지분 인센티브는 상장회사의 특허가 아니다. 비상장 기업에게 지분 인센티브는 실행 가능하고 필요하다. \ r \ 상장되지 않은 워웨이는 종업원 주식 회사 generate 의 끈기와 열정으로 훌륭한 하이에나의 전설을 연출했다. 하지만 은퇴한 창업원로는 지분 분배 문제로' 노동가' 를 기소해' 하이에나' 의 곤혹과 소동을 불러일으켰고 화웨이는 한때' 지분 파문' 에 빠졌다. 그 이후로, 주식 인센티브, 특히 비상장 회사의 주식 인센티브의 우열이 여론 논란의 핫스팟이 되었다. \ r \ n 그렇다면 비상장 기업에 대한 지분 인센티브의 의미는 무엇입니까? 작업 중 파악해야 할 단계는 무엇입니까? 어떤 오해를 피해야 합니까? \r\n \ r \ 문제 해결: 부산인, 부산인 \ r \ n 사람들의 기억 속에서 지분 인센티브는 유혹으로 가득 차 있지만 살상력이 넘치는 양날의 칼이다. 시행 사례에서 지분 인센티브의 시행은 항상 기업의 의문과 사회의 논란을 수반한다. 지분 인센티브를 배제하면 기업의 핵심 인재의 적극성에 영향을 줄 뿐만 아니라 기업의 장기 발전의 요구에도 맞지 않는다. 그러나 지분 인센티브를 실시하면 조작이 부적절하면 인건비를 올리기 쉬우며 분배 불공정, 지분 분쟁 등 새로운 문제가 생긴다. \ r \ 1 년에 1 원에 가깝지만 천만 달러 이상의 부를 획득한 것은' 일원CEO' 가 가져온 수수께끼이자 스톡옵션이 주목받는 핵심 원인 중 하나다. 바이두의 상장은 억만장자 8 명, 천만장자 50 명, 백만장자 240 명을 만들었다. 비상장 회사로서 자본시장의 잔치를 나눌 수는 없지만 지분 인센티브를 통해 직원들의 업무 격정에 불을 붙이고 기업 전략 목표 달성을 가속화할 수 있다. \ r \ 지분 인센티브의 성공적인 시행의 관건은 재물을 모으는 사람의 긍정적인 효과를 만들어 재물을 모으는 사람의 비극을 피하는 것이다. 결론적으로 지분 인센티브는 기업에 다음과 같은 깊은 의미를 부여한다. \ r \ 첫째, 직원의 업무 심리를 바로잡고 기업의 응집력과 전투력을 높이는 데 도움이 된다. 직원에서 주주까지, 대리인에서 파트너로, 이것은 직원 신분의 질적 변화이며, 신분의 질적 변화는 필연적으로 업무 심리의 변화를 가져온다. 예전에 사장을 위해 아르바이트를 했는데 지금은 기업의' 작은 사장' 이다. 근무심리의 변화는 반드시' 작은 사장' 이 기업의 경영 상황에 더 많은 관심을 기울이게 할 것이며, 또한 기업의 이익을 해치는 모든 나쁜 행위에 저항하려고 노력할 것이다. \ r \ 둘째, 직원의 단기 행동을 피하고 기업 전략의 일관성을 유지한다. 조사에 따르면' 불안감' 은 인재 유출의 관건인 것으로 나타났다. 바로 이런' 불안감' 이 직원들의 행동을 단기적으로 만들어 기업의 장기적인 이익을 위태롭게 하는 것으로 나타났다. 지분 수여 협의의 체결은 사장과 직원의 장기 협력을 표현하고 기업 전략이 순조롭게 진행되는 장기 보장이다. \ r \ 셋째, 외부로부터 우수한 인재를 유치하고 기업에 신선한 피를 지속적으로 전달한다. 직원의 경우, 그들의 가치는 고정 임금의 수준뿐만 아니라 그들이 보유한 지분이나 옵션의 수와 가치에도 달려 있다. 