성과 평가는 줄곧 큰 문제였다. 왜 항상 요구 사항을 충족시키지 못합니까? 오랜 인적자원 컨설팅 관행과 훈련에서 화항지신은 성과 평가에 대해 더 깊이 이해하고, 1, 기준이 통일되지 않거나, 너무 느슨하거나, 너무 엄격하다는 몇 가지 평가에서 흔히 볼 수 있는 문제를 요약했다. 평가가 명확하고 엄격하며 일관된 판단 기준이 부족하게 하고, 평가자들은 종종 자신의 경험에 따라 판단하며 주관성이 너무 강하다. 2. 중용의 남용으로 일부 시험관들은 중용의 도를 신봉하며 부정적인 평가를 꺼리고 열등한 성과로 평가받는 것은 직원들에게 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 생각한다. 이런 관리자들의 마음가짐에서 내린 평가는 분명 모호하여 직원들에게 긍정적이고 효과적인 지도를 형성할 수 없을 것이다. 3. 고정인상효과 (Stereotype effect) 는 시험관이 경험, 학력, 세계관, 개인적 배경, 인간관계 등으로 형성된 고정사유가 평가 결과에 미치는 고정관념, 즉 흔히' 편견' 과' 고집' 이라고 부르는 것을 말한다. 다른 사람을 평가할 때 많은 사람들이' 개인의 호악' 의 영향을 받는다. 첫째, 정확한 성과 평가 관리 이념을 기업에 성공적으로 이식하여 성과 평가를 하지 못했다. 가장 먼저 대답해야 할 질문은 왜 성과 평가를 해야 하는가 하는 것이다. 이 문제가 명확하지 않으면, 반드시 맹목적인 성과 평가로 이어질 것이다. 성과 평가를 전개하는 핵심 문제는 기업의 전략적 목표를 순조롭게 실현하는 것이다. 전략 목표를 달성하기 위해서는 사람이 가장 중요한 요소이다. 어떻게 인적 자원의 효용을 극대화하고, 사람들의 적극성을 동원하고, 기업 각급 관리자들에게 사명감을 부여하고, 창의력을 발휘하고, 회사를 운영 활력을 불어넣고, 인적 자원을 통합하고, 상급자가 자신의 몫을 얻도록 하고, 하급자가 압박을 받고, 상향적인 동력을 형성하고, 기업 목표를 최적화된 인적 자원 하에서 순조롭게 실현할 수 있도록 하는 것이 회사의 성과 평가를 수행하는 가장 본질적인 문제이다. 기업은 성과 평가를 실시하기 전에 홍보와 훈련이 필요하다. 그러나 이러한 교육과 홍보가 성과 평가의 진정한 의도를 부각시키지 못한다면, 교육의 초점이 평가 수단과 기술에만 초점을 맞추고 직원들이 성과 평가를 잘 이해하지 못한다면 성과 평가는 목적을 달성하기 어렵다. 성과 관리에 대한 사상은 회사에서 소수의 고위 관리자만이 장악하고 있고, 기층에서는 잘 보급되지 않아 구현 과정에서 문제가 생길 수밖에 없다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과관리, 성과관리, 성과관리, 성과관리, 성과관리, 성과관리) 또 일부 부처는 성과평가를 인적자원부문으로 보고 기업 내 다른 부문과는 무관하다고 보고 있다. 한편, 성과 평가 체계의 설계에서 한 걸음 한 걸음 한 걸음 내딛는 지표 설계를 추구하고, 기업의 실제 상황을 고려하지 않고, 일부 평가는 실제 운영에서 좋은 평가 효과를 발휘하기 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 둘째, 평가 지표는 1 차 및 2 차, 설계가 합리적이지 못하다. 성과 평가는 조직 내 인력 선발, 구성 및 교육, 조직 변화 및 개발 요구를 충족시키기 위해 다양한 기술적 수단과 방법을 사용하여 인력의 업무 성과를 과학적으로 측정하고 평가하는 것입니다. 