기양양하여' 하나의 자세' 가 기업에 왔다. 만약 안 된다면 사장은 엉덩이를 두드려 사장에게 난장판을 남겨 줄 수 있다. 사장은 사랑하는 사람, 친구, 어른들만이 영원히 충성스럽고 포기하지 않는 것을 발견했다. 사장은 관리인이 왔다갔다하면 혁명은 이 노인들에게 달려 있다고 생각한다. 비록 그들의 능력은 매우 약할 수 있지만, 그들은 절대적으로 믿을 만하다.
따라서 한 회사에 막 도착한 관리자는 절대' 이것을 볶아' 서는 안 된다. 설령 네가 이 사람들에게 손을 대고 싶어도 사장이 반드시 완전히 동의하는 것은 아니다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 일명언) 사장은 사장이 사장의' 친척과 노인 직원' 을 모두 죽였다면 사장이 언제 사직할지 모를 경우 사장이' 어리석은 눈' 을 할 것이라고 걱정했다. 왜냐하면 아무도 일을 하지 않았기 때문이다.
2. 전통 문화 요소
중국의 전통문화는 농경 사회에 뿌리를 두고 있다. 사회학자 피효통 씨는 중국 시골 구조를 연구할 때' 차서 구도' 라는 개념을 제시했다.' 각 집은 자신의 위치를 중심으로 그 주위에 원을 그린다. 이 원의 크기는 중앙권력의 두께에 달려 있다. " "자기 중심적, 마치 석두 한 조각이 물에 던져진 것처럼, 다른 사람과 연결된 사회관계는 집단의 분자가 아니라 물의 잔물결처럼 한 바퀴 밀려난다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기중심적, 자기중심적, 자기중심적, 자기중심적, 자기중심적, 자기중심적) 친밀도, 신뢰성, 충성도는 혈연, 지역, 동창, 친구에 의해 결정된다.
반면에 중국은' 정, 이성, 법' 의 문화이며 체면을 사랑하는 문화이다. 서방 기업의 직업정신과 계약정신은 보편적으로 약하며, 많은 직업경영자들은 사장에 대해' 딴마음' 을 가지고 있다. 어떤 관리자들은 기회가 있을 때마다 뛰쳐나와 스스로 하거나 회사의 고객 자원과 같은 핵심 자원을 경쟁사에게 가져다 준다. 이런 현상은 가끔 발생하는데, 게다가 언론의 렌더링까지 더해져' 한 번 먹고 한 번 지혜로워라' 는 사장의 의심이 매우 정상적이다. 신뢰는 상호 작용이 필요하다.
둘째, 가족기업은' 충성' 만 인정할 수 없다
하나의 기업 이야기
빠르게 성장하는 기업 A 가 있는데, 가족기업에 속한다. 창업 초기에 형제자매 (마누라 포함) 가 사장을 따라 어려운 조건에서 기업의 발전에 큰 기여를 했다. 지금 기업이 크게 발전하여 자연히' 황친국척' 이 되었다. 사장이 기업을 더 높은 수준으로 발전시키기 위해 직업지배인을 대거 도입하기 시작했지만, 직업지배인의' 생존율' 이 상대적으로 낮고 사장도 막막했다 ...
나는 기업 A 를 조사해 보았는데, 그것의 조직 분위기가 좀 둔하다는 것을 발견했다. 몇몇 사장의 친척들이' 감히 화를 내지 못한다' 는 것을 제외하고는 대부분의 관리자들은 침묵을 지켰다. 기업 전체가' 가십' 과' 유언비어' 로 가득 차 있다. 만약 네가 오늘 조심하지 않고 무언가를 말했다면, 사장은 내일 알게 될 것이다. 배경이 있는 직원들은 직접 사장의 사무실로 갈 수 있다.
사장의 친척 몇 명은 요직에 있지만, 때로는' 오프사이드' 를 하기도 하고, 자신의 직책 범위에 속하지 않는 사람과 일에 대해 의견을 표명하기도 하고, 동급의 다른 지도자에 대해서도 의견을 발표하기도 한다.
다른 사람이 주관 부문 사장의 친족에 간섭하기 어렵고, 어떤 건의도 제기할 수 없다. 그들은 사장의 말만 듣는다.
