훌륭한 견해나 기교를 고명하다고 한다. 도덕수준이 일반인보다 높다는 것은 고상하다는 것이다. 사직하고 바다로 내려가는 것이다. (알버트 아인슈타인, 도덕명언) 우리 주변의 어떤 사람은 재능이 넘치고, 어떤 사람은 고귀하다. 기업관리 분야에서도 휘황찬란하거나 고상한 인물과 사적이 많지만 필자는 도덕이라는 명목으로 이들 기업과 기업가를 평가하고 싶지 않다. 그는 단지 다년간의 인적자원 컨설팅 프로젝트, 특히 임금체계 설계 프로젝트에서 볼 수 있는' 고명' 이나' 고상한' 방법, 그리고 이 두 가지 접근법이 기업 경쟁력과 시장 지위와의 관계에 대해 이야기하고 있을 뿐이다. 지불 능력과 의지? 누가 누구를 결정해야 합니까? 제가 인적자원 컨설팅에 종사한 몇 년 동안, 프로젝트 팀이 고객에게 제출한 보상 설계 및 성과 평가 방안은 고객에게 제출한 후 항상 큰 조정이 있을 것입니다. 그렇지 않으면 고객 고위층의 승인을 받지 못할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 이 조정은 일반적으로 두 가지 측면에 반영됩니다. 첫째, 고객은 프로젝트 팀이 제출한 연간 임금 총액이 시장 수준이 너무 높아서 인하해야 한다고 생각합니다. 둘째, 성과부 (즉, 유동 부분) 가 직원 소득의 비중이 너무 낮아 기업의 고정비용을 증가시켜 직원을 효과적으로 격려할 수 없다. 사실, 프로젝트 팀은 고객을 위한 보상 체계와 성과 방안을 설계할 때 고객이 있는 업계의 경쟁 치열도, 기업의 수익성, 인적 자원 관리 시스템의 문제점 등을 충분히 고려했습니다. 대부분의 고객은 프로젝트 팀이 제출한 보상 설계 방안을 완전히 이행할 수 있는 능력을 갖추고 있으며, 보상 시스템 및 성과 평가를 설계할 때 고객과의 많은 의사 소통을 통해 제출한 설계 방안의 장단점을 설명하고 고객이 장단점을 가늠할 수 있도록 해야 합니다. 아쉽게도 프로젝트 팀은 결국 고객이 아니기 때문에 어떤 방안을 선택할 것인지는 고객의 고위층에 의해 결정된다. 이 글은 고문의 방안이 맞는지, 고객의 의견이 맞는지 논의하고 싶지 않다. 다만 이 화제를 통해 민영기업의 임금 관리와 기업 경쟁력과 시장 지위의 관계를 해외 동행과 비교하고자 한다. 흥미롭게도, 비교 후 경쟁력 있는 임금을 지불할 수 있고 기꺼이 지불할 수 있는 민영기업의 시장 지위와 기업 경쟁력은 경쟁력 있는 임금을 지불하기를 꺼리는 민영기업보다 현저히 높다는 놀라운 법칙이 발견됐다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력) 말하자면, 많은 사람들은 지불 능력과 시장 지위가 높은 것이 지불 의지를 결정할지, 아니면 지불 의지가 시장 지위와 기업 경쟁력을 결정할지 의문을 가질 수 있습니다. 이 질문에 답하기 전에, 외국기업과 사기업은 모두 양면성이 있다. 대부분의 구직자들이 직업선택에 직면할 때 외자기업, 특히 대형 다국적 기업을 먼저 고려할 것 같다. 그 이유는 간단하다: 외국 기업의 임금이 높고, 복지가 좋으며, 좋은 훈련과 직원 발전 메커니즘이 있다. 사기업에 비해 국내 절대 다수의 사기업이 임금복지 방면에서나 직원의 훈련 발전 방면에서 외국 기업에 비할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 해당 시장 성과도 명확하다. 구매력이 허락한다면 차를 사면 벤츠, BMW 등 브랜드를 선택하고, 가전제품을 사면 필립스, 지멘스, 파나소닉 등을 선택하며, 휴대폰을 사면 노키아, 소애, 삼성 등의 브랜드를 선택하게 된다. 