분자 회사 (1) 를 어떻게 통제하여 관리 이념을 바꿀 것인가, 그룹 관리의 지도 사상은 반드시 제자리에 있어야 한다.
기업그룹이 설립된 후 기업 형식, 재산권 관계, 관리 특성, 경영 방식 등에서 일련의 새로운 상황과 새로운 변화가 나타났다. 그러나 이러한 변화의 새로운 상황에 직면하여, 그룹 모회사 지도자는 경영 관념을 바꾸고, 관리 지식을 업데이트하고, 리더십 수준을 높이는 데 필요한 준비가 부족하기 때문에, 그룹 설립 전 단일 기업의 관리 이념을 그대로 따르고 있다. 따라서 그룹 내 관리 관계를 바로잡기 위해서는 먼저 관리 이념을 바꿔야 한다. 첫째, 관리 아이디어는 단일 기업 기반 선형 관리 모델에서 그룹 기반 관리 모델로 전환해야 합니까? 피라미드? 경영 변화 둘째, 관리 기능은 단순한 회사 관리에서 지주회사 관리로 전환해야 합니다. 셋째, 관리 방식은 순수 본사 관리에서 모자 회사 관리로 전환해야 한다.
(b) 관리 관계를 합리화하기 위해서는 모회사-자회사 관계의 기능을 포지셔닝해야 한다.
기업그룹은 모자회사 관리체제를 세우고, 모자회사의 출자관계를 명확히 하고, 자본유대를 구축하고, 그룹 기능을 보완하고, 그룹 구성원의 권리와 의무를 규범화하고, 기업그룹의 전반적인 우세를 발휘해야 한다. (1) 투자자와 피투자 기업의 관계. 모회사는 자신이 보유한 주식에 따라 자회사에 대한 출자자 권리를 행사하고, 회사법에 규정된 절차와 권한에 따라 자회사에 대해 중대한 의사결정권을 행사하며, 자신이 투자한 자회사에 대해 법에 따라 관리자를 선택할 권리를 누리고 감독과 심사를 실시한다. 투자기업의 자회사로서 투자자의 합법적 권익을 실질적으로 보호하고 투자자 수익 극대화에 응당한 공헌을 해야 한다. (2) 법률 주체 간의 동등한 관계. 모회사와 자회사는 모두 법에 따라 설립된 기업법인으로, 모회사는 법률과 정관을 위반하여 자회사의 일상적인 생산 경영 활동에 직접 개입할 수 없다. 모회사와 자회사 간의 업무 활동은 그룹의 전반적인 장점을 살리는 데 도움이 될 뿐만 아니라 평등, 경쟁, 효율성의 원칙을 고수해야 한다. (3) 모회사와 주요 회원 기업 간의 관계. 기업그룹은 모회사를 핵심으로, 자회사를 주요 멤버로 하는 조직체계다. 모회사의 주요 기능은 법정 절차와 그룹 정관에 따라 그룹의 장기 계획과 발전 전략을 수립하고 실시하는 것이다. 융자, 기업 인수, 자산 구조 조정 등의 자본 경영 활동을 전개하다. 그룹 내의 중대한 문제를 결정하다. 그룹 구성원 기업 조직 구조 및 제품 구조 조정을 촉진합니다. 그룹의 마케팅 네트워크와 정보네트워크 등을 구축하다. 자회사는 그룹의 전반적인 발전 전략에 복종하여 그룹의 전반적인 목표가 순조롭게 실현되도록 해야 한다.
(3) 명확한 관리의 내포, 모회사의 자회사에 대한 관리 행위는 반드시 제자리에 있어야 한다.