친척 간에도 큰 갈등이 있어 회의에서 자주' 서로 공격' 한다. 기업가와 친족 사이에도 갈등이 있고, 때로는' 싸움' 하기도 한다.
사장의 친척 아래에 있는 사람은 큰 나무를 등에 업고 바람을 쐬기 때문에 때때로 "조금 자만한다" 고 한다.
다른 지도자들이 추진하는 정책들 중 일부는 때때로' 의견지도자' 가 된다.
사장은 친척 앞에서' 관리자' 를 평가하는 습관이 있다.
기업 A 는 기본적으로 친척, 어른, 관리자의 세 그룹으로 나뉜다. 물론 아직' 파벌' 의 정도는 아니다.
결론적으로 A 기업은 총 접시가 크지 않지만 (판매 수입 6 억여 원, 직원 3000 여 명) 인간관계는 비교적 복잡하다. 관리자들이 가장 골치 아픈 것은 사장의 친척과 조율하기가 매우 어렵고, 많은 정력을 소모하며, 조화가 잘 되지 않을 수도 있다는 것이다. 경영진이 처음 A 회사에 입사했을 때 자신감이 넘쳤지만 몇 차례 좌절을 겪은 후 야망을 갖기가 어려웠고, 한 가지 더 하는 것이 더 좋았고, 점점' 이기심' 으로 변해가고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심) 몇 달 후, 사장은 이 새로 채용한 사장이 기업에 어떤 변화도 가져오지 않았다고 생각했다! 사장은 그에게 불만을 품기 시작했고, 어떤 경우에는 어떤 사장에 대한 불만을 자주 나타냈다. 사장에게 불만을 품은 사장은 점점' 일을 하기 어렵다' 고 느껴져 어쩔 수 없이' 떠나다' 를 선택해야 했다
나는 개인적으로 사장과 이런 민감한 문제를 토론한 적이 있는데, 예를 들면 가족 기업을 어떻게 보는가? 관리자는 어떻게 기업에 통합됩니까? 매번 사장은 의정엄어이고, 말하는 것은 모두 교과서의 이론이다. 그러나 사장이 한 말에서 나는 느낄 수 있다: 사장은 이 사람들이 매우 충성스럽다고 생각한다.
충성을 고용 원칙으로 하는 것은 잘못이 없지만, 충성은 사장에게' 고자질' 을 하는 것을 멈추지 않고, 항상' 기업의 이익을 지키다' 나' 사장의 이익을 지키다' 라는 명목으로 쓸데없는 일을 하며, 외국 사장이 사장을 대표하여 심사를 받는 것이라고 생각한다 ...
"충성" 은 일정 범위 내에 있어야 한다.
충성' 충성' 은 최선을 다하는 것을 의미하고,' 성실' 은 마음에서 우러나온 진실을 가리킨다. 사람과 일을 대하면 화해를 거스르지 않고, 딴마음을 품지 않는다. 이것은 군주와 신하, 친구 사이와 같은 중국 전통문화에서 비교적 중요한 점이다. 이런 정서적 요인은 이익 요인을 초월하며, 한쪽이' 억울함' 이나' 불공평한 대우' 를 받더라도 위반하지 않는다. 예를 들어, 한쪽은' 인생의 저조함' 에 빠지고, 다른 쪽은 항상 지지하고 포기하지 않을 것이다. 이것은 이상적인 상태이다. 보통 사람은 달성하기 어렵다.
사람이 다른 사람과 어울리면 쌍방은 어느 정도 상호 기대를 가지고 있다. 소위: 당신은 의롭고, 당신은 무자비합니다. 혈연 관계에 기반한 소위 충성도 상대적이다. 역사상 몇 개의 왕조가 황위를 쟁탈했습니까? 피염에서 형제애는 전혀 없다. 많은 사람들이 감개무량하다: 아쉽게도 황족에서 태어났다. 거대한 이익 앞에서 감정 요소는 큰 역할을 하기 어렵다. 애국심도 없고, 명리도 담박하고, 자신도 모르게 배후 세력에 밀려나게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언) 이른바 자기도 모르게.
