성과 관리 시스템은 모든 수준의 관리자와 직원이 조직의 목표를 달성하기 위해 성과 계획 개발, 성과 상담 및 커뮤니케이션, 성과 평가, 성과 결과 적용 및 성과 목표 추진에 참여하는 지속적인 순환 프로세스입니다.

건축 방면

제 1 부

성과 관리 체계의 발전은 시험, 성과 평가, 성과 관리 체계의 형성이라는 세 가지 과정을 거쳤다.

세습제 (하 ~ 춘추), 추천제 (춘추전국 ~ 남북조), 과거제 (수나라 ~ 청대) 를 거쳤다. 사용되는 평가 방법은 거의 모두 앵커 방법과 특수 이벤트 기록법이다. 신중국이 성립된 후 해방 초기에는 주로 간부를 대상으로 심사를 진행하는데, 그 실질은' 조직 (간부) 심사' 이고, 종합평가법은 덕재, 정치사상을 기준으로 지도자의 추천과 대중평의를 거쳐 결국 주관 부서의 비준을 거쳐 상급 부서에 보고한다. 문화 혁명 기간에는 평가할 수 없다. 개혁개방 초기에는 계약자에 대한 경제지표 심사 (국가이익 납부), 직원에 대한 직무책임제 (업무임무 완료, 책임의무 약속) 를 실시했다.

개혁개방 이후 외국의 일부 성과 평가 방법 (예: KPI, MBO 등) 이 점차 도입되었다. 기업은 인재에 대해 매우 중시하고, 심사 방식에 대한 요구가 더 높고 (공평, 정의, 공개), 심사 결과에 더 광범위하게 적용한다 (격려, 임금 조정, 직위 이전 등). ).

2000 년 이후 균형 성과표가 성공적으로 실시되면서 성과 관리 시스템이 탄생했다. 기업의 비전과 전략을 바탕으로 성과 목표를 설정하고, 검토자로 분해하고, 결국 기업과 개인의 목표를 실현하고, 종합적인 관리 도구인 성과 관리 시스템을 형성하고, 품질 관리, 목표 관리, 재무 관리, 급여 관리 등을 침투하고 통합합니다.

제 2 부

성과 관리 시스템은 다음 섹션으로 구성됩니다.

1. 기업 오리지널 풍경과 전략

2. 기업 목표 (주주를 포함한 관련 당사자의 소득 증가, 고객 육성, 공급업체 발전 지원, 직원의 개인적 가치 실현, 사회적 책임 등을 포함한 중장기 목표. ) 을 참조하십시오

3. 성과 계획

4. 성과 평가 프로세스 및 메커니즘

5. 성과 상담 및 성과 개선

6. 성과 평가 결과의 적용

7. 성능 최적화 메커니즘

8. 성과 문화

세 번째 부분

기업 비전에 따르면 5 력 모델과 SWOT 분석을 통해 기업 전략을 세우고 기업 전략 지도를 작성하였다. 그런 다음 전략지도에 따라 기업의 중장기 목표를 설정합니다.

목표 분해법에 따라 1 급 목표는 점차 기업 부문으로 분해된다.

네 번째 부분

1. 성과 관리 프로젝트 조직 생성

확립 된 목표에 따라 성과 평가 팀을 구성하고 성과 관리 책임자를 선택하십시오. 일반적으로 임명되는 직위는 성과 매니저라고 불리며, 직함도 기업 상황에 따라 임명될 수 있다. 고위 성과 관리자인 Hunts 는 성과 관리를 담당하는 사람이 충분한 성과 관리 지식, 의사 소통 능력, 기업 내 관리 위신을 갖추고 있어야 하며, 언제든지 성과 관리 구현의 다양한 충돌을 해결할 수 있어야 한다고 생각합니다. 성과 관리자는 성과 관리 팀을 준비 및 구성하고 성과 전문가를 선택하며 각 멤버에게 책임을 지정합니다. 원칙적으로 성과 전문가를 선택할 때는 성과 관리에 대한 전문 지식, 회사 내부 프로세스를 포함한 데이터 수집 및 처리에 대한 친숙함, 프로세스 개선 권장 사항 등을 갖추어 성과 상담의 역할을 수행할 수 있어야 합니다.

2. 개인 목표 분할

팀이 구성된 후 부서 목표를 다시 분해하여 부서 책임자와 책임자에게 직접 이동합니다. 분해 원칙은 SMART 를 기반으로 합니다. 단계적으로 분해할 때, 그룹 토의 방식을 채택하여 목표 소유자가 목표를 인식하게 한다. 당장 달성할 수 없는 목표에 대해서는 단계적 목표관리법을 적용해 잠시 후 최종적으로 목표를 달성할 수 있다.