게다가, 지분이나 옵션을 소유하는 것도 신분의 상징이며, 직원들의 자기 실현 요구를 충족시키는 중요한 칩이다. 따라서 높은 수준의 인재를 유치하고 보유하려면 지분 인센티브가 필수적이다. \r\n 넷째, 즉시 비용을 절감하고 기업의 겨울 동안 에너지를 비축한다. 금융위기의 침입으로 기업들은 현금 한 푼을 쓰는 것에 대해 매우 신중했다. 직원들은 기업의' 가장 소중한 부' 이지만 금융위기에서 돈이 부족한 기업들도 직원들이 좀 비싸다는 것을 깨달았다. 지분 인센티브는 고정 급여 지불의 일환으로 기업과 직원의 윈윈을 크게 실현할 수 있다. \ r \ n 결론적으로, generate Stock Exchange 의 지속적인 열정은 급여, 공제, 보너스 등 단기 인센티브와 비교할 수 없다. 이에 따라 지분 인센티브는 점점 더 많은 비상장 회사들의 추앙과 사랑을 받고 있다. \r\n \ r \ 작업: 부의 분배에는' 도' 와' 술' 이 모두 있다. \ r \ n 대주주에게 지분 인센티브는 부의 분배 행위다. 잘 분산되고, 부가 흩어진 사람들이 모인다. 잘 흩어지지 않으면 돈이 흩어진다. 상장사와 비교했을 때 비상상장사 지분 인센티브에는 관련 법규가 없어 복잡성과 난이도가 뚜렷이 드러난다. 다음으로, 필자는 주식 인센티브 방안을 한 회사를 예로 들어 비상장 회사의 지분 인센티브의' 도' 와' 술' 을 설명한다. \r\n 사례 배경: 두뇌 유출로 인해 s 회사는 지분 인센티브를 갈망한다. \r\n S 는 베이징의 한 대형 자율연구개발기업이다. 최근 몇 년 동안 시장이 매우 좋아서 회사는 고성장 장기로 전입했다. 그러나 대주주들이 우려하는 것은 팀워크 사기가 떨어지기 시작하면서 고위층 이직률이 상승세를 보이고 있다는 점이다. 직원들의 근무 심리를 반전시키고 핵심 직원을 유지하기 위해 회사는 지분 인센티브 프로그램을 실시하려고 시도했다. \ r \ 지분 인센티브에 대해 이야기할 때 S 사는 각 직원의 지분 부여 수를 합리적으로 결정하여 불공평한 분배를 피하겠다는 기대를 표명했다. 두 번째는 주가를 합리적으로 확정하여 인센티브 대상이 개인의 실제 기여도에 따라 회사 경영 성과를 공유할 수 있도록 하는 것이다. 셋째, 회사에 적합한 인센티브를 결정하고, 조작이 간단하고, 인센티브가 있다. 넷째, 인센티브를 합리적으로 확정하면 직원들이 멀리 떨어져 있다고 느끼지 않을 뿐만 아니라 일부 직원의 단기적인 행동도 피할 수 있다. \ r \ n 또한 S 회사는 우려를 표명했습니다. 예를 들어, 현재의 경제 위기에서 지분 인센티브를 실시하는 것이 적절합니까? 주식 수여 후 직원들이 노력하지 않으면 어떻게 합니까? 직원이 중도에서 이직하는데, 지분 수익은 어떻게 결산합니까? 직원들이 주식에 관심이 없으면 어떻게 합니까? \r\n \ r \ 솔루션: 시스템 진단을 바탕으로 계층 인센티브, 단계별 추진 \ r \ n 저자팀이 실사한 결과 s 사는 현재' 머리 찍기' 임금 인센티브 방식을 채택하고 있으며 과학적 근거가 없고 인센티브가 공정성과 경쟁력이 부족하며 장기도 없는 것으로 나타났다 이것은 사기가 낮고 인재가 손실되는 주요 원인이다. 근본 원인에서 이 문제를 해결하기 위해 S 사의 지배 구조, 발전 단계, 전략 계획, 기업 문화, 급여 구조, 평가 방법 등을 심도 있게 분석하고 체계적인 지분 인센티브 방안을 마련했습니다. 