감정에 기반한 신뢰는 기업 초창기에 합리적이다. 하지만 기업이 커질수록 수가 많아지고, 단순한 정서적 요인 단계에 머무르면 기업의 성장을 제약할 수 있다. 정서적 요인은 일정 범위 내에서만 제한할 수 있고, 일정한 경계를 넘을 수는 없다. 기업에서, 우리는 충성심을 순전히 도덕적 개념으로 끌어올리는 것은 말할 것도 없고, 충성심을 위해 충성할 수는 없다. (존 F. 케네디, 충성명언)
송대 진량 () 은 "성에는 덕이 있다" 고 제안했다. 경제 원조에 관해서, 이것은 합리적입니다. 클릭합니다 기업이 계속 살아남기 위해서는 모든 사람이 가치 있는 공헌을 하고 일을 하고 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다. 기업은 공리조직이고, 생존은 관건이며, 충성은 반드시' 성공' 에 통일되어야 한다.
내가 관찰한 바에 따르면, 사장에게 매우 충성스러운 많은 사람들은 왕왕' 오만함' 이며, 사장 앞에서 매우 순종적이고 온순하며, 사장을 떠나 다른 사람을 대할 때 또' 오만함' 이다. 그가 권력이 없을 때, 그는 정말 충성스럽고 사장의 이익을 보호한다. 그러나 그가 진정으로 권력을 가졌을 때, 그가 부패했는지, 부패의 정도는 이전의 소위' 충성' 과는 무관하다.
이런 예는 역사와 현실 모두에서 흔히 볼 수 있다. 현명한 사람들이 "권력의 맛을 맛보지 않은 사람은 이른바' 청렴함' 은 믿을 수 없다" 고 말하는 것도 놀라운 일이 아니다.
기업을 관리할 때 정서적 요인에 기반한 충성은 일정 범위 내에서만 정의할 수 있으며, 기업은 반드시 제도 건설에 힘써야 건강한 발전을 지속할 수 있다.
셋째, 사장이 주의해야 할 몇 가지 원칙
감독은 믿을 수 없다.
최근 왕각인이 쓴' 혈색 당나라' 를 보고 영감을 얻었다.
그중 한 가지는 당나라 중후반, 왜 역대 황제가 항상 정진 반란을 진압할 수 없었는지, 대부분 조정의 맹목적인 타협 때문이었다. 사실 당나라에 군사 인재가 없었기 때문이 아니라 황제가 사람을 잘못 선택했기 때문이다.
황제는 무관그룹에 대해 계속 걱정했기 때문에 환관 그룹을 통해 무관그룹을 제약하고 싶었다. 내란과 전쟁에 대항할 때, 항상 무관 한 명과 내시 한 명을 임명하여 서로 제약하여 군사 지휘에 대한 방해를 형성한다. 소승이 한판 이기자 내시는 신속히 증폭하여 이것으로 공을 세웠다. 만약 패전이 있다면, 서둘러' 똥대야' 를 무관의 머리 위로 잠그세요.
이런 고용 방식은 당중후기에 크게 피해를 입었다. 비록 재상이 기탄없이 제기했지만, 황제는 여전히 자기가 원하는 대로 하고 환관을 믿었는데, 이것은 당나라 쇠퇴의 주요 원인 중 하나이다.
제도가 건전하지 않은 상황에서 많은 기업들도 고대 제왕과 같은 통제인의 술을 즐겨 사용한다. 한 명은 사장과 함께, 한 명은 감독하고, 한 명은 감독하여' 관직' 을 제한하는 목적을 달성하는 것이다. 이런 고용 방식은 사실 토의할 만하다, 왜냐하면 팀워크가 반영되지 않았기 때문이다.
팀원은 먼저 서로 감독하지 않고 서로 보완한다. 화웨이의' 식사 계획' 은 팀워크를 반영했다. 일부 사람들은 업무를 확대하고, 일부 사람들은 관리 플랫폼을 구축하는 일을 담당하고, 둘은 서로 제약하는 것이 아니라 서로를 보완하는 것이다. 만약 어떤 시장이 잘 되지 않는다면, 지도팀은 업무 확장을 담당하는 사람을 처벌하는 것이 아니라 책임을 져야 한다.