3. 성과 계획 개발

확립 된 목표에 따라 연간 성과 계획을 수립하십시오. 성과 목표 달성을 위한 조건을 만들고 자원을 제공합니다. 인력 보충 조정, 장비 업데이트, R&D 비용, 판매 또는 시장 예산 등이 포함됩니다. 서면 성과 목표와 계획을 형성합니다.

4. 성과 평가 방법 개발

성과 계획에 따라 평가 방법을 선택합니다. 성숙한 기업은 BSC 평가 방법을 사용할 수 있습니다. 일반적으로 여러 가지 심사 방식을 동시에 채택한다. 수량화 가능한 지표는 KPI 심사법을 채택하고, 수량화할 수 없는 것은 360 도 심사법과 주요 사건 심사법을 채택할 수 있다.

5. 피평가자에게 평가 방법을 받아들이도록 합니다.

교육, 게시판 홍보 이념, 회의 교류 등 다양한 채널을 이용하다. , 평가자가 평가 방법을 이해하는 동시에 평가자를 참여시키고, 평가자의 의견을 광범위하게 듣고, 합리적인 건의를 흡수하고, 평가 문서를 수정한 후 발행할 수 있도록 합니다.

6. 평가 성과 평가

정책 홍보 및 시범 기간은 도입 기간으로 간주됩니다. 진입 기간 동안 성과 평가 방법 및 피험자는 모두 ... >; & gt

회사 성과 평가의 효과를 어떻게 평가합니까?

첫째, 성과 평가의 목표가 달성되었는지 여부:

연초에 회사의 고위 경영진은 회사 전체의 연간 총목표를 제시한 다음 이 목표를 부서 목표, 팀 목표 및 개인 목표로 단계적으로 나눕니다. 연말에는 이러한 목표값에 따라 부서, 팀 또는 개인을 심사한 후 성과 평가 방법에 따라 상벌을 실시한다.

둘째, 성과 평가는 어떻게 이루어집니까?

주로 부서별 리더의 성과 평가를 대상으로 합니다. 평가 프로젝트에는 부서장이 성과 평가에 얼마나 많은 관심을 기울이고 있는지, 평가가 제때에 완료되었는지 여부, 평가의 형평성, 불만 또는 불만 건수 등이 포함됩니다. 이러한 항목에 대한 평가를 통해 해당 연도의 부서 리더십 성과 평가를 평가할 수 있습니다.

셋째, 평가 지표의 합리성 평가:

연간 평가를 통해 각 성과 평가 방안의 정량 지표, 정성 지표 및 각각의 가중치가 합리적인지 종합적으로 평가함으로써 성과 평가의 지표 값을 높이고, 다음 해의 성과 평가 결과가 더욱 공정하고 공정하며, 성과의 가치를 더 잘 반영할 수 있도록 합니다.

넷째, 운영 체제 평가 평가:

회사의 평가 기관, 평가 방법, 평가 절차, 평가 정보 및 데이터 수집 및 관리, 성과 관리 시스템 구축 및 운영 등에 대한 평가를 통해 개선이 필요한 것을 발견하고 즉시 수정하며 회사의 전체 성과 평가 운영 시스템의 지속적인 개선을 보장하고 회사 발전의 요구를 충족시킵니다.

동사 (verb 의 약자) 성과 결과 피드백 시스템 평가:

나는 삼모 인적자원 인터넷에서 답을 찾았다. 대단하다. 너에게도 도움이 되었으면 좋겠다!

성과 결과 피드백 시스템은 성과 평가의 마지막 단계입니다. 성과 평가의 결과가 좋지 않으면 성과 평가의 진정한 역할을 발휘할 수 없다. 따라서 연말에 성과 결과 피드백 시스템을 객관적으로 평가할 것이며, 주로 인력 변동, 급여 조정, 직무 변동, 직원 교육, 직원 노사 관계 조정 등을 평가하여 성과 평가의 의미와 효과를 반영할 것입니다.

과학적 성과 평가 시스템 구축 방법

법이 있습니다.

구성

노동법

형법

계약법

또한:

관리과학

인적 자원

성능 정의

그것은 이 과학에서 완전히 나온 과학적 평가 시스템이다.

애국가

기업 성과 관리 시스템을 어떻게 합리적으로 평가합니까? -응?