요점은 다음과 같습니다. \ r \ 첫 번째 단계는 인적 자본 증가, 역사적 기여, 대체불가의 세 가지 측면에서 인센티브 대상의 범위를 결정하는 것입니다. \ r \ 미국에서 완전 지분 보유가 매우 유행하고 있지만 중국에서는 적용되지 않습니다. 특히 중국의 미상장 회사에는 더욱 그렇습니다. 어느 정도까지 인센티브 대상의 범위를 무원칙하게 확대하는 것이 지분 분쟁의 근원이다. 따라서 인센티브 자격의 확인은 인적자본의 부가가치, 역사적 공헌, 대체불가의 세 가지 측면에서 조사해야 한다. \ r \ 인적 자본 부가가치의 관점에서 인센티브 대상은 회사의 미래 지속 가능한 발전에 큰 영향을 미칠 수 있어야 합니다. 결국 미래에 초점을 맞추는 것이 지분 인센티브의 근본이다. 역사적 기여로 볼 때 인센티브 대상은 회사의 과거 경영 실적 증가 또는 관리 능력 향상에 두드러진 기여를 해야 한다. 역사적 기여도를 존중하는 것이 내부 분쟁을 피하는 기초이기 때문이다. 대체불가로 볼 때, 인센티브 대상에는 핵심 영업 비밀과 독점 기술을 습득한 특수 인적 자본 보유자가 포함되어야 합니다. 대체불가의 정도에 치중하는 것은 기업의 영업 비밀을 보호하는 현실적인 필요이다. \ r \ 위 원칙에 따라 s 사의 인센티브를 세 가지 수준으로 나누었습니다. 첫 번째 레벨은 핵심 계층이며 회사의 전략적 의사결정권자이며 직원 수의 약1%-3% 를 차지합니다. 2 층은 관리층이며, 부서 관리자 이상의 직무를 맡고 있는 관리자로, 전체 직원 수의 약10% 를 차지한다. 세 번째 레벨은 핵심 계층이며, 특수 인적 자본 보유자로 총 직원 수의 약 15% 를 차지합니다. \ r \ 두 번째 단계는 인적 자본 가치를 평가하고 회사 성과와 개인 성과의 실현을 결합하여 인센티브를 종합적으로 파악하는 것입니다. \ r \ 동기 또는 동기 위치? 이것은 논란의 여지가 있는 주제이다. 필자는' 사람을 위한 것인지 아니면 일자리를 위한 것' 문제를 해결하기 위해서는 기업의 발전 단계와 그에 직면한 관리 주제로 올라가 고찰해야 한다고 생각한다. \ r \ 성장 중인 기업에게는 비즈니스 모델이 고정되지 않았으며, 아르바이트, 회전 현상은 매우 보편적이어서 고화된 직무 설명으로 직원의 업무 내용을 정의하기가 어렵다. \ R \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ 이런 상황에서 일자리 가치는 지분 인센티브를 결정하는 근거가 되어서는 안 된다. 성숙한 기업에게는 비즈니스 모델이 굳어지는 경향이 있고, 직원들의 능력은 주로 직위에 달려 있다. "단결, 규범, 질서" 는 이미 기업의 관리 주제가 되었다. 이때 일자리 가치에 기반한 평가를 전개하는 것은 지분 인센티브를 결정하는 데 매우 중요하다. S 회사가 여전히 성장기에 처해 있기 때문에 인적 자본 가치 평가를 바탕으로 직원의 초기 인센티브를 파악합니다. S 사의 실제 상황과 함께 인적자본 가치를 평가할 때 인센티브의 영향력, 창의력, 경험, 역사적 공헌, 발전 잠재력, 적응성 등을 주로 고려한다. \ r \ n 주목할 만하게도, 인센티브를 굳히는 것은 부적절하다. 