일부 기업은 이와 관련하여 잘 하고 있습니다. 만약 한 팀이 단결하지 않고, 서로 파괴하고, 이 팀의 성과가 괜찮다면, 사장의 처리 원칙은 조수를 옮기는 것이다. 만약 이 팀이 잘하지 못한다면 함께 조정해야 한다. 절대 제 1 책임자를 조정해서는 안 되고, 단결하지 않은 조수를 제 1 책임자로 승진시켜서는 안 된다.
감독은 신뢰를 가져서는 안 되고, 내적 소비만 가져올 뿐이다.
개인과 조직은 구별해야 한다
사장은 개인과 조직을 구분해야 한다: 개인의 이름으로 가능한 한 개인의 감정을 반영하는 일을 해야 한다. 조직 사무를 처리하려면 반드시 문화적 지향을 반영해야 한다.
사장을 여러 해 동안 따라온 한 직원이 사장에게 기업이 그를 좀 보살펴 줄 수 있기를 바라는 요구를 했다. 사장은 이 직원이 그를 따라온 지 여러 해가 되었다고 생각했는데, 이 일은 그에게 해결해야 하는데 회사에는 이 제도가 없다. 우리가 무엇을 할까? 사장은 기관의 이름이 아니라 회장의 개인기금을 통해 해결할 것이다.
어떤 사장은 사업이 성공적이어서, 그의 오랜 친구, 마을 사람들이 그에게 도움을 청했다. 그의 처리 원칙은 인적자원부의 요구에 부합하는 기업에 들어갈 수 있고, 요구에 맞지 않는 기업은 입사할 수 없고, 자신의 관계를 이용하여 외지로 배정하더라도, 심지어 그들에게 창업을 도와주는 돈을 주는 것이다. 원조를 필요로 하는 사람에게 사장은 항상 스스로 돈을 내고 자금을 지원하는 것이지, 조직을 통해 원조를 제공하는 것이 아니다.
사장이 그를 대하는 운전기사 (사장에게 속함) 의 예는 문제를 더 잘 설명할 수 있다. 사장은 젊은 재향 군인을 모집하여 자신을 위해 운전하는 것을 좋아한다. 사장을 위해 운전하는 운전기사들은 모두 부지런하고, 일찍 일어나 어둠을 탐내고, 심지어 사장이 집안의 일을 돌보도록 도와주는 것을 모두 알고 있다. 그러나 운전기사 임금은 반드시 회사 규정에 따라 특별보조금이 있어서는 안 된다. 사장은 운전자가 이미 열심히 노력했다고 생각하고, 여분의 일을 많이 했으니, 월급을 많이 받아야 하고, 운전자의 임금제도에 따라 해서는 안 되지만, 제도를 파괴해서는 안 된다. 사장의 마지막 생각은 운전자의 월급이 회사의 관련 제도에 따라 집행되는지, 위반되지 않는다는 것이다. 하지만 운전사가 고향으로 돌아오자 사장은 그에게 창업을 돕기 위해 추가 돈을 주었다.
가족 (또는 자신과 관련된 사람) 과 교제할 때 사장은 개인과 조직을 적절히 분리하는 데 각별한 주의를 기울여야 한다. 자신의 이름으로 처리하면 감정적인 방향을 취할 수 있다. 그러나 조직 명의로 처리한 일은 반드시 회사의 가치 지향에 부합해야 한다.
"내부" 와 "외부" 를 구분합니다
분내일은 "그 정치를 도모하고 대신하다" 를 의미하며 본업을 잘 한다. 하지만 내 조사에 따르면 가족들이' 그' 정치를 도모하고' 추가' 나' 개입 정치' 를 하는 것이 조직의' 사고' 의 가장 큰 원인 중 하나다. 역사상 많은 조대의 번거로움은 모두 국가 제나 환관의' 개입 정치' 였다. 비슷한 상황이 회사에서도 존재할 것이다.
이' 번거로움' 은 일정한 조건이 있다.
첫째, 사장은 친척이 있는 사람이 더 믿을 만하다고 생각한다. 둘째, 사장이 친척과 비공식적으로 접촉할 기회가 더 많다. 마지막으로, 이 사람들은 항상 사장에게 회사를 위해' 마음을 아프게 한다' 는 느낌을 주고, 그가 비정상이라고 생각하는 현상에 대해' 분통',' 마음을 아프게 한다',' 분통' 과' 분통' 이 사장의 마음에 더 잘 맞는다.