관리이념이 발달하면서 국내 경영진의 성과평가 이념도 크게 달라졌다. 단일 관심 재무 목표 완성에서 전체 경영 성과 향상에 이르기까지. 치열한 시장 경쟁으로 경영자들은 기존 직원의 생산성을 높이는 방법, 기업의 핵심 인력을 유지하는 방법 등 여러 가지 문제에 대해 생각하게 되었다. 성과 관리는 기업 전략, 자원, 비즈니스 및 행동을 유기적으로 통합하는 완벽한 관리 시스템으로서 기업 의사결정권자들의 높은 관심을 받고 있습니다. 시장 경쟁이 심화됨에 따라 기업의 성장과 발전은 효율적인 내부 관리 제도와 체계를 구축하여 자신의 독특한 경쟁력을 육성하는 길과 불가분의 관계에 있다. 성과 관리 체계의 유효성은 기업 전략 집행의 능력을 반영하며 그 중요성이 점차 드러나고 있다. 따라서 기업 성과 관리 체계를 어떻게 합리적으로 평가할 것인가가 기업 관리자의 관심사가 되고 있다. 성과 관리의 효과, 즉 합리성을 토론하려면 성과 관리의 의미를 이해해야 한다. 우선 성과 평가나 연간 공식 양식으로 착각하지 말고 관리자와 직원들이 * * * * 업무 목표를 달성하는 방법과 업무 목표를 달성하는 방법에 대한 지식을 간단히 요약할 수 있습니다. 둘째, 성과 관리가 체계적인 판단이라고 믿어야 하며, 절차상 성과 계획, 성과 상담, 성과 평가, 성과 피드백 등 네 가지 주기를 할 수 있습니다. 하나의 시스템이므로 성과 관리 시스템이 기업 내에서 효과적으로 구현될 수 있다면 위의 네 가지 주기 단계에서 분석하고 평가할 수 있습니다. 첫째, 성과 계획에서 성과 관리의 출발점이며, 좋은 성과 계획은 성과 관리가 절반이나 성공했다는 것을 의미합니다. 회사의 전략 분석을 바탕으로 순차적으로 분해해 회사의 업무 중점, 부서의 업무 중점, 구체적 직위까지 해야 한다. 하향식 또는 상향식은 통일되고, 명확하고, 지도적이다. 일반적으로 SMART 원칙에 따라 성과 계획, 즉 구체적, 측정 가능성, 접근성, 밀접한 관련성 및 시한성을 판단합니다. 이는 전체 성과 관리 시스템의 합리성을 평가하는 첫 번째 단계라고 할 수 있다. 둘째, 성과 상담의 관점에서 볼 때, 기업 이사가 직원들에게 성과 계획을 실현하고 성과 계획을 성과 평가와 연결하는 과정입니다. 성과 과외를 잘하려면 데이터 수집과 기록을 바탕으로 관리자와 직원 간의 지속적인 의사 소통을 유지하고 정보를 공유해야 합니다. 소통에서 벗어나는 것은 성과 관리가 아니라 성과 관리 시스템이 기업 내에서 성공적으로 구현되는 중요한 보장이라고 할 수 있다. 셋째, 성과 평가의 관점에서 평가 방법의 선택은 중요하고 민감한 문제이다. 성과 관리 시스템을 도입하는 시간은 성과 평가 문화의 형성에 영향을 미치기 때문에, 방금 성과 관리 시스템을 도입한 기업에서는 성숙한 평가 방법을 기계적으로 적용함으로써 평가 과정을 평가자와 피평가자 사이의 게임이나 양식을 작성하는 게임이 될 수 있습니다. 실제로 성과를 높이는 역할을 할 수 없고, 직원과 경영진 간의 갈등을 초래하여 직원들의 적극성에 영향을 줄 수도 있다. 따라서 우리는 평가 방법을 그대로 옮겨서는 안 되며, 회사의 문화와 관리자의 자질을 면밀히 고려하고, 직원들의 완전한 참여를 보장하고, 정량과 질적 지원 사이에서 합리적이고 공정하며 공정한 균형을 추구해야 합니다. 넷째, 성과 피드백의 관점에서 볼 때, 그 목적은 다음과 같이 요약할 수 있습니다. 감독자가 자신의 업무 성과에 대해 어떻게 생각하는지 이해하는 것입니다. * * * 이유를 분석하고 양 당사자가 개선해야 할 부분을 찾으십시오. * * * 다음 단계의 성과 계획 및 개선 지점을 결정하십시오. 이것은 전체 성과 관리 시스템의 순환에서 매우 중요한 노드이며, 종종 가장 간과하기 쉬운 단계이다. 성과 피드백 기능은 성과 관리 시스템의 동적 및 성장을 반영할 수 있습니다. 물론 기업 성과 관리 시스템을 평가하는 과정에서 인적 자원 관리 및 인센티브 제도와의 관계, 정보 시스템과의 외부 환경과의 관계를 처리하는 것도 중요합니다. 성과 관리 기능은 인적 자원 관리 부서의 기능 범위를 벗어납니다. 실제 소유자는 기업의 CEO 및 모든 수준의 관리자여야 합니다. 성과 관리 시스템에서 인적 자원 관리 부서의 역할은 특정 운영에서 수평 조직 및 조정을 수행하는 것입니다. 성과 관리 체계가 충분히 발휘되려면 인센티브 체계의 지원이 있어야 한다. 그러나 성과는 임금 보너스에만 연결돼서는 안 된다. 이렇게 하면 직원들이 성과 관리를 실시하는 것이 임금 인상이나 임금 인하라고 생각하게 된다. 인센티브의 수단은 직원의 개인능력 발전, 더 많은 업무 책임, 일자리 승진, 공공정신 보상 등 다양해야 한다. 성과 관리 시스템은 기업 관리 정보 시스템에 강한 의존성을 가지고 있다. 예: ... >>