사람이나 직장에 대한 것이다. 이를 위해 지분 인센티브 평가 메커니즘을 도입하여 평가를 회사 성과, 부서 성과 (또는 프로젝트 성과), 개인 성과의 세 단계로 나누었습니다. 등급이 높은 직원에 대해서는 회사 성과에 대한 평가를 강화한다. 등급이 약간 낮은 직원에 대해서는 개인 성과에 대한 심사를 강화하다. 평가 결과에 따라 s, a, b, c, d 5 등급으로 나뉘며, 평가 등급에 따라 최종 보상 금액을 결정하고 1.2 배, 1. 1 배,1배 \ r \ 세 번째 단계는 인센티브 수준에 따라 인센티브를 결정하는 것입니다. \ r \ 인센티브 효과는 총 인센티브뿐만 아니라 인센티브 방식에도 달려 있습니다. 인센티브 방식을 결정하려면 직원의 인적 자본 부가 가치, 성실도 및 직원의 투자 의지를 종합적으로 고려해야 합니다. S 사의 실제 상황과 결합해 그에 상응하는 인센티브는 다음과 같다. \ r \ 고부가가치 충성도가 높은 직원의 경우 실주 인센티브를 채택하여 직원들이 주인이 되는 느낌을 준다. 상장회사 지분 인센티브의 관련 규정 (지분 인센티브에 사용되는 지분 비율은 총 지분의 65,438+00% 를 초과하지 않음) 을 참고하고 S 사의 지분 구조와 인센티브 기간 중 예상되는 사업 성장을 결합한다. 실물지분 인센티브에 사용되는 지분 수는 500 만 주 (회사 총 지분의 약 5%) 입니다. 개인 수여 금액은 인적 자본 가치에 따라 결정됩니다. 즉, 개인 수여 금액 = 500 만 주 × 개인 인적 자본 가치/* 개인 인적 자본 가치입니다. \ r \ 출자를 꺼리는 사원에 대해서는 배당 인센티브와 옵션 인센티브를 통해 지분 인센티브에 대한 직원들의 적극성을 높인다. 배당권의 수는 인센티브 대상의 인적 자본 가치와 인센티브 기간 내 주당 배당금, 즉 개인에게 수여되는 배당권 수 = 개인 인적 자본 가치/주당 배당금에 따라 달라집니다. 옵션 부여 금액은 인센티브 기간 동안 인적 자본의 가치와 주가 증가에 따라 달라집니다. 즉, 개인에게 부여된 옵션 금액 = 개인 인적 자본 가치/주당 이익 차액입니다. \ r \ 네 번째 단계는 기업 전략에 따라 주가 성장 메커니즘을 결정하는 것이다. \ r \ 지분 인센티브가 직원들의 적극성을 동원할 수 있는 중요한 이유는 인센티브가 자신의 업무 노력을 통해 인센티브 결과의 크기와 실현 확률에 영향을 줄 수 있다는 점이다. 적절한 인센티브 대상을 선택하면 기업과 직원의 윈윈을 실현할 수 있다. \ r \ n 인센티브 목표 결정은 다음 네 가지 요소를 종합적으로 고려해야 합니다. 첫째, 인센티브 목표는 기업 가치 성장과 일치해야 합니다. 둘째, 인센티브 대상의 가치에 대한 평가는 명확하고 설득력이 있어야 한다. 다시 한 번, 동기 부여 대상의 가치는 직원 자체의 노력을 통해 영향을 받아야 합니다. 넷째, 비상상장 기업의 중요한 점은 공개적으로 장려할 때 회사의 재무 비밀을 누설해서는 안 된다는 것이다. \ r \ 위 기준에 따라 S 사의 발전 단계와 재무 관리 상황을 결합해 매출의 성장 지표를 주가 변동의 대상으로 선택했다. 