비슷한 예가 많이 있습니다. 이런 현상의 결과, 외상들은 중국에서 많은 돈을 벌고 각종 조세 정책을 누릴 수 있게 되었다. 하지만 많은 민영기업, 특히 수출 지향형 및 외향형 기업들은 원자재와 인건비 상승에 대한 압력을 받고 있으며, 위안화 절상과 수출 세금 환급 감소 압력에 직면해야 한다. 전반적인 전략과 혁신 메커니즘이 부족하기 때문에, 그들은 거의 항상 가격 인하를 통해 시장을 다투며 발전의 악순환에 빠졌다. 이런 상황을 초래한 데에는 여러 가지 깊은 이유가 있다. 개인적으로 볼 때, 중국의 대부분의 민영기업은 보편적으로 인재에 대한 진정한 존중이 부족하고 평등과 계약정신에 대한 존중이 부족하다는 점이 중요하다. 그들은 구현이 목마르다고 말하지만, 진정으로 돈을 줄 때는 항상' 교묘한' 방법이 많아 가능한 한 적게 지불한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 일부 민영기업이 컨설팅 회사를 채용해 임금과 성과체계를 재설계한다 해도, 보수 방안을 수정하지 않고 통과할 수 있는 경우는 거의 없다. 한편 외자기업, 특히 IBM, P&G, 유니레버, 대중, 노와 노드, 화이자 등 유명한 대형 다국적 기업들도 있다. , 정기 (보통 연말) 다양한 채널을 통해 외부 시장에 대한 보상 정보를 얻습니다. 컨설팅 회사로부터 보상 조사 보고서를 구입하거나 전직 직원에 대한 추적 인터뷰를 통해 동종 업계의 보상 정보를 얻습니다. 외부 시장에 대한 보상 데이터를 받은 후 매년 초 모든 직무에 대한 보상을 동적으로 조정하여 회사 급여가 외부 시장과 동기화되거나 선두를 유지할 수 있도록 합니다. 그 이유도 간단하다. 외국 기업이 얼마나 고귀한가 하는 것이 아니다. 만리 중국에 온 것은 살아있는 뇌봉이 되는 것이다. 외국 회사가 실력이 풍부하기 때문에 직원들에게 경쟁력 있는 임금과 복지를 기꺼이 지급하려는 것도 아니다. 다만 외국 기업은 임금이라는 작은 장부뿐만 아니라 인재 취득, 시장 점유율, 영업이익이라는 큰 장부도 계산했다. 한편, 국내의 많은 민영기업에서 제가 복무한 보상 컨설팅 프로그램 및 보상 체계 설계 교육을 받은 고객 중 상당수는 과학적이고 효과적인 보상 체계를 어떻게 설정하느냐가 아니라 직원들에게 최대한의 인센티브를 주는 방법에 대해 우려하고 있습니다. 직원들이 받아들일 수 있는 전제 하에 인건비를 최대한 통제할 수 있는 방법. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이 두 가지 서로 다른 호소 뒤에는 완전히 다른 보상 이념이 외국 기업과 이들 사기업의 조직 관리와 고용 방식 간의 큰 차이에 영향을 미치고 있다. 이 두 가지 완전히 다른 급여 철학은 외국기업과 사기업이 완전히 다른 기본 가설을 반영해 시장 성과와 재무 실적이 직접적으로 다르다. 외국기업과 사기업의 임금복지상의 큰 차이는 1 으로 요약할 수 있다. 외국 기업은 인적 자원을 비용이 아닌 장기 투자로 간주합니다. 대부분의 민간 기업은 인적 자원을 비용으로 간주하며 운영 비용을 통제하는 중요한 수단입니다. 2. 외국기업은 직원의 개인적 가치와 부의 추구를 장려하고 확언하며, 완벽한 교육과 발전 메커니즘을 통해 직원의 성장을 돕기 위해 노력하고 있다. 직원의 능력 성장이 회사의 성과 향상을 직접적으로 촉진하기 때문이다. 대부분의 사기업들은 부득이한 상황에서만 직원들에게 훈련과 발전에 대한 투자를 제공한다. 직원들의 능력이 향상될까 봐 회사의 임금 인상을 협박할 것이기 때문이다. 3. 