완전한 성과 관리 시스템을 구축하는 방법

펭 후안, 정치 전략 6 월 정책 관리 고문.

많은 이유가 있지만 가장 흔한 것은 많은 기업들이 성과 평가만 있고 성과 관리는 없다는 점이다. 많은 기업의 인적 자원 직원들이 성과 평가 및 성과 관리에 대한 역할과 의미를 잘 모르기 때문에 성과 평가 콘텐츠만 설계 및 개발하거나 성과 관리 콘텐츠와 관련된 반면 성과 관리의 전체 내용은 간과하고 있습니다. 기업의 성과 관리 효과를 초래하는 것은 이상적이지 않고, 어떤 것은 형식으로도 흐르고, 어떠한 실제 효과도 없다.

우선, 우리는 성과 평가와 성과 관리의 차이점과 연계를 알아야 한다. 간단히 말해서 성과 평가는 성과 관리의 한 부분이자 가장 중요한 부분이다. 이 활동이 없으면 성과 관리의 다른 부분은 의미가 없고, 성과 관리의 다른 활동은 성과 평가가 진정으로 유효하도록 하기 위함이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 성과 관리에는 성과 계획, 성과 구현, 성과 평가 및 성과 피드백이 포함됩니다. 이 네 가지 링크는 다음과 같은 기능을 가진 성과 관리 시스템을 구성합니다.

성과 계획: 전략 목표의 분해를 통해 각 직무의 목표를 설정하고 모든 직원의 업무를 보장하는' 전략 지향 시스템'; 근로자와 직접책임자 * * * 는 함께 성과 계획을 세우고, 평가 지표, 기준, 가중치, 평가 방법 등에 합의하며, 직원들에게 자신의 업무 목표와 기준을 알려 준다.

성과 구현: 정기적으로 성과 인터뷰를 실시합니다. 직접 책임자는 성과 기간 동안 근로자와의 지속적인 커뮤니케이션을 통해 근로자의 업무 진행 상황을 이해하고 필요한 경우 지도나 도움을 주어 목표에 대한 직원의 편차를 적시에 수정할 수 있습니다. 직원 성과 데이터 수집 및 축적 필요한 경우 성과 계획을 조정합니다.

성과 평가: 성과 계획 단계에서 설정한 평가 지표 및 기준에 따라 직원의 업무를 평가합니다.

성과 피드백: 직원 및 직접 감독자 * * * 성과 기간 동안 직원의 성과를 검토하고 * * * 직원의 성과 향상 계획 및 개인 개발 계획을 개발하여 직원의 성과 향상에 도움을 줍니다.