매출 증가율이 순이익이나 순자산 증가율과 일일이 대응하지 않는다는 점을 감안하면 S 사의 역사적 재무 데이터와 결합해 주가 성장률을 매출 성장률의 60% 로 설정했다 (이사회는 현 실제 경영 상황에 따라 적절히 조정할 수 있음). 예를 들어 목표 연간 매출액 증가율이 기준 기간 매출액에 비해 50% 인 경우 주가 증가율은 30% 입니다. \ r \ 5 단계에서는 기업의 전략 기획 기간, 직원의 심리적 기대 및 업무 성격에 따라 인센티브 기간을 결정합니다. \ r \ n 장기적인 인센티브를 창출하기 위해서는 지분 인센티브를 단계적으로 추진해 직원들의 업무 열정이 계속될 수 있도록 해야 한다. 인센티브 기간의 구분은 기업의 전략 계획 기간, 직원의 심리적 기대와 업무 성격을 종합적으로 확인할 수 있다. \ r \ n 한편으로는 기업 전략 실현을 지원하는 인센티브 도구로서 지분 인센티브의 기간은 기업의 전략 계획 기간과 일치해야 합니다. 한편, 지분 인센티브는 직원들의 걱정거리를 해소하여 직원들의 충성도를 얻는 것을 목표로 한다. 인센티브가 너무 길면 인센티브가 약화되고 직원들의 참여 욕구를 동원할 수 없지만, 인센티브가 너무 짧으면 일부 직원들이 투기를 하게 된다. 마지막으로 기업이 지분 인센티브를 채택한 것은 일부 일자리의 업무 성과가 단시간에 드러날 수 없기 때문에 지분 인센티브의 주기 설정도 인센티브 대상의 업무 성격을 고려해야 하기 때문이다. \ r \ S 사의 실제 상황에 따르면, 우리는 지분 인센티브를 3 년으로 정하고, 매년 3: 3: 4 의 비율에 따라 3 회 완료하며, 지분 잠금 해제와 옵션 환매도 같은 기간 3 년으로 나누어 실시하므로, 이런 지분 인센티브 프로그램을 완성하는 데 6 년이 걸린다. 순환 메커니즘으로 설정된 이유는 직원들이 중간에 언제든지 기업을 떠나고 싶어 하는 것이 아쉬워서 이직 비용을 늘리고 장기 보유의 효과를 강화하기 때문이다. \ r \ 6 단계, 인센티브 계약 체결, 탈퇴 메커니즘 구체화, 법적 분쟁 방지. \ r \ n \ r \ n 법적 분쟁을 피하기 위해 지분 인센티브 프로그램을 실시하기 전에 미리 탈퇴 메커니즘을 명확히 해야 한다. 노동계약법' 을 참고해 R&D 기업의 업무특성과 결합해 S 회사는 세 가지 측면에서 탈퇴 방식을 정의할 수 있다. \ r \ 첫째, 계약 만료, 법정 퇴직 등 정상 이직 상황에 대해 이미 달성한 인센티브는 인센티브 대상이 소유하고, 미실현 부분은 기업이 회수한다. 동기 부여 대상이 기업을 떠난 후 기업의 경영 실적에 어느 정도 영향을 미칠 경우 미실현 부분을 보존하여 회사의 발전에 계속 집중하도록 장려할 수 있습니다. \ r \ 둘째, 사직, 사퇴 등 비정상적인 탈퇴의 경우 미실현 부분을 제외한 달성된 부분은 적절하게 할인될 수 있습니다. \ r \ 셋째, 출석은 있지만 공헌이 없는 경우, 인센티브가 두 번 연속으로 불합격한 경우, 인센티브를 자동으로 취소하는 것을 규정하고 있다. 즉, 기본 인센티브는 회사가 필요로 하는 인적자본이 아니며, 당연히 인적자본 수익을 받을 자격이 없다. \ r \ 지분 인센티브 방안이 확정되면 인센티브 대상과의 지분 부여 계약이 필수적이다. 이것은 지분 인센티브의 정식 시행의 상징이자 쌍방의 권리 의무의 명확함이다.