I. 일반 원칙

(1) 적용 범위

회사가 설립한 부동산 부서에는 엔지니어링, 예산부, 입찰사무소, 인사관리센터, 재무센터, 사장실, 제품 R&D 센터, 기획부 등이 있습니다. 이 분석 보고서의 데이터에는 비즈니스 관리 회사가 포함되지 않습니다.

(b) 분석의 목적

1. 월별 및 연간 직원 이직률 및 원인을 분석하여 회사의 발전 중인 인재 유동성을 적시에 파악할 수 있습니다.

2. 각 등급의 이직 상황을 분석하여 사원 이직의 주요 원인을 요약함으로써 회사의 기존 관리 문제를 파악하고 합리화 건의를 제출한다.

(3) 데이터 소스 및 계산 방법

1, 데이터 소스 분석

이 분석 보고서에 포함된 인원 변동 데이터는 회사의 월별 인적 자원 보고서에서 가져온 것입니다.

2. 계산 방법

사원 (월) 연간 이직률 = (월) 연간 누계 이직률/(월) 연간 누계 재직 인원수 * 100%, 여기서 (월) 연간 누계 재직 인원수 = (월) 초기 인원수+(;

둘째, 거래량 데이터 분석

20xx 년 직원 이직률을 보다 포괄적으로 반영하기 위해 이 섹션에서는 연간 이직률, 월 이직률, 각 작업 시퀀스 이직률, 각 작업 레벨 이직률 등 네 가지 측면을 분석합니다.

(1) 연간 회전율 (총 회전율)

20xx 년 총 이직률 =48 /(58 +75) * 100%=36.09%.

위의 수치에서 볼 수 있듯이 회사의 전체 연간 이직률이 높아 회사 발전의 정상 이직률 (30%) 을 넘어섰다. 회사의 신개발사업 개시로 20xx 년 신입사원 75 명이 연초 직원 총수보다 두 배로 늘었고, 올해 신입사원 이직률은 30.6% 였다. 이 같은 현상의 출현은 회사의 전체 이직률이 높은 중요한 원인 중 하나이다.

(b) 월 회전율

위의 수치로 볼 때 20xx 년 상반기 회사 이직률은 낮았고 하반기 이직률은 뚜렷한 높은 추세를 보였다. 이 중 65438+ 10 월, 2 월, 5 월, 65438+ 10 월, 65438+2 월 5 개월 핸드율은 4% 를 넘지 않았다. 주요 영향 요인은 설에 가깝고 연말 상여금 지급으로 인재 시장 수요가 부족해 직원의 65438+ 10 월, 2 월 이직 의지가 강하지 않다는 점이다. 둘째, 회사는 올해 3 월과 9 월에 대형 채용회를 조직하여 대량의 인원을 보충했다. 이 요인의 영향으로 4 월, 5 월, 10 교환률이 낮은 운행 태세를 보이고 있다.

한편 회사 3 월, 8 월, 9 월, 165438+ 10 월 직원 이직률이 크게 높아 이직률이 10% 를 넘어섰다. 주요 영향 요인은 다음과 같다. 1, 3 월, 현지 부동산 인재 시장의 인재 수요가 눈에 띄게 늘었고, 청두상보, 화시보 등 청두 각 주요 언론에서 대규모 부동산 업계 인재 채용이 나타났다. 이 요인의 영향으로 회사의 3 월 직원 이직률이 현저히 높았으며, 그 매출은 이미 1 과 2 월 매출의 합계를 훨씬 넘어섰다.

둘째, 회사 내 각종 요인의 영향으로 회사는 8, 9 월에 다시 이직률 상승 추세를 보이고 있다. 회사가 9 월에 조직한 대규모 채용도 이 요인의 영향을 받았다.