성과 평가와 성과 관리의 차이점과 연계를 인식하고, 부족한 성과 관리 링크를 보완하고 보완하며, 완벽한 성과 관리 체계를 수립할 수 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 완벽한 성과 관리 체계를 통해 효과적인 관리 체계는 80% 의 성공을 거둘 수 있다. 나머지 20% 성공 요인은 무엇입니까? 완벽한 성과 관리 시스템은 하나의 프레임워크이며, 프레임워크는 한 건물의 중요성에 자명하다. (알버트 아인슈타인, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 하지만 견고한 건물을 지으려면 견고한 틀뿐 아니라 충전재도 중요하다. 충전재가 좋지 않아 건물이 무너지지는 않지만 곳곳에 바람이 샌다. 효과적인 성과 관리 시스템을 구축하는 것과 같습니다. 완벽한 프레임워크 (성과 계획, 성과 구현, 성과 평가 및 성과 피드백) 가 중요도의 80% 를 차지하고 있으며, 각 측면의 고려 사항인 충전제는 중요도의 20% 를 차지합니다. 각 부분에 대한 몇 가지 고려 사항을 하나씩 분석해 보겠습니다.

성과 프로젝트를 할 때, 우리는 종종 이런 문제를 겪는다. 어떤 기업들은 전략이 없거나 명확한 전략이 없다. 성과 계획을 어떻게 수립합니까? 우리는 모호한 전략에서 내년 판매 목표를 추출한 다음 층층이 분해할 수 있다. 판매 목표가 없다면 각 부서의 핵심 책임 지표를 KPI 로 추출할 수 있습니다. 일반적으로 매우 규범적인 기업을 관리하는 것은 모두 일자리 평가를 할 수 있다. 관리가 매우 조잡한 기업의 경우 부서 차원에서 심사를 진행할 것을 건의합니다. 일반적으로 이 단계의 기업 규모는 크지 않고 지도자의 관리 범위도 그리 넓지 않다. 지도자는 아래 직원의 업무 품질을 잘 알고 있다. 업무량, 업무의 복잡성, 업무 환경, 업무 완성에 대한 질적 평가를 하는 것이 좋다. 조작이 간단할 뿐만 아니라, 평가 효과도 좋다.

성과 집행은 업무에서 끊임없이 소통하고 정돈하는 과정이다. 이 과정에서 소통 기교에 주의하고 부하 직원의 업무 성과를 제때에 기록하여, 이후 부하 직원의 업무를 평가하는 근거로 삼아야 한다. 성과 면담은 정기적으로 진행해야 하고, 관리자는 의사 소통할 때 태도에 주의를 기울여야 하며, 부하 직원의 일 때문에 그들을 탓하지 말고, 그들이 업무 목표를 더 잘 달성할 수 있도록 도와야 한다.

성과 평가는 부하 직원의 업무에 대한 공정하고 객관적인 평가일 뿐만 아니라, 인적자원 요약의 평가 데이터에 대해 의문이 있을 경우 인적자원 부서와 적시에 소통해야 한다.

성과 피드백 과정에서 검토자와 피평가자 * * * 는 함께 자신의 업무를 검토하고, 현재 평가 결과를 확인하며, 다음 평가를 위한 평가 계획을 수립합니다. 성과 평가 결과는 급여, 승진, 경력 계획 및 교육과 완전히 연계되어야 합니다 ..... >>

성과 관리 시스템 구축 방법

성과 관리 시스템 구현 방법 개발

1. 성과 관리 조직을 재구성하여 평가 기관 및 평가 주체 수준을 높입니다.

성과 평가는 성과 평가의 중요한 부분이며, 인적 자원 부서의 독점적 인 업무가 아닙니다. 인적 자원 부서에만 의존하면 성과 관리를 효과적으로 완료 할 수 없습니다. 모든 직원의 참여가 진정으로 효과적 일 수 있기 때문입니다.

회사 각 부처의' 형형형허설' 현황에 대해 하반기에는 성과 평가 조직을 강화하고 회사 사장, 주요 임원, 각 업무 부서장, 기능 부서장, 직원 대표를 성과 관리 팀에 포함시켜 성과 관리 조직이' 분량' 과' 품질' 을 모두 갖추고' 권위' 를 갖추도록 할 예정이다

동시에, 평가 주체의 선택은 평가의 정의, 객관적, 진실, 효과를 보장하기 위해 다시 선택하고 결정해야 한다.

2. 성과 관리 프로세스를 최적화하고 역할 분담을 명확히 하여 원활한 구현을 보장합니다.

성과 관리는 체계적인 작업입니다. 이 시스템의 원활한 운영을 보장하기 위해서는 회사의 실제 상황에 따라 프로세스를 지속적으로 최적화하고, 위치를 명확하게 정하고, 합리적으로 분담해야 합니다.

3. 성과 관리 시스템을 개선하고, 실제에 따라 성과 계획의 내용을 조정합니다.