알프레드 슬로언 (Alfred Foundation) 에게 자신의 경영 분야에 속하지 않는 것을 말하거나 임원의 상황을 반영할 때마다 그는 단도직입적으로 "알아요" 라고 말했다. 기자가 떠날 때, 그는 조용히 전화를 들고 담당 임원에게 전화를 걸어 그에게 와서 이야기를 좀 해 달라고 했다. 또는 일부 채널을 통해 조용히 증언을 요청하지만, 문을 닫은 핵심 임원회의에서 하지 않는 한 부하 앞에서 함부로 의견을 발표하지 않는다.
누군가-공무가 아닌 사실/진실에 초점을 맞추다.
어떤 사장들은' 비대칭' 관리 방식을 채택한다. 즉 가족이나 어른에게 매우 엄격하다. 가족이나 어른이 다른 사람과 "싸움" 할 때, 시비를 묻지 않고 가족이나 어른을 "억압" 한다. 신고할 때마다 가족을 욕하고 가족들을 일하게 하는 사장도 있다.
이러한 대우는 제창할 가치가 없고, 가족이나 어른들이 정말 다른 사람과 다른 느낌을 줄 수도 있다. 전문경영인과 가족 사이에' 다툼' 이 생기면 사장이 처리해야 한다면' 상관없는 일' 이어야 한다.
가족을 만나' 고자질' 을 하면 사장은 굳은 표정을 짓고 함부로 의견을 발표하지 말아야 한다. 어떤 사람이나 어떤 일에 대한 사장의 견해는 반드시 사실과 데이터를 중시해야지,' 작은 보고서' 에 이끌려서는 안 된다.
관리자가 가족기업에 가입하면 본능적으로 가족구성원을 반대하지 마라. 대신, 너는 그들을 존중해야 한다. 너는 그들과 관련된 일을 소통해야 한다. 너는 당연히 가족들이 분명히 너를 지지하지 않을 것이라고 생각해서는 안 된다. 그를 피해야 한다.
한편 전문경영인은 관계자와 업무 또는 계획을 솔직하게 소통하고, 타인을 존중하고, 겸손하고 신중해야 한다. 직업경영자는 이익과 관련된 일을 처리하고 가능한 투명하게 운영한다.
전문경영인은 일을 많이 하고 말을 적게 해야 한다. 그들은 득의양양할 때' 득의양양하여 체면을 잊는다' 거나 실의에 빠졌을 때' 불평' 해서는 안 된다.
넷째, 임인 유현자
가족 사업 고용 6 대 경험
가족 기업은 인재 임용 방면에서 다음과 같은 경험을 가지고 있다.
경험 1: 누구든 성실하고 정직한 요구는 할인하지 않는다. 이 사람이 사장의 친척이나 동창이기 때문에 자질에 대한 요구를 완화할 수 있다.
경험 2: 한 사람을 임용할 때 가장 먼저 고려하는 것은 그가 직무에 적합한지, 아니면 상대적으로 직무에 적합한지이다. 다른 사람이 같은 직위를 감당할 때 사장이 더 잘 아는 사람을 우선시할 수 있다. 일을 감당할 수 없는 가족을 발탁하지 마라.
경험 3: 만약 가족들이 직무를 감당할 수 없다면, 주저하지 않고 교체해야 하며, 차라리' 양육' 을 할지언정' 양보' 를 해야 한다.
경험 4: 가족은 반드시 조직의 규칙을 준수해야 하며, 조직 위에 군림해서는 안 된다.
경험 5: 사장과 가까운 사람이 시비를 일으키는 것을 금지할 수는 없지만, 사장은 선처가 필요하고, 관리자의 권위를 적절히 보호해야 한다.
경험 6: 사장님은 반드시 대대로 가는 원칙을 고수해야 한다.
기업 b 의 곤경.
