새로운 시장 정책 하에서 부동산 개발업체들은 토지 비축을 통해 토지 부가가치 수익을' 누리기' 어렵고, 기업의 투자 수익은 부동산 개발에 점점 더 의존하고 있다. 프로젝트 비용이 갈수록 높아지면서 이윤율이 점점 낮아지는 것이 시장의 주요 특징 중 하나가 될 것이다. 부동산 개발업체가 지속적이고 신속하며 안정적으로 발전하려면 규모의 경제를 추구해야 한다는 뜻이다. 따라서 다중 프로젝트 개발을 실시하고 프로젝트 부가가치와 이익률을 극대화하는 것은 개발 기업의 필연적인 선택이다.
랜더 기업관리연구국의 2006 년 6 월 시장조사 결과에 따르면 무작위로 뽑은 300 개 전형적인 부동산 개발업체 중 84% 의 기업이 동시에 여러 프로젝트를 개발하고 65,438+05% 의 기업이 동시에 5 개 이상의 프로젝트를 개발하는 것으로 나타났다. 이 가운데 73 개 상장주택업체들은 모두 다중 프로젝트 개발을 진행하고, 90% 의 1 급, 2 급 자질기업은 다중 프로젝트 개발을 진행하고 있다. 다중 프로젝트 개발은 현재 부동산 시장의 가장 중요한 특징이자 기업이 더 크고 강해질 수 있는 유일한 길이라고 할 수 있다.
"다중 프로젝트 개발 증후군"
다중 프로젝트 개발, 특히 다중 프로젝트 개발의 초기 단계에서 많은 기업들은 다음과 같은 측면에서 몇 가지 문제를 가지고 있습니다.
회사와 프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 의 직권 구분이 명확하지 않고 작업 인터페이스 관계가 명확하지 않다.
회사 본부의 지원 및 관리 기능을 효과적으로 발휘할 수 없어 프로젝트 부서를 효과적으로 심사하기 어렵다.
프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 는 프로젝트 관리자의' 인치' 에 크게 영향을 받거나 회사에 지나치게 의존하거나 회사 관리에 복종하기를 꺼린다.
프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 의 집행력이 좋지 않아 계획, 방안, 지침의 실행 결과가 크게 달라지는 경우가 많습니다.
◎ 주주, 공급 업체 및 기타 협력 기관과의 관계가 조화되지 않습니다.
인적 자원과 자금 공급이 부족하여 두 가지 자원이 모두 있어서 즐길 수 없습니다.
◎ 기업 브랜드 건설에 크게 기여하지 않습니다.
이러한 문제는' 다중 프로젝트 개발 증후군' 의 주요 특징이며, 종종 생산성이 낮고 목표 편차율 (특히 계획 비용 및 이익 목표) 이 크다.
상하이의 한 유명 개발업체의 회장은 "회사가 운영하는 프로젝트는 8 개, 그 중 6 개는 외지에 있다" 고 말했다. 각 프로젝트마다 우리가 한 달에 한 번 가도 20 일은 없어진다. 회사에서 처리해야 할 일이 많고, 땅을 뛰어야 하고, 돈을 뛰어야 하고, 관계를 달려야 한다. 한 달 40 일이 채 안 되어 아이언맨과 비인이 되었다. " 필연내에 이 회장 같은 회사가 적지 않을 것이다.
왜' 다중 프로젝트 개발 증후군' 이 나타날까요? 다음과 같은 세 가지 주요 이유가 있습니다.
첫째, 비즈니스 개발 전략이 명확하지 않습니다.
전략 발전 계획은 기업 발전의 나침반과 북두성이다. 부동산 개발 기업의 업무 발전 전략에는 일반적으로 시장 발전 계획, 지역 발전 계획 및 제품 발전 계획이 포함됩니다.
부동산 기업은 다중 프로젝트 개발 초기에 명확한 개발 계획을 연구하고 세워야 한다. 시장 개발 계획, 토지 개발, 부동산 개발, 상업용 부동산 개발 등 세 가지 시장 개발 계획은 각자의 목표가 무엇인지 일일이 명확히 해야 한다. 지역 개발 계획, 베이징 상하이 등 일선 도시, 2 선 3 선 도시, 현지에 집중하든, 주강 삼각주, 창강 삼각주, 경진탕 지역으로 확장하든, 샤먼, 닝보, 청도, 대련 등 연해도시를 넓히는 것인가, 아니면 푸저우, 난징, 제남, 선양 등 성도를 넓히는 것인가? 동부 도시를 중점적으로 발전시키거나 우한 창사 합비 남창 등 중심 도시를 적극 발전시키다. 목표 방향을 정한 후에는 목표도시의 상품주택 공실률과 제 3 산업 비중을 더 분석해 진입 순서를 결정해야 한다. 이 문제들은 또한 하나하나 명확히 밝혀야 한다. 예를 들어 제품 개발 계획, 제품 모델, 프로젝트 규모, 각종 제품 비율 (고급, 중급, 일반 상품 주택 등) 등이 있습니다. ) 및 제품 개념, 유사한 문제는 다중 프로젝트 개발 초기에 명확해야 합니다. 새로운 시장과 새로운 상황에서 부동산 개발 기업은 가능한 한 빨리 기회 지향에서 전략 지향으로 전환해야 한다. 그렇지 않으면 무분별한 확장이' 다중 프로젝트 개발 증후군' 을 초래하거나 확대할 수 있다.
둘째, 자원 배분이 불합리하다.
부동산 기업은 자원 집약적인 기업으로 잘 알려져 있다. 범위에 따라 부동산 기업 자원은 내부 자원과 외부 자원으로 나눌 수 있다. 내부 자원에는 인적 자원, 재력 자원, 토지 자원, 기술 자원 및 브랜드 자원이 포함되며 외부 자원에는 공급자 자원, 정부 자원 및 고객 자원이 포함됩니다. 성격에 따라 명시 적 자원과 암묵적 자원으로 나눌 수 있습니다. 여기서 명시적 자원은 인적 자원, 재무 자원, 토지 자원, 고객 자원 등을 포함한 물질적 자원입니다. 숨겨진 자원은 기술, 브랜드, 문화, 홍보, 전략, 제도 등과 같은 무형의 자원입니다. 사회 발전의 과정은 자원 배분의 과정이며, 기업 발전의 과정도 마찬가지다. 지속적이고 건강한 발전을 이루기 위해서는 기업이 각종 자원의 할당을 최적화해야 한다.
자원 구성을 최적화해야만 자원 가치를 극대화할 수 있으며, 일부 자원의 낭비를 방지하고 일부 자원 부족이 기업 발전에 미치는 영향 ('단판' 이라고 함) 을 줄일 수 있습니