(c) 각 직책 시퀀스의 대체율

이 섹션에서는 회사 업무 발전 프로세스에 따라 회사 직위를 관리, 엔지니어링, 계획 3 개 작업 시퀀스로 나누어 회사 일자리 손실 상황을 분석합니다. 이 가운데 관리류에는 인적자원행정센터, 재무센터, 입찰사무소, 사장실, 엔지니어링에는 엔지니어링, 예산부, 기획류에는 제품 R&D 센터, 기획부가 포함된다. Position 별 순서 (연도)

수치상으로는 회사 관리직의 전체 이직률이 가장 낮았고, 공사와 기획직의 전체 이직률은 현저히 높았고, 기획직의 전체 이직률은 이미 회사의 전체 이직률을 초과했다. 회사 업무 인원의 이직률이 이미 직능 인원의 이직률을 훨씬 초과했다는 것을 알 수 있다. 빠르게 성장하는 부동산 기업에게 이런 불합리한 인력 구조 유실 현상은 회사 업무의 발전에 매우 불리한 영향을 미칠 수 있으므로 높은 중시를 불러일으켜야 한다.

(d) 각 직무 등급의 이직률

이직률 분석과 통계를 용이하게 하기 위해 이 섹션에서는 회사의 직급을 중임직원과 직원 두 부분으로 나누었다. 이 가운데 중급 임원은 각 부처 책임자 이상을 일컫는 말이다. 수치상으로는 전체 이직률이 높은 상황에서 회사 중 고위 인사의 이직률이 현저히 높다. 이 가운데 20xx 년 이사의 사퇴 총수는 4 명으로 고위층 이직률의 50% 를 차지하며 기획이사의 이직 실적이 특히 두드러졌다. 회사의 고위 경영진의 안정성이 높지 않아 기획부가 자주' 멋있게' 바뀌는 현상을 보이고 있다.

직원 손실 요인 분석

청두 부동산 시장의 각 직위 급여 수준에 대한 이해에 따르면 우리 회사가 현재 집행하고 있는 급여 수준은 부동산 업계의 전체 급여 수준의 약 80 분의 1 이 될 것으로 예상된다. 높은 이직률 현상은 급여 요인과 크게 관련이 없다는 것을 알 수 있다. 이 보고서는 직원 손실의 주요 요인이 다음과 같은 네 가지 측면이라고 생각합니다.

상하의 소통이 원활하지 못하다. 일부 이직 직원들의 인터뷰 결과에서 볼 때, 직속상관과의 의사 소통이 부족한 것이 직원 사퇴의 주요 원인이다. 주로 두 가지 측면에서 볼 수 있습니다. 첫째, 회사의 중급 인력은 부하 직원과 능동적으로 소통하는 의식과 기교가 부족합니다. 특히 업무 기교의 지도에서는 직원들이 업무 중 어려움과 정보 부족에 직면했을 때 부서 지도자의 시기적절한 도움을 받을 수 없습니다. 이런 상황의 장기적 존재는 직원들의 심리적 불만을 불러일으킬 수밖에 없다. 두 번째는 의사 소통 채널이 원활하지 않다는 것이다. 회사의 기층 직원의 건의와 불만에 대하여 우리 회사는 아직 완전한 소통 채널을 설치하지 않았다. 사장의 우편함 제도는 이미 시행되었지만 시행 효과는 현저히 좋지 않다. 셋째, 이직 관리 수준이 부족하다. 직원 사퇴나 회사 자진 사퇴 과정에서 부서 책임자가 사퇴 인원에 대해 충분한 사퇴 면담을 하지 못해 직원 사퇴 가능성이 높아졌다.

(2) 경력 개발 공간이 부족합니다. 직원의 근무 연한과 기술이 지속적으로 향상됨에 따라 명확한 경력 개발 공간은 직원을 유지하는 중요한 방법입니다. 회사는 현재 완전한 심사 체계, 교육 체계, 인력 승진 체계, 특히 사원 승진 방식을 가지고 있지 않다. 이것은 필연적으로 고도의 기술과 경험이 있는 사직자의 출현으로 이어질 것이다.