A B 기업의 발전은 매우 빠르다. 단 몇 년 만에 연간 생산액 수억 위안의 기업에서 연간 생산액 100 억원의 기업으로 발전했고, 직원들은 1000 명에서 수만 명으로 증가했다. 사장은 마케팅 사장의 인선을 고려해 두 사람이 더 적합하다는 것을 발견했다. 하나는 M 씨이고, 그는 그의 사촌 동생이다. 또 다른 N 선생은 직업지배인이다 (B 기업에서 5 년 이상 근무함).
나의 사촌 m 씨는 대학을 졸업하자마자 회사에 입사했다. 그는 판매부터 시작하여 실적이 뛰어나 팀을 이끄는 데 능하다. 기업 발전 초기에는 자금이 어려울 때 자신의 보너스로부터 돈을 받고 부하 직원에게 보너스를 많이 지급했다. 단점은 기세와 혁신이 약간 부족하다는 것이다. 현재 직위는 가장 큰 지역의 사장이다 (다른 지역의 인재들은 모두 이 지역에서 배양된 것이다).
직업매니저 N 씨는 마케팅 매니저부터 시작해서 매년 성적이 우수하다. 현재 회사 최고의 오프사이트 시장 (회사에서 가장 돈을 많이 버는 시장) 은 바로 그가 한 무리의 형제를 데리고 개발한 것이다. 그의 결점은 대국적 의식이 부족하고 조정 문제가 약간 강하다는 것이다. 현재 직책은 회사에서 가장 수익성이 높은 지역의 총지배인이다.
사장이 1 년여를 생각해서 결정을 내리기가 어렵다. 어떤 의미에서 이 두 사람은 모두 마케팅 사장의 적임자이다.
최종 보스의 접근 방식은 전문가 팀을 초청하여 마케팅 사장의 직위에 대한 재직 자격을 설계하고, 재직 자격을 발표한 후, 두 사람을 각각 360 도 평가하고, 평가 보고서를 그들에게 전달하는 것이다.
최종 심사 결과는 내 사촌을 마케팅 사장으로 발탁한 것이다. 사장은 집행 회의에서 그의 결정의 기초를 분명하게 표현했다.
위의 경우 두 사람 중 어느 한 명을 마케팅 사장으로 선택해도 되지만 자세히 분석해 보면 차이가 있다. 현재 B 기업은 규모가 비교적 크며, 고위 지도 간부가 리더십을 더 중시하는 것은 한 무리의 사람들을 단결시킬 수 있는지 여부가 가장 관건이다. M 씨는 이 방면에서 한 수 더 낫다.
하지만 개척력과 혁신정신으로 볼 때 N 씨는 탁월한 능력을 갖춘 핵심 팀을 구성할 수 있습니다. 또한 M 씨는 N 씨보다 이력이 더 깊으며, M 씨를 경영 마케팅 사장으로 발탁하면 N 씨의 업무 발전과 혁신을 지원하기 위해 자원을 더 잘 동원할 수 있습니다.
나중에이 선택이 매우 정확하다는 것이 밝혀졌습니다. 나중에 사장은 원래 가족화에 가고 싶다고 했는데 나중에는 가족화를 위해 엘리트화를 할 수 없다고 생각했다.
동사 (verb 의 약자) 가 어떻게' 가족화' 를 제거하는가
여기서 말하는 탈가족화는 기업가와 영웅을 포함한 넓은 의미의 개념이다.
앞 절에서 설명한 바와 같이 상장의 법적 요구 사항을 제외하고 기업은 가족화를 위해 가족화를 할 수 없다. 관건은 가족이 일을 감당할 수 있느냐에 달려 있다. 일을 감당할 수 없는 사람들은 자리를 양보해야 하지만, 그들의 필요한 이익은 보장되어야 한다.
아래의 이 사건은 좀 해결하기 어렵다.
한 가족식 회사 F 회사, 주요 제품은 공업 제품이며, 고객은 전 세계에 널리 퍼져 있고, 국내 시장은 경쟁이 치열하다. 창업 초기에 사장은 언니 등 가족 구성원들을 이끌고 힘겹게 분투하여 지금까지 업계 유명 브랜드 기업이 되었다. 회사의 연간 판매 수입은 6543.8+0 억원에 육박하고 직원 수는 3000 명에 육박한다.