성과 평가가 작업이며 기술적인 작업이라는 것은 의심의 여지가 없다. 따라서 성과 평가 방안의 설계와 제정에 대해 높은 요구를 했다. 일반적으로, 우리는 조직의 사명과 조직 발전을 완성하는 관점에서 심사 방안을 설계하고 제정하는 것에 습관이 되어 있는데, 방안은 만상을 포괄하고, 항목이 누락될까 봐 두려워한다. 그 결과, 일부 수량화되지 않은 지표는 인위적으로' 수량화' 되었는데, 이러한 애매모호한' 수량화' 지표로 인해 검토자와 피열자가 모두 어찌할 바를 몰라 결국 바람의 돌풍 후 심사에 실패하게 되었다. 내 의견으로는, 기업 성과 평가 방안은 국가 법률과 같다. 먼저 헌법을 제정하고 전체적으로 국가사무를 규범화한 다음 단행법이나 부문법을 제정한다. 기업의 경우 성과 평가 방안을 설계하고 개발할 때 성공을 서두르지 말고 가장 기본적인 것부터 시작하여 직원들에게' 행동 라벨' 을 만들어 주고, 먼저 직원들에게 어떻게 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지 명확하게 알려줘야 옳다. Lenovo 의 이 방면의 방법은 참고할 만하다. Lenovo 는 매년 회사 전략 제정회와 분해회를 개최한다. 이 회의는 단순한 종이 이야기가 아니라 최고 경영진에서 업무 부서, 업무 부서에서 특정 운영 부서, 부서 책임자에서 직원까지의 커뮤니케이션 교육 컨퍼런스에 이르기까지 다양합니다. 회의 결과 회사의 전략적 목표가 모든 직원에게 깊이 파고들어 무엇을 해야 하는지, 어느 정도까지 해야 하는지 알 수 있게 되었다. 즉, 직원들이 회사의 목표 임무와 업무의 중점과 조치를 이해하도록 하는 동시에, 직원들이 자신의 직무와 업무 규범을 명확히 하고, 규범에 따라 업무 책임을 이행하고, 올바른 방식으로 올바른 일을 하도록 해야 한다는 것이다. 물론, 이 행동 라벨은 사회의 진보와 기업의 발전에 따라 끊임없이 새로운 내포를 주입할 것이다. 성과 평가 방안은 국가법률제도의 제정과 마찬가지로 먼저 따르고 준수해야 할 규칙을 정하고 양적 평가의 편리성을 명확히 하며 한 기업의' 헌법' 을 제정한 것이다. 이를 바탕으로 문제가 발생할 경우' 특별법' 또는' 단행법' 을 제정해 결국 성과 평가를 모든 사람이 받아들일 수 있게 한다. 셋째, 조직의 집행력이 부족하다. 2003 년 초, 미국의 두 관리학자 래리 보시디와 람 찰란은 그들의 저서' 집행력: 임무를 완수하는 지식' 에서 기업 실패는 종종 잘못된 전략 때문이 아니라 좋은 전략이 정확하게 집행되지 않았기 때문에 나쁜 집행이 기업 실패의 진정한 원인이라고 제안했다. 기업의 전략과 계획도 중요하지만 실행해야만 잠재적 역할을 할 수 있다. 집행력이 부족한 기업은 반드시 자신의 전략을 공문으로 만들 것이며, 성과 평가도 마찬가지다. 아무리 좋은 심사 제도도 잘 집행되지 않아 정력을 낭비한다. 기업의 전략적 목표를 현실로 바꾸는 과정은 하나의 과정이 필요한데, 이 구체적인 과정은 실행이다. 실행력은 전략적 생각을 현실로 바꾸는 능력이다. 기업 집행력의 강약은 전략, 인력, 운영 프로세스의 세 가지 핵심 요소에 의해 결정된다. 성과 평가의 효과적인 이행에는 인력의 협조와 구현 방법의 선택과 프로세스의 통제도 필요하다. 필자는 많은 기업 조사에서 점점 더 많은 직원들과 일부 임원들이 성과 평가가 단지 한 형태일 뿐, 정당한 역할을 할 수 없다는 것을 알게 되었다. 존중 앞에서 성과 평가가 그렇게 창백하고 무력해 보인다. 