(3) 회사의 응집력이 강하지 않다. 기업 문화의 건설은 회사 인재 팀의 안정과 관련이 있다. 페이슨은 7 년간의 발전을 거쳤고, 직원들의 응집력은 줄곧 기업 문화 건설의 단판이었다. 주로 기업 문화 이념이 불분명하고, 회사 발전 전략이 제대로 소통하지 못하고, 각 부처 간 소통이 원활하지 못한 것으로 나타났다.

(d) 상벌 제도가 불합리하다. 회사는 명확한 회사 상벌 제도를 제정했지만 집행 효과가 좋지 않아 일부 직원들이 많이 불평하는 것도 직원 이직의 중요한 원인이다. 주로 두 가지 측면에서, 첫째, 제도 규정상 명확한 상벌 기준이 없어 상벌의 임의성이 너무 크다는 것이다. 둘째, 집행 과정에서 처벌의 힘이 너무 크고, 보상의 힘이 너무 낮아 상벌 불균형을 초래하고, 직원들은 원망과 불만을 품고 있다.

넷. 건의하다

이 섹션에서는 이직 원인에 대한 위의 분석과 회사 발전 현황을 결합하여 다음 다섯 가지 측면에서 개선 방안을 제시하여 회사 직원의 안정성을 어느 정도 높이려고 합니다.

(a) 인재 승진 메커니즘을 수립하다. 명확한 인사 승진 메커니즘은 직원의 경력 개발 공간을 넓히는 데 도움이 될 뿐만 아니라 회사 관리 인력 부족 문제, 특히 자격을 갖춘 프로젝트 관리자에게도 도움이 된다. 회사 직책 시스템 관리를 강화하고 직책 수준 (예: 사장급, 이사급, 사장급, 감사급 등) 을 명확하게 나누는 것이 좋습니다. ) 그리고 임금을 엄격히 구분하다. 둘째, 사원 승진의 직무 범위, 조건, 승진 절차, 승진 심사 과정을 명확히 한다.

(b) 중급 관리자의 역할 포지셔닝을 명확히 한다. 그룹 인적자원부는 각 센터 (부서) 책임자의 직무 설명서를 만들어 책임 분담을 엄격히 규정해야 한다. 업무 역할 외에 다음과 같은 책임을 강조하는 것이 좋습니다. 첫째, 관리자는 "멘토" 로서 해당 부서의 직원 업무 업무를 지도하는 책임을 져야 합니다. 둘째, 역할을 업로드하고 게시합니다. 회사의 전략 회의 정신을 진지하게 전달하여 본 부서 직원들이 회사의 중대 방침 정책 (기밀 사항 제외) 을 이해할 수 있도록 합니다. 셋째, 부서를위한 조화로운 작업 환경을 조성하십시오. 또한 인적 자원 관리 부서는 중급 관리자를 위해 관리 기술 향상에 대한 더 많은 교육을 조직해야 합니다.

(3) 직원 이직 관리를 강화하다. 직원 이직 관리는 줄곧 우리 회사의 인적자원 관리의 약한 고리였다. 다음 세 가지 측면에서 개선을 권장합니다. 하나는 이직 데이터의 통계입니다. 인사관리부는 회사 내 사원 이직률을 모니터링하기 위해 연간/분기 사원 이직률 및 전직 사원 면담 기록을 포함한 그룹 내 사원 이동 데이터를 정기적으로 집계해야 합니다. 둘째, 이직 면접. 자발적으로 퇴직하거나 회사에서 해고된 직원의 경우 직속 상급자 및 인적자원 관리 센터 책임자가 이직 직원과 충분히 소통하여 이직의 실제 원인을 이해하고 우수 직원을 유지하도록 체계적으로 규정해야 합니다. 셋째, 사직 절차. 인적자원 행정센터는 부서 주관이 직원을 해고하는 임의성을 피하기 위해 명확한 직원 해고 및 사퇴 절차를 마련해야 한다.

동사 (verb 의 약어) 결론

우수한 인재 팀을 안정시키는 것은 회사의 발전 전략 실현에 매우 중요한 역할을 한다. 이 보고서를 통해 회사 지도자가 직원 이직 문제를 매우 중시하기를 바랍니다.