모회사의 자회사 관리에 대한 구체적인 내용과 행동은 다음과 같습니다. 첫째, 지분 관리입니다. 모회사는 지주주주로서 회사 정관 규정에 따라 자회사 법인 지배 구조의 운영을 통해 경영 관리 및 의사 결정 관리 행위에 참여한다. 주주 총회는 형식으로 흐를 수 없다. 모회사는 이사, 감독자를 임명하여 자회사 이사회, 감사회를 구성하며 투자자의 합법적 권익을 보호하는 책임을 져야 한다. 전액 출자 자회사의 경우 모회사는 재산권을 관리할 수 있으며, 전액 출자 자회사의 주요 지도자는 모회사의 임면, 심사, 상벌 등이 있다. 두 번째는 개발 관리입니다. 자원 보완, 우세 재편성, 통일 발전, 전략적 조율 및 안내를 달성하기 위해 모회사는 주요 회원인 기업 발전 계획과 투자 방향의 관리 행동을 규범화해야 하며 자회사는 모회사의 장기 발전 전략과 단기 발전 계획의 지도 하에 자신의 발전 전략과 단기 계획을 진지하게 제정하거나 개정해야 한다. 세 번째는 금융 감독입니다. 모회사는 투자 자산의 안전, 부가가치 및 수익성을 유지하기 위해 자회사의 재무 활동 및 자산 운영 품질을 감독합니다. 자회사는 정기적으로 모회사에 재무 상태를 보고하고, 통합 회계 보고 제도를 수립하여 제공된 생산 경영 정보 및 재무 운영 정보의 진실성과 정확성을 보장해야 합니다. 모회사는 자회사의 경영 상황을 자주 분석하고 연구해야 하며, 특히 자산부채율, 대량대출, 보증, 재고잔고 등과 같은 중대한 문제에 주의를 기울여야 한다. , 문제를 발견하고 적시에 적절한 조치를 취하십시오. 모회사는 외파 이사, 감사, 회장의 실적을 평가하는 근거로 매년 자회사의 생산 경영 상황에 대해 내부 감사를 실시해야 한다. 넷째, 일상적인 감독. 모회사의 관련 기능부는 정기적으로 자회사가 경영 과정에서 직권을 지도하고 감독하며 자회사의 생산 경영 상황, 노동인사 변동, 시장 개척 상황을 감독해야 한다.
(4) 관리 체제를 보완하려면 기업그룹의 운영 메커니즘이 반드시 제자리에 있어야 한다.
그룹 내부 관리 문제를 제대로 처리하는 실질은 권력과 책임이 명확한 모자회사 관리 체제를 세우는 것이다. 모회사의 경우, 참여 관리, 경영자 선택, 자산 수익 등과 같은 투자자의 합법적 권익을 단호히 보호해야 한다. 자회사에 대한 지분 통제 및 계약 통제를 실시하여 효과적인 감독을 실시하면서 자회사가 독립법인으로서 누리는 생산경영 자주권 존중, 즉 모회사가 주도적인 역할을 하는 동시에 자회사의 적극성과 주동성을 동원하는 것을 견지한다. 자회사에게 법인 재산권과 기업 생산 경영의 자주권을 충분히 행사하고, 법적으로 모회사와 동등한 민사권리를 누려야 한다. 동시에, 그룹 구성원의 역할과 의무를 맡고, 그룹의 전반적인 계획에 복종하고, 재산권과 그룹 헌장의 규정에서 모회사의 감독을 자각적으로 받아들이고, 기업그룹의 전반적인 발전 목표 달성을 보장해야 한다. 이러한 관리 체계의 수립은 일련의 운영 체계를 통해 이뤄져야 하기 때문에 그룹의 운영 메커니즘을 개선하는 것이 중요하다. 첫째, 우리는 엔터프라이즈 그룹의 리더십 메커니즘을 개선해야합니다. 둘째, 통합 개발 메커니즘을 개선합니다. 모자회사의 발전 전략, 투자 방향, 프로젝트 심사 통합을 견지하다. 모회사는 자회사의 중대 투자 및 대출 보증 항목에 대해 심사제도를 실시하고, 규정 한도 이상의 항목은 자회사가 실현가능성 보고서를 제공해야 하며, 모회사 조직 전문가의 논증과 심사를 거쳐야 시행할 수 있다. 투자 실수와 맹목적인 보증으로 인한 손실을 방지하고 줄이고 연대 책임을 져야 한다. 셋째, 인센티브 및 억제 메커니즘을 개선하십시오.
분자 회사 1 을 어떻게 통제하고 그룹의 전반적인 발전 전략을 명확히 할 수 있습니까?
첫째, 그룹 기업은 명확한 개발 전략을 가져야합니다. 본부의 산하 단위에 대한 통제 목적은 그룹의 전반적인 발전 목표를 달성하기 위한 것이며, 후속 통제 방식과 통제 체계 건설은 그룹의 전반적인 발전 전략에 의해 지도될 것이다. 따라서 명확한 발전 전략은 그룹 본부가 산하 단위를 효과적으로 통제하기 위한 전제조건이다.
명확한 전략을 바탕으로 통제 모델을 더욱 선택하다. 세 가지 제어 모드의 차이점은 주로 다음과 같습니다.
재무 통제: 분권화가 가장 높은 통제 모델은 일반적으로 업계를 주도하지 않는 관련되지 않은 다양화 기업에 적용된다. 투자 수익률과 자본 부가가치를 추구하는 것을 유일한 목표로 명확한 산업 선택이 없고 포트폴리오의 구조 최적화를 통해 기업 가치를 극대화한다.