완전한 성과 관리 시스템에는 최소한 평가 내용, 평가 기관, 평가 주체, 평가 빈도, 평가 운영 절차, 평가 방법, 결과 적용, 불만 및 처리 등이 포함되어야 합니다.

다른 직책과 직책에 따라 평가 빈도와 방법을 재정의합니다. 결과 적용에서 인센티브 및 인센티브 조정을 증가시키고 교육, 지도 및 추적을 강화합니다. 불만과 처리 의견을 광범위하게 구하고, 합리적이고 실행 가능한 규칙과 제도를 제정하여, 효과적인 시행을 보장할 것이다. 일련의 조치를 통해 성과 관리 체계를 개선하는 목적을 달성했다.

4. 성과 관리 지도 강화, 성과 계획 착실하고 효과적인 시행 추진.

성과 관리의 관건은 실행에 있다. 이전 성과 관리에서는 커뮤니케이션, 정보 수집, 피드백, 안내 등이' 매우 나쁘다' 고 할 수 있었고, 기본적으로' 일상' 상태에 있었다. 다음 세 가지 방면에서 중점적으로 정돈할 수 있다.

(1) 성과 커뮤니케이션을 강화합니다. 의사 소통 원칙을 명확히 하고, 의사 소통 과정을 중시하고, 평가 정보의 피드백을 강조해야 한다.

(2) 정보 수집에주의하십시오. 정보 수집 방식을 최적화하고, 정보 내용을 구체화하고, 기존 문제에 주의를 기울여야 합니다.

(3) 개입력을 높이다. 성과 구현 과정에서 정보를 적시에 피드백하고 연구하며, 권장 사항을 제시하고, 지침과 도움을 주므로 성과 계획의 원활한 실현에 도움이 됩니다.

성과 계획의 원활하고 효과적인 이행을 보장하기 위해 작업 산출, 성과 기준 및 실제 성과에 따라 직원 성과 추적 테이블을 설정하여 전체 성과 관리 프로세스의 견고하고 효과적인 구현을 보장합니다.

5. 성과 지표를 과학적으로 조정하여 심사 내용이 실용적이고 섬세하며 유효하도록 합니다.

성과 지표에 대한 주요 문제는 현실에 잘 맞지 않아 많은 유류를 초래하고 무형중에' 장식' 으로 인정받는 것이다.

회사의 실제 상황에 따르면, 과학적 분석을 바탕으로' 결함' 에 대한 두 가지 측면부터 시작한다. 하나는 부서, 직위, 수량, 품질, 비용, 공사 기간 등 네 가지 측면을 구분하는 것이다. 둘째, 성과 평가 지표에 대한 요구 사항을 강화하고 성과 지표가 SMART 원칙에 부합하도록 최선을 다합니다.

6. 고유 한 평가 모델을 깨고 다른 평가 방법을 선택하십시오.

성과 평가 방법은 여전히 "일률적" 과 "패키지" 프로젝트를 따르고 있으며, 목표적인 과학적 선택이 없는 것도 현재 성과 평가 효과가 좋지 않은 주된 원인이다.

7. 성과 피드백 메커니즘을 보완하여 성과 면담의 실제 역할을 충분히 발휘하다.

성과 피드백은 성과 관리의 마지막 부분이자 가장 중요한 부분입니다. 효과적인 성과 피드백 면담이 없다면 성과 프로세스 검토도 없고 성과 개선도 말할 수 없고 성과 관리의 PDCA 순환도 제대로 작용하지 못할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 분명히, 전체 성과 관리 프로세스는 "실패" 가되었습니다.

성과 피드백은 관리자의 커뮤니케이션, 격려, 조정, 듣기, 설득 및 감정 제어 능력에 대한 종합적인 테스트입니다. 이러한 능력은 우수한 관리자에게 꼭 필요한 자질이자 성과 피드백을 완성하는 중요한 보증이다. 존재의 부족을 겨냥하여 상응하는 제도를 세우고 이 방면의 훈련을 강화하다.

8, ..... & gt& gt

성과 관리 평가 시스템을 구축하는 방법

대부분 가짜입니다. 사업 단위 시험에서 답안을 파는 것은 불법이라고 믿지 마라. 일단 적발되면 너의 합격자격에 갈 것이다. 이 위험을 무릅쓰지 마라. 이것은 일반 직함 시험과는 달리 성실 서류에 기재되어 있다.