내 의견으로는, 이러한 집행력 하락의 주된 원인은 (1) 성과 평가와 관련된 교육이 부족하기 때문일 수 있다. (2) 성과 평가는 고위 경영진의 지원을받지 못한다. (3) 성과 평가 지표 설정이 불합리하여 주관성과 통제할 수 없는 발생을 조장한다. (4) 대인 관계의 영향; (5) 부서와 상급자 간의 효과적인 의사 소통 메커니즘이 부족하다. (6) "다른 사람들을 미리 대하라" 는 관성과 문화. 넷째, 성과 평가 결과는 상벌과 같지 않다. 기업에 있어서 성과 관리는 기업 문화의 일부이다. 공정과학의 성과 평가는 자신의 조직 구조를 최적화하고 전반적인 성과를 높일 수 있다. 직원들에게 성과 관리는 긍정적인 근무 환경을 조성했다. 성과 평가를 통해 직원들은 자신의 장단점을 정확하게 인식하고 자신의 발전 방향을 제때에 수정하여 더 많은 발전 기회와 더 큰 발전 성과를 얻을 수 있다. 하지만 현재 많은 기업의 관리자들은 성과 평가를 기업이나 상부의 임무와 요구를 완수하는 것으로 보고 있다. 따라서 심사 과정에서 업무 태도가 진지하지 않고, 평가 형식이 단일하며, 성과 평가 결과가 고각에 묶여 있다. 일반적으로 성과 평가 결과는 피등급자의 최종 임금과 미래 직책 승진에 거의 영향을 미치지 않습니다. 상벌력은 성과 평가 결과와 일치하지 않는다. 성과가 뚜렷한 직원들은 상응하는 물질적, 정신적 보상을 받지 못하고, 성과가 좋지 않은 직원들은 충분한 처벌을 받지 못하고, 직원들의 적극성이 높지 않아 성과 평가의 목적을 잃게 된다. 한편, 심사 결과 처리의 공정성과 공정성을 보장하고, 인간적인 관점에서 직원들의 기질차이를 충분히 고려하고, 개별적으로 소통하는 방식으로 성과 결과를 피험자에게 피드백하고, 결과가 좋고 나쁨의 원인을 분석하고 찾아내도록 도와야 한다. 피험자가 다시 일어설 수 있는 희망을 불러일으키고, 일을 잘 할 수 있는 자신감을 세우고, 그들이 기업과 함께 성장하고 진보할 수 있도록 도와야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 이상의 분석을 바탕으로 우리나라 본토 기업의 실제 상황과 결합해 기업 직원의 성과 평가에 대해 다음과 같은 건의를 했다. 첫째, 성과 평가 이념을 전체 직원의 마음속에 깊이 파고들게 하고, 성과 평가에 대한 실수와 모호한 인식을 없애고 해명한다. 성과 평가의 목적은 직원의 가치 창출을 존중하는 것입니다. 행정 기능 구조에 따라 형성된 수직적으로 확장된 평가 시스템이지만, 평가자와 피평가자의 업무 소통을 포함한 양방향 상호 작용 과정이어야 합니다. 의사 소통을 통해 검토자는 업무 요령, 목표, 업무 가치관을 피실험자에게 전달하고, 양측은 * * * 이해와 약속을 달성했다. 또한 세로로 확장되는 평가 체계를 통해 회사 내에서 가치 창출의 전도와 확대 메커니즘을 형성해야 한다. 성과 평가는 심사를 위해 심사할 수 없다. 심사는 수단이지 목적이 아니다. 만약 심사가 직원들의 발전을 자극하지 못하고 회사의 성장에 녹아들지 못한다면, 우리의 심사 결과는 예상할 수 있을 것이다. 기업 임원이 성과 평가로만 직원을 통제하려고 한다면, 직원들이 놀라고, 혐오스럽고, 대립하는 경우가 많다. 따라서, 특히 심사관으로 활동하는 감독자의 현대지배인의 의식과 자질 능력을 제고하여 회사 관리의 모든 차원에서 견인력을 발휘할 필요가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 감사원, 감사원, 감사원, 감사원, 감사원) 기업 관리자의 관리 능력을 강화하는 개발은 기업이 무시할 수 없는 중요한 주제이다. 