전략적 통제: 일반적으로 관련 업계의 비즈니스 분야에 적용됩니다. 핵심 산업의 발전을 추구하고, 명확한 산업 선택을 하고, 투자 업무를 추구하는 전략조합 최적화와 조율 발전을 추구하고, 전략적 협동을 육성한다.
운영 통제: 중앙 집중화가 가장 높은 통제 모델로, 일반적으로 단일 업계 또는 다각화 초기 기업에 적용됩니다. 전략과 경영 사고의 엄격한 집행을 추구하고, 명확한 주도적 산업을 가지고 있으며, 2 급 회사의 경영 행동의 통일을 강조하고, 그룹의 전반적인 성장을 조율한다.
실제로 제어 모드는 고정불변이 아니라 기업의 실제 상황에 따라 설계해야 한다. 재무 모델, 전략 모델, 운영 모델은 단지 대표 모델일 뿐이다. 기업의 실제 적용 과정에서 모델의 요구 사항에 따라 엄격하게 구분되는 것이 아니라 기업의 현재 상황과 발전 요구 사항에 따라 서로 다른 모델의 장점과 장점을 결합하여 고유한 규제 모델을 형성합니다.
2, 명확한 본부 포지셔닝
본사의 포지셔닝은 향후 주요 관리의 내용과 기능을 포지셔닝하는 것입니다. 일반적으로 대그룹의 본부는 주로 재권 인사권 전략 발전권을 관리한다. 돈 관리인 방향? 。 이를 바탕으로 그룹 본부의 필요에 따라 투자 융자 관리, R&D 관리 등과 같은 관리 콘텐츠를 개발합니다. 을 (를) 보완하여 최종적으로 명확한 본사 위치를 형성하고 후속 권한 구분을 위한 기반을 마련합니다.
3, 관리 관계를 합리화하고, 지배 구조를 개선하고, 명확하고 합리적인 조직 구조를 구축한다.
산하 단위 관리의 어려움은 독립법인을 보유한 자회사에 있다고 생각하는 사람들도 있다. 사실 이런 산하 기관을 관리하는 가장 쉬운 방법은 지배 구조를 개선하는 것이다. 이사회, 감사회, 전문위원회, 매니저 등을 설립함으로써 관리를 규범화하다. 이를 통해 그룹 본부는 자신의 지분 귀속관계를 통해 이사회 차원에서 자회사 경영에 참여함으로써 중대 인사 임용, 전략 계획 등을 결정할 수 있다. 독립법인격을 가진 자회사가 그룹 체계 이외의 독립왕국이 될 가능성을 근본적으로 피했다.
4. 본부와 자회사의 책임을 합리적으로 나누다.
본사와 자회사 간에 명확하고 합리적인 권력과 책임 구분을 통해 질서 있고 효율적인 관리를 실현할 수 있다. 일반적으로 전략 계획, 투자 결정, 주요 프로젝트 구현, R&D 관리, 시장 개발, 금융 및 자본 운영, 재무 관리, 경제 운영, 자산 관리, 위험 관리 및 예방,
성과 관리를 강화하고 시스템 관리 시스템을 개선하십시오.
일련의 관리 플랫폼을 구축하는 데 있어서 성과 관리도 강화해야 한다. 즉, 명확한 성과 평가 메커니즘을 통해 하위 단위의 업무 운영을 제한하고 지도하는 것입니다. 그리고 완벽한 제도 관리 체계를 구축함으로써, 인간 통치에서 제도 통치로의 전환을 점진적으로 실현할 수 있으며, 일상적인 관리 업무를 규율할 수 있고, 법적으로도 제도적 차원에서 효율을 높일 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 제도명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 제도명언)
6. 기업 문화 건설을 강화하다.
좋은 기업 문화는 직원들의 행동을 수동에서 주동으로 바꿀 수 있다. 기업 내에서 규제 문화를 잘 구축하면 본사에서 산하 업무 단위를 효과적으로 관리하는 데도 도움이 됩니다. 특히, 전략적 지도, 조직 정체성, 행동 규범 등 다양한 수준과 차원에서 구축 및 보완할 수 있으며, 다단계, 다차원 3 차원 문화 체계를 형성하여 본부와 산하 기관의 직원들이 협력, 조정, 실행 및 운영에 긍정적인 행동을 할 수 있도록 하여 전반적인 규제 요구 사항을 효율적이고 질서 있게 이행할 수 있도록 합니다.