성과 관리 평가 시스템을 구축하는 방법

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파일 88/p-5085477291152

성과 관리 평가 시스템을 구축하는 방법

성과 관리 지표 시스템 구축 방법

다중 선택

1. 주요 성공 요인 분해법 외에도 기업에서 일반적으로 사용하는 지표 체계 구축의 기본 방법은 다음과 같습니다.

키 입력 이벤트 로깅 방법

B 레벨 분할 방법

균형 성과표

3 차원 빼기 검색 방법

정답: C.

2. 조합분할법 외에도 지표분해의 작은 방법은 √ 입니다.

정기추찰법

역행하여 복종하다

C 키 이벤트 로깅 방법

프로젝트 평가 방법

정답: b

3. 다음 옵션 중 TQC 방법 요소에 속하지 않는 것은 √ 입니다.

한 번

B 질량

비용

고객

정답: D.

4. 다음 옵션 중 중량설계법에 속하는 것은 √ 입니다.

쌍비교법

B 레벨 분할 방법

C 키 이벤트 로깅 방법

프로젝트 평가 방법

정답: a

5. 다음 옵션 중 성과 목표 SMART 원칙에 속하지 않는 것은 √ 입니다.

특정

B 측정 가능

C 유틸리티

D 적시성

정답: D.

6. 기업이 KPI 를 완성한 후 다음 할 일은 계획을 세우는 것이다. 이 링크는 √ 이라고 합니다.

평가 링크

B. 질문 링크

통신 링크

면접

정답: b

성과 관리의 핵심 내용은 다음과 같습니다.

성과 면접을 진행하다

성과 평가 수행

성과 인센티브를 실시하다.

계획적인 질문을 하다.

정답: D.

8. 성과 관리가 좋지 않은 근본 원인은 √ 입니다.

프로세스 통신 무시

엄격한 평가가 없다.

C 계획이 없습니다.

D 인센티브 없음.

정답: a

9. 성과 목표 설계는 SMART 원칙을 따라야 합니다. 여기서 m 은 √ 입니다.

구체적 원칙

B. 측정 가능한 원칙

제어 가능한 원칙

실행 가능한 정책

정답: b

10. 기업은 전략 목표를 세울 때 재무 목표 외에 주의해야 한다.

이익 목표

B 효율성 목표

내부 프로세스

외부 환경

정답: C.

옳고 그름

1 1. 고위 관리자로서, 그 KPI 체계는 일반적으로 회사 수준과 부서 차원의 두 부분으로 구성되어 있다. 이 진술: √ 입니다.

옳다

에러

정답: 틀리다.

12. 수평 일관성이란 주로 기업 부서 간 협력을 말한다. 이 진술: √ 입니다.

옳다

에러

정답: 맞다.

13. 기업의 고위 관리자로서 평가 주기는 한 분기에 한 번 해야 한다. 이 진술: √ 입니다.

옳다

에러

정답: 틀리다.

14. 명확한 분업은 기업이 주요 성공 요인 분해법을 시행하기 위한 중요한 전제 조건이다. 이런 말: ×

옳다

에러

정답: 틀리다.

15. 문제는 계획 문제와 결과 문제의 두 부분으로 나뉩니다. 이 진술: √ 입니다.

옳다

에러

정답: 맞다.

과학적이고 합리적인 성과 관리 시스템 구축 방법

기업은 어떻게 효과적인 성과 관리 시스템을 구축해야 합니까? 여기에는 다음과 같은 8 가지 측면이 포함됩니다.

첫째, 성과 관리의 목적을 명확히 한다

일부 기업은 성과 평가를 성과 관리와 동일시한다. 성과 관리란 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 모든 직원들이 성과 계획 수립, 성과 지도, 성과 평가, 성과 면담 및 성과 개선을 위한 지속적인 순환 과정을 말합니다. 성과 평가는 성과 관리의 일부일 뿐입니다. 기업이 성과 관리를 실시하는 목적은 무엇입니까? 성과 관리를 구현하기 전에 반드시 답을 주어야 한다. 그렇지 않으면 성과 관리 프로세스에 편차가 생길 수 있다. 경상을 중벌하는 것은 많은 기업주의 사고이다. 일부 기업의 성과 평가는 돈을 공제할 뿐만 아니라 돈을 공제하여 성과 관리의 본질에서 벗어났다. 인간적인 관점에서 볼 때, 성과 관리의 목적은' 직원들의 수입을 기업 전략 목표 달성을 위한 노력에 비례한다' 는 것이다. 직원들이 광범위하게 참여하게 하고 성과 평가의 주체가 될 수 있도록 성과 관리가 순조롭게 진행될 수 있도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)