외국기업은 고투입 고산출 경영 이념을 신봉하며 직원 투입과 제품 개발에 막대한 투자를 하고 있다. 우수한 외국 기업은 우수한 직원을 가지면 인재의 우세를 가질 수 있다고 생각한다. 인재의 우세로 우수한 선진 제품이 있을 것이고, 우수한 선진 제품이 있으면 상당한 시장 점유율과 이윤이 있을 것이다. 이들 민영 기업가들은 직원들에게 먼저 조건을 언급하지 않고 일을 잘 한 후에 보상에 대해 이야기할 것을 요구한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) R&D 의 경우, 능력이 있으면 투자하지 마라. 모방을 통해 해결할 수 있기 때문이다. 외국기업과 사기업의 임금복지 이념의 차이를 비교해 보면 이들 외자기업과 사기업이 각 분야의 시장 실적을 알 수 있다: 1 IBM 은 하드웨어 및 서비스 분야에서 절대적인 우위를 점하고 있으며, 국내 거의 모든 상업은행, 보험회사, 통신사업자가 사용하는 서버는 기본적으로 IBM 제품입니다. IBM 제품의 가격은 서광, 파도, Lenovo 등 기업이 생산하는 동급 제품보다 훨씬 높습니다. 이에 따라 같은 직위의 직원들은 IBM 의 수입이 최소한 서광, 파도, 레노버 등 유명 기업의 1 배에 달한다. IBM (중국 회사) 은 매년 직원 교육에 대한 투자가 연간 매출의 1%-2%(IBM 의 2007 회계연도 영업수익은 289 억 달러) 를 차지하며, IBM 직원당 연간 최소15 를 보유하고 있습니다. 2. 빠른 소비품 업계에서는 P&G, 유니레버, 존슨이 국내 시장의 거의 80% 를 차지하고 있습니다. 민영기업의 성공 전범, 보스그룹은 한때 독보적이었지만, 결국 보결에 이기지 못하고 독일 바이어스돌프에 인수되었다. 이에 따라 프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 은 업계에서 널리 인정받는 강력한 인재 교육 시스템을 보유하고 있으며, 연간 직원 교육에 대한 투자는 연간 매출의 약 2% 를 차지합니다 (Procter & gamble 2007 회계연도의 영업 수익은 760 억 달러). 프록터 앤 갬블에서 이직한 직원들은 대부분 코카콜라, 반케, 이닝 등 많은 유명 기업의 임원이 되었기 때문에 프록터 앤 갬블도 업계에서 황포사관학교의 명성과 인재가 있었다. 3. 의약업계에서는 본토약 (양약) 생산업체가 거의 예외 없이 수입약 (예: 항생제, 인슐린 등 상용약) 을 모방하고 모방해 자주연구개발 능력을 갖춘 본토약 기업은 거의 없다. 그래서 한약을 제외한 본토 약업체들은 거의 모두 가짜 약으로 일상적인 운영을 유지하고 있다. 최근 몇 년 동안 대량의 약업체들이 도산하였다. 지역 천재&; 귀인의 전범: 민영기업을 돌아보고, 각 시장에서 선두를 차지하고, 심지어 외자 배제까지 하는 기업은 소수에 불과하다. 하나는 몽우이고 다른 하나는 화웨이입니다. 이 두 회사는 각 업종에서 절대적인 시장 점유율을 차지하고 있으며, 이 두 회사의 성공 원인을 비교 분석하면 각 업종의 선두 동행과 세 가지 놀라운 유사점이 있다. 1, 몬소와 화웨이는 작은 장부를 계산할 수 있지만, 그들은 큰 장부를 계산할 수 있다. 고급 레시피 분유 사업부가 혜씨와 야페보다 못하다는 점을 제외하면 액상 우유 사업부와 아이스크림 사업부의 평균 보수 수준이 높다 그와는 대조적으로, 몬소는 설립된 지 10 년도 채 안 되어, 알려지지 않은 소기업에서 로켓 같은 속도로 중국 유제품 기업의 상위 몇 위를 차지했다. 고속 성장의 배후에 높은 투입 고생산량의 임금 이념은 외자 기업들과 놀라울 정도로 비슷하다. 