사장의 여동생은 회사의 마케팅 업무를 주관하는 부사장이다. F 회사의 큰 고객 (특히 해외 고객) 은 기본적으로 사장과 여동생이 발전한 것이다. 나중에 사장은 점차 자신의 고객 자원을 여동생에게 양보했다. 사장의 여동생은 확실히 F 사의 마케팅에 대한 공로를 세웠다.
하지만 현재 회사 발전은 병목 현상을 겪고 있으며, 매출 성장이 더디고, 신규 시장 확대는 기대에 미치지 못하고 있으며, 경쟁사에 비해 우세가 낮아져 마케팅 팀의 손실이 심각하다. 사장은 여동생이 더 이상 회사 발전의 요구를 충족시킬 수 없다고 생각하고, 신선한 힘을 도입하여 회사의 마케팅 실력을 강화하려고 한다. 하지만 1 년에 몇 명의 마케팅 엘리트를 영입해도 유지될 수 없다. 사장은 여동생이 좀 모순된다고 느꼈다.
사실 사장의 여동생은 회사에서 좀' 강세' 하고, 늘' 기탄없이', 때로는' 오프사이드' 까지 한다.
사장은 이것에 대해 매우 고민하고 있다. 사장은 우리 언니가 과거에 확실히 큰 공헌을 했다고 생각한다. 기업이 어렸을 때 조직 규칙을 지키지 않는 갈등이 두드러지지 않고 지금은' 문화 파괴' 로 변해 팀 건설에 불리하다. 사장은 어떻게 해야 할지 모른다.
나중에 알게 된 바와 같이, 사장과 여동생은 자신의 시장 개척이 부진하다고 느꼈는데, 이는 회사 제품의 경쟁력 부족으로 인한 것이다. 소개된 마케팅 인재는 기업 문화에 적응하지 못해 유지할 수 없다. 나는 나의 시장 개척과 팀을 이끄는 능력에 문제가 없다고 생각한다.
결국 사장은 그런대로 타당하게 이 문제를 처리했다. 구체적으로 말하자면, 이렇습니다.
우선 사장과 여동생은 심도 있는 대화를 나누며 그의 과거 공헌을 충분히 긍정하고 이익에도 어느 정도 고려를 했다. 회사가 주식제로 개조되었을 때 상응하는 주식을 주었다.
둘째, 점진적으로 인계하는 방식을 취한다. 단골 고객, 특히 해외 단골 고객 차원에서 일정한' 전환 시간' 을 유지하여 신입사원이 점차 단골 고객과 접목하게 한다.
마지막으로, 마케팅 회사 경영진은 분업제를 채택하고, 책임을 구분하고, 성과 지향 메커니즘을 채택하고, 새로운 마케팅 인재가' 경쟁' 에서 서로 경쟁할 수 있도록 하고, 사장의 여동생이 보조자가 되어 관련 시장 책임자가 시장을 개척할 수 있도록 돕는다. 적합한 인선이 없을 때까지 사장은 여동생을 도와 마케팅 회사를 전반적으로 관리한다. 미래의 지도자는 누가 "타자" 를 칠 수 있는지 보는 것이다.
기업의 가족 구성원이 업무 요구 사항을 충족하고 회사의 발전에 따라 발전한다면' 가족화' 를 할 필요가 없다. 이는 창업형 어른에게도 적용된다.
회사는 공적인 신하를 수용하지 않지만, 그들의 공헌을 인정하고 제도를 통해 그들의 합리적인 이익을 보장해야 한다.
가족들이 일자리를 조정해야 한다 해도 고객과 기업 경영에 큰 충격을 주지 않도록 차근차근 잘 해결해야 한다. 자신이 아군이라고 생각하지 말고, 방법을 말하지 말고, 사상 일을 하지 마라.
가족이나 어른에게 자신의 공헌을 하고 싶든, 아니면 자신의 장점을 충분히 발휘하고 적당한 자리를 마련해야 한다. 성격이 매우 좋고 시련을 견딜 수 있지만 건강 등 객관적인 이유로 일선에서 물러나야 하는 베테랑들은 일부 회사의' 양심 프로젝트' 를 배정해 집중할 수 있다. 예를 들어, 다른 사람, 인프라 구매 등을 평가하다.
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