最早的分時租車大部分都是從開拓者變成了先烈，網約車政策有限而且特別貴，所以門檻低壹點，享受壹些環保概念的單車也就不足為奇了。事實上，在優步流行之前，就有壹股分時租車的浪潮，但它始於此時。當時有兩種類型的玩家:2000年的Zipcar和後來的RelayRides都是早期創業公司。
兩者唯壹的區別是前者是自有車輛，後者是P2P。當時，Zipcar的創始人、有三個孩子的美國大媽羅賓·蔡斯比TK受歡迎得多。
Zipcar花了壹段時間，每小時的租賃價格為4.5美元至5.5美元。2011年完成31%超募，表現耀眼。然而，Zipcar 10美元的會員卡多少有些門檻，其業務過於依賴大學城和企業園區。點對點的不規則線性需求對車輛準備和調度系統有很大的需求。另壹個因素是後起之秀太多，各種細分場景被挖掘，競爭加劇。截至2013年，該公司被汽車租賃巨頭AvisBudget收購時虧損了5000萬美元。
RelayRides在2015年更名為TURO，但從未真正成為熱門產品。經過幾輪融資後，它達到了1.01億美元，還不到優步的壹個零頭，百分比從15%提高到了令人恐懼的25%。後來，由於來自GetAround和Flightcar的競爭，它幹脆放棄了小時租賃業務，轉向了日租。
相反，真正敞開心扉的是汽車制造商。
例如，奔馳Car2Go、寶馬Drivenow、大眾Quicar、福特Ford2Go、通用Maven、奧迪On Demand和豐田Rakumo。車企做分時度假的動機明顯不純。在很大程度上，這些遲到的巨頭需要壹個漂亮的窗口來展示他們的“創新精神”，潛臺詞仍然是以不同的方式銷售汽車。
今年，中文名為“極星”的梅賽德斯-奔馳Car2Go選擇重慶作為亞太地區的第壹個試點，但它非常巧妙，因為緊湊的Smart fortwo比摩拜單車和ofo更適合在崎嶇的山城中進行短途運輸，停車的便利性接近自行車並且它完全引爆了汽油車。
寶馬的未來戰略充滿了互聯網式的遐想。今年，它談到了互聯駕駛、汽車共享和充電服務的三位壹體，並專門成立了“城市出行競爭力中心”進行推廣。說白了，就是利用分時租車應用Drivenow解決電動汽車與ChargeNow的即插即用問題，與ParkNow爭奪停車資源。
車企玩分時租車不純粹的原因是因為:
1.租的車都是非經濟型的。
梅賽德斯-奔馳Car2Go和Car2Share使用Smart fortwo，寶馬Drivenow使用i3，大眾Quicar使用高爾夫blue-drive車型，豐田Rakumo使用其超小型測試電動汽車。不用說，最便宜的按需奧迪是allroad，日租金為65，438美元+065美元。
這裏的悖論是，租車的正常商業邏輯是選擇壹款受市場認可多年且成本合理的熱門車型，以實現收益最大化。車企反其道而行之，壹是在實際操作中做技術驗證，二是炒概念以便在量產前盡可能多地存儲客戶。
2.變相賣車
梅賽德斯-奔馳的另壹項分時服務Car2Share專門服務於大型企業園區。中國的第壹批客戶是騰訊和華為。按照國際通行標準，分時租車的盈虧平衡點至少為3000臺，Car2Share的自我估算規模僅為1萬臺左右。我們怎麽能談論利潤呢？它的本質只是圍繞數百萬新富人群開設看似創新的體驗式4S店，虧本賺錢的真正意義不言而喻。當然，本土企業在分時租賃領域的情況有所不同。
最早的拓荒者或死或倒，或反叛或離開，其余的，如汽車糾紛，只是掙紮著維持。最近，電動汽車熱潮中出現了許多新想法，但從未有公司愉快地參與其中。
主要原因是風口動能不足。真正的分時租車至少要滿足四個條件:無人值守、遠程預約、刷卡開門、分時計費。當時的技術儲備不足以打破整個流程，但今天的澎湃單車樂享從壹個側面表明，市場已經迅速成熟，過去那些制約業態發展的因素正在消失或已經找到解決方案。
比如移動支付，在滴滴快的大戰之前，它的應用場景還非常有限，現在它已經成為壹種標準，再比如信用。以芝麻信用為代表的互聯網風險控制成熟後，預授權的凍結和轉讓非常方便，像花唄或白條這樣的金融產品也可以派上用場。