둘째, 업무 분석을 진행하여 실행 가능한 심사 기준을 제정하다. 과학적이고 효과적인 심사 기준이 있다는 것을 보장하기 위해서는 효과적인 업무 분석을 진행하여 모든 사람의 성과 평가 지표를 확인해야 한다. 따라서 설문 조사, 인터뷰 등을 통해 임원 및 직원과의 의사 소통 및 이해를 강화하고, 회사의 각 직원에 대한 직무 설명을 수행하고, 직원들이 자신의 워크플로우 및 역할에 대해 매우 명확하게 이해할 수 있도록 해야 합니다. 또한 직원들이 심리적으로 상태에 들어가 평가를 받도록 해야 합니다. 직위가 다르고, 임무가 다르고, 직무 묘사가 다르고, 심사 지표도 자연히 다르다. 물론, 평가 지표의 파악에 있어서, 에센스는 비싸지 않고, 5 정도면 만족할 수 있다. 너의 명료함은 비싸지도 않고 모호하지도 않고, 무슨 시험이 부족한가; 너의 민감성은 비싸지 않고 평범하지 않아 효과적으로 수량화할 수 있다. 관건은 비싼 것이 아니라 중요한 성능 지표를 잘 파악해야 한다. 셋째, 가치 평가 체계를 가치 창출과 가치 분배 체계의 중개자로 만든다. 기업관리의 관건은 관리순환과 회사 성장에 대한 긍정적인 피드백 메커니즘을 형성하는 것이다. 이는 빌 게이츠가 묘사한 기업 성장 메커니즘이기도 하다. 가치 평가의 효과, 즉 가치 평가가 진정으로 회사의 가치 창출에 견인과 인센티브를 발휘할 수 있다는 것은 가치 분배의 지렛대 문제를 해결해야 한다는 근본적인 문제이다. (알버트 아인슈타인, 가치 평가, 가치 평가, 가치 평가, 가치 평가, 가치 평가, 가치 평가, 가치 평가) 가치 분배에는 물질적 분배뿐 아니라 도전적인 업무 분배, 직무 승진 등도 포함된다. 현재의 물질 분배로 볼 때, 주로 임금, 보너스, 복지수당, 장기 수입이 있다. 임금의 경우, 임금의 구성 구조에서 개인의 업무 능력과 실적을 충분히 발휘해야 하는 것이 개인 임금 인상의 주요 요인이 되어야 한다. 물론, 더 중요하고 더 중요한 것은 업무 자체의 동력을 강화하고, 도전적인 일자리를 끊임없이 창출하고, 창조적이고 진취적인 성과직원들에게 넘겨주고, 그들을 위해 더 큰 경력 개발 공간을 만드는 것이다. 심사 평가는 진정으로 기업 조직 내부 구성원의 가치 분배를 위한 객관적이고 합리적인 근거가 되어야 한다. 넷째, 효과적인 인적 자원 관리 메커니즘을 형성한다. 성과 평가는 기업 인적자원 개발 및 관리의 한 측면으로, 전체 인적자원 개발 및 관리 프레임워크의 설립과 메커니즘의 보완을 순조롭게 전개하고 있으며, 성과 평가도 기업 문화 건설의 가치 지향이 되어야 한다. 회사는 성과 평가를 교육 및 개발, 관리 커뮤니케이션, 직무 교체 및 승진과 같은 인적 자원 관리의 다른 부분과 결합할 수 있도록 전체 전략의 관점에서 인적 자원 관리의 전체 아키텍처를 구축해야 합니다. ) 서로 연결하여 서로 촉진할 수 있다. 회사는 건전한 인적자원 관리 메커니즘을 수립할 수 없고, 오늘날의 지식경제 시대에는 무자비하게 도태될 뿐이다. 다섯째, 평가 과정에 대한 감독과 지침을 강화한다. 앞서 언급했듯이 성과 평가는 때때로 일부 관리자들의' 인정' 의 도구가 되어' 감독이 없는 어떤 일도 부패를 초래할 수 있다!' 라는 말을 인용한다. 특히 심사 초기에는 인적자원부가 기능부의 심사를 지도, 지원 및 감독해야 한다. 성과 평가의 각 핵심 부분에서 인사부는 평가 방법 및 지표의 설정을 지도하고, 평가 정보를 검토하고, 평가 결과를 감독해야 한다.