둘째, 직책 설명

기업 조직 구조는 기업 운영의 주체, 전달자 및 기초이다. 기업이 조직 구조를 파악한 후에는 각 직무의 직무 책임, 임직 자격 및 해당 제도 프로세스를 명확히 하기 위해 적절한 직책을 설정해야 합니다. 직무 설명서는 각 직무와 절차를 유기적으로 결합하는 전달체이기 때문에 직무 설명서는 인적자원 업무의 가장 기초적인 작업이다. 전체 직책 설명은 채용, 직원 고용, 직원 성과 평가, 보상 혜택 정책 개발, 직원 교육 실시 및 직원 승진의 기초입니다.

셋째, 성과 계획

성과 계획의 주요 내용은 다음과 같습니다. 이 성과 주기 동안 이 직책의 작업 항목 작업 결과의 예상 목표 목표 달성 과정에서 발생할 수 있는 어려움과 장애 각 직책이 일을 완성할 때 가지고 있는 권력과 자원; 조직이 직원들에게 제공할 수 있는 지원과 도움, 그리고 의사 소통 방식. 성과 계획은 부서장과 각 직원으로 분할되어야 하며 위에서 아래로 합의해야 합니다.

넷째, 성과 상담

성과 과외는 성과 관리에서 가장 긴 부분이지만 성과 관리에서 가장 간과하기 쉬운 부분이기도 하다. 성과 감독의 목적은 직원들이 성과 목표를 달성하고 수입을 늘릴 수 있도록 돕는 것이다. 직원들이 성과 목표를 달성할 수 있는지 여부는 성과 과외의 질이 특히 중요하다. 지도자로서 부하 직원에 대한 성과 과외는 회피할 수 없는 책임이다. 성과 과외는 주로 두 가지 측면에 나타난다. 하나는 직원의 평소 성과 행동을 감독하고 점검하는 것이고, 다른 하나는 합리적인 요구가 있는 기층 직원을 돕는 것이다. 한마음 한뜻으로 동덕해야 성과 목표 달성을 보장할 수 있다.

동사 (verb 의 약어) 성과 평가

성과 평가란 심사자가 쌍방이 인정한 심사 기준에 따라 사원을 심사하고 평가 결과를 피심사자에게 피드백하는 과정이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 심사 위원은 공개, 정의, 공평함, 실사구시로 평가 대상자를 평가해야 한다. 사실을 왜곡하고 보복을 타격하지 마라, 그렇지 않으면 "먹을 수 없을 것" 이다. 평가표의 디자인은 간단할수록 좋다. 매일 총결산을 하고 매달 양식을 만드는 것이 가장 좋다. 형식의 풍부함을 추구하지 말고, 성과 평가가 일상 업무에서 너무 많은 시간을 차지하게 하라.

자동사 성과 면접

성과 면담이란 성과 평가가 끝난 후 피평가자의 직접 책임자가 피평가자와 소통하여 성과 평가 결과를 확인하고 장단점을 찾아내며 그에 따른 개선 계획을 수립하는 과정을 말한다. 성과 면접은 "과거를 돌아보고, 현재를 파악하고, 미래를 내다보는 것" 즉, 과거의 일을 총결하고, 문제를 발견하고, 기존 성적을 확인하고, 미래의 성과에 대한 목표를 세우고, 성과의 향상을 달성해야 한다.

일곱. 성과 결과의 적용

성과 결과는 교육 요구 사항, 직무 조정, 직무 조정, 신입 사원 양성, 연말 상여금 발급의 근거가 될 수 있다. 하지만 많은 기업들이 월급 지급 역할만 하고 캐비닛에 잠그는 것은 바람직하지 않다. 성과 결과의 응용은 인센티브 역할을 할 수 있고, 관리는 어떤 의미에서도 인센티브이다.

여덟, 프로세스와 시스템

내 의견으로는, 제도와 과정은 기업의 어떤 관리 제도 건설의 기초이자 가장 중요한 것이다. 제도는 준칙이고, 법칙이며, 과정은 일의 순서이다. 규범제도와 절차만이 근본적으로 관리제도를 보장할 수 있다. 제도와 절차를 떠나면 최종 결과는 임의적이고 혼란스러운 관리다.

성과 관리 시스템은 시스템 엔지니어링입니다. 프로세스 관리, 구조, 성과 커뮤니케이션, 직원들을 성과 평가의 주체로 삼아야 성과 평가가 진정으로 사람의 마음을 사로잡을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) ...>& gt