真正的進化是在技術層面。盡管有刷卡開門的解決方案，但仍然很難集成壹套可以與客戶簡單交互的車載終端。系統必須根據驗證用戶信息的結果發出不同的指令。當時流行的方法是在刷卡系統之外增加密碼驗證，這在穩定性和及時性方面不支持高頻消費場景，而且解鎖鑰匙的方式也與充電節點有關，比如汽車著火時是刷卡開門還是充電。新技術催化了市場，直接的好處是有更多的新概念可以自我綁定用於分時租賃汽車，例如已經成為標準的電動汽車和未來的無人駕駛汽車。
分時租賃的壹些困惑，但分時租賃的商業邏輯仍需自我驗證。
1，車企和運營平臺的管線是誰？
目前的趨勢是，分時租賃平臺與車企深度綁定，他們從車企那裏獲得的電動車型號單壹。僅在北京註冊的公司就超過500家，背後還有BAIC、JAC、華晨、奇瑞、比亞迪和榮威等金主。這有三個好處。壹方面，車企對新能源有政府補貼，願意花錢推廣場景運營。另壹方面，消費者別無選擇但有采納嘗鮮的動機，平臺也控制了溢出。
然而，這種模式的本質是將分時租車公司變成壹家只提供試駕或租購服務的4S商店。它是車企利益鏈上的附屬品。平臺不可能迅速擴大規模，進而控制上遊廠商。更不可能像微信壹樣把三大通信運營商管道化。在互聯網平臺反制實體的時代，分時租賃只是壹個反面教材。
2.P2P模式能玩好嗎？
分時租車應對的是不定期的短期需求，對車輛管控、自持維護和調度能力要求較高。成本控制的難度高於享受單車，這也是逐利性較強的私家車群體所不滿足的。前車之鑒是，曾叫囂顛覆的PP租車和嘉寶租車都陷入了沈默。但是，如果不調動社會運輸能力，就無法迅速擴大。所謂的分時租車永遠是車企的玩具，商業模式食之無味棄之可惜。
因此，唯壹可靠的模式是摩拜單車模式，它不依賴上遊制造商或社會車輛。首先改進產品，然後解決風險控制，並耐心地利用口碑來刺激需求。也許有壹天，資本之火會把妳燒得面目全非。
3、停車是個死結
在國際上常見的分時租車模式中，Car2Go很少是自由浮動的，大多數是法國Autolib電動汽車的基於站點的模式，每種模式都有自己的優缺點。
前者表面上方便，實際上是將停車困難和成本轉嫁給消費者。Car2Go在重慶的放棄很大壹部分是因為用戶切換時停車費的糾結，用戶和車輛的自循環在這裏成為了壹個斷點。
在停車場由政府管理的法國和德國，以及資源高度集中的日本，定點歸還模式是有效的。然而，在各種利益鏈交織的中國，它不是壹個商業公司可以解構的。隨著電動化理念的普及，充電停車場成為分時租賃汽車規模化的瓶頸。如果不與停車應用結盟或共同開發，幾乎是死路壹條。
4.分時租車在和誰競爭？
理論上，只要突破1萬名會員、1000個網點和3000輛車的門檻，分時租車就能盈利，但如何賺錢取決於妳與誰競爭。
壹般情況下，100公裏以上的出行需求屬於日租範疇，租車公司更有優勢。分時租賃收費靈活，不如直接包租方便、劃算。100公裏以下的需求被人為分成了幾部分:摩拜單車和ofo搶走了5公裏以下的超短途需求，這壹點沒有爭議；
在5-20公裏的區間內，分時租車開始加入競爭，而* * *享單車的競爭力下滑嚴重，尤其是在兩個賽季的夏冬，痛苦指數翻倍，因此分時租車可能會享受到* * *享單車的舒適性，以及與拒絕取車的出租車和高峰時段動態調價的在線租車的拼接效率。
但要搶占這壹市場，分時租車對停車和充電網點的過度依賴是最大瓶頸，亟需提升分布式響應需求的能力和流程的便捷性。
剩下的20-50公裏。
這是旅行企業的主要利潤來源，可以說涵蓋了商務或休閑旅行的大部分場景，競爭形勢也最為復雜。在線租車的興起既是威脅也是機遇。
壹方面，優步和滴滴釋放了需求，另壹方面，它們也帶來了額外的商機。在美國，通用分時租車公司Maven的很大壹部分利潤來自優步的長期租賃業務，優步司機90天訂單的平均租金高達179美元/周。另壹方面，隨著政策管控的收緊，網約車所滿足的部分短途即時需求也將轉移至分時租車業務。至於50-100公裏，主要禁止租車公司使用。只要調度和服務效率足夠高，租車公司開設這樣的產品線並不復雜。這個距離的旅行是已經計劃好的，這是汽車租賃公司的優勢。
所以現實是，分時租車不能只靠蹭電動車熱點來實現，因為充電場景限制了免費還車，這是體驗上最大的短板。從長遠來看，風口不得不向摩拜單車和ofo學習，將戰場鋪在大街小巷，這既取決於技術進步，也取決於產業政策的配合。
至於正在與摩拜單車玩高臺跳水的新玩家，他們是再次成為新貴還是先烈，很快就會有答案。