몽우도 직원 훈련을 매우 중시한다. 불완전한 통계에 따르면 몽소는 매년 영업소득의 약 2% 를 직원 교육에 소비한다. 화웨이와 같은 경외심을 불러일으키는 토종 하이테크 기업에 대해 일반 대중이 가장 많이 듣고 가장 인상 깊었던 것은 품질이 뛰어난 제품도 아니고 국제화에 성공한 최초의 기업도 아니라 해외 동행의 임금복지를 잃지 않는 부러움을 자아내는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 화웨이는 설립된 지 20 년도 채 안 되어 3 만원부터 2007 년까지 계약판매수익 6543.8+06 억원을 달성했고, R&D 투자는 6543.8+00 억원에 육박했다. 한편, 많은 민영기업은 기본적인 일자리 훈련조차 하기 싫어하는데, 직원 훈련과 제품 개발에 막대한 투자를 하는 것은 말할 것도 없습니다. 하루 종일 여러 가지 경로를 통해 직원들을 세뇌시키고 충성심만 강조한 결과? 물론 인건비 지출은 줄었지만 직원 이직률이 높고 남은 것은 모두 평범한 사람들이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인건비, 인건비, 인건비, 인건비, 인건비, 인건비, 인건비) 더 무서운 것은 기업의 영업소득과 시장 점유율이 계속 줄어들면서 기업이 작은 고목이 되었다는 점이다. 이 기업들이 결판을 이해하지 못하는지, 아니면 요행을 품고 있는지 정말 모르겠다. 2. 몽소와 화웨이의 기업문화는 전형적인 나눔문화다. 우근생의 명언인' 돈이 모여서 흩어지다' 를 모두 기억할 수 있을 것 같다. 그 아이디어는 간단합니다. 직원들이 기업 성장의 성과를 공유하게 하고, 소근생도 그렇게 했습니다. 많은 기업들과는 달리, 실제로 돈을 줄 때, 그들은 항상 N 개 이상의 이유를 찾아 공제하거나 지불을 거부한다. 첨단 기술 분야에서 화웨이는 20 년 동안 거의 천 명의 백만장자와 수백 명의 천만장자를 양성했다. 임설에 따르면,' 뇌봉이 손해를 보지 못하게 하라' 는 것이다. 몽소와 화웨이는 모두 주요 경쟁자들과 비슷하며, 모두 프로테스탄트 윤리의 평등, 계약, 공유정신과 매우 일치한다. 3. 몽우, 화웨이는 직원을 성자가 아닌 인간으로 취급한다. 개혁개방 전 기업이 직원들에게 직업과 깨달음을 요구할 필요가 있다면 개혁개방 30 년이 지난 오늘, 또 기업이 직원들에게 위험과 깨달음을 요구할 경우, 이 기업의 사장은 위선적이거나 무지하다. 사실 인간성은 선악의 구분이 없고, 인간성의 핵심은 이기심이다. 따라서 우수한 외자기업이든 화웨이, 몽우 등 우수한 민영기업이든, 직원들이 성인이 아니라 인간이라는 것을 잘 알고 있으며, 직원들이 물질적, 정신적 필요를 가지고 있다는 것을 잘 알고 있기 때문에 직원들의 물질적, 성장 수요를 존중하고 충족시키기 위해 최선을 다하는 것도 직원들에게 노력과 충성심을 가져다준다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 그 이유도 간단하다. 대부분의 사람들과 직원들은 필사자이며, 물질적, 명예, 지위를 추구할 필요가 있으며, 모두 성장을 추구할 필요가 있다. 한편, 매일 입가에 매달리는 직업과 자각은 업계에서 손꼽히거나 상위 10 위 안에 드는 민영기업이 하나도 없는 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 아마도 이 회사들의 사장이 정말로 직원을 성인이라고 생각하기 때문일 것이다. 돈을 낼 때마다 임금 지출을 줄일 수 있는 교묘한 방법을 많이 찾을 수 있기 때문일 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 인원 지출을 줄이는 데는 항상 많은 방법과 설이 있다. 몽소와 화웨이는 오늘의 지위와 영광을 얻을 수 있다. 사실 그들이 작지 않은 것도 아니고, 그들이 고상하지 않은 것도 아니라, 소근생과 임은 진정으로 인간성을 꿰뚫어 보고, 그들의 상업법칙을 존중하고, 일관되게 솔선수범하며, 따라서 직원들의 사랑을 받았다. 이런 기업이 이런 사장이 있으면 성공하지 못하는 것이 이상하다! 후기: 이 글은 기간이 가장 길고 변경이 가장 잦은 편이다. 그 이유는 간단하다. 첫째, 현재의 경기 침체는 이미 중국의 많은 산업에 영향을 미치고 있으며, 상업계와 학술계가 가장 많이 이야기하는 주제는 어떻게 비용을 낮추고 혹독한 겨울을 보낼 것인가이다. 이 기간 동안 각종 신문과 언론의 주제는 감원과 감봉이었다. 이 문장 쓰기는 확실히 적합하지 않지만, 나는 시종 한겨울이 일시적이라고 견지하고, 성장은 영원한 화제다. 임금복지는 모든 기업과 기업가가 피할 수 없는 주제이다. 둘째, 학계, 워크샵, 재계의 우근생 씨에 대한 평가가 다르기 때문에 이 글을 쓰는 것은 다른 사람을 위해 칼을 잡는 혐의를 받고 있다. 그러나 나는 여전히 우근생 선생을 어떻게 평가하든 한 기업이 10 년도 안 되어 0 억에서 100 억까지, 직원의 급여 복지가 동업자보다 현저히 높다는 것은 철통같은 사실이라고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 도덕적 비판이라는 명목으로 비판하지 마라. 셋째, 나는 항상 직원에 대한 높은 투자가 반드시 기업에 높은 생산량을 가져다 줄 수는 없지만, 낮은 투입이나 무투입은 기업에 높은 생산량을 가져다 주지 않을 것이라고 생각한다. 직원들의 마음은 매수하기 가장 어렵다. 만약 직원들이 더 이상 이 기업을 사랑하지 않는다면, 직원들의 마음도 가장 쉽게 살 수 있다. 사장이 더 진실하고 사랑이 있다면 능력 범위 내에서 월급을 더 많이 낼 수 있다. 성공한 사장은 사실 똑똑하지는 않지만, 실패한 사장보다 더 고상하다. 평등, 계약, 공유된 상업도덕을 이해하고 준수하기 때문이다. 실제로, 실패 한 두 목의 대부분은 영리 하다, 그러나 직원 비용의 작은 계정은 기업이 빨리 성장할 수 있다 생각 한다, 그러나 기업의 건강 한 성장을 위해 나쁘다. 양강 선생님 개인소개 양강, 34 세, 경영학 대학원생, 인적자원 컨설턴트 및 훈련 강사는 6 년간의 경영 컨설팅 경험을 가지고 있다. 국내 여러 대형 경영 컨설팅 회사에서 고위 컨설턴트, 프로젝트 관리자, 파트너로 재직하며 조직 설계 및 인적 자원에 주력했습니다. 양강 선생님은 국내 여러 대기업과 상장회사에 인적자원, 기업문화, 조직 방면의 컨설팅 서비스를 제공한 적이 있다. 양강 선생님이 중점적으로 주목하는 업종은 장비 제조, 의류 산업, 소비재 및 소매, 부동산, 에너지; 양강 선생님의 강의 스타일은 체계적이고 논리적이며 실천적이며 상호 작용이 강하여 컨설팅 훈련의 주창자이다. 관리 교육의 경우, 양 선생님은 또한 창조적으로 관리 컨설팅의 특징을 결합하고, 6 년간의 관리 컨설팅 경험과 각 업종의 운영 특성 및 인적 자원 관리 초점을 결합하여 소비재, 의류, 부동산, 제조, 전력 등 5 개 업종의 인적 자원 관리 과정을 전문적으로 개발해 목표로 하고 있습니다. 양강씨도' 판매 및 시장' 잡지 평론의 특약 기고가로 조직 관리 및 일반 관리에 관한 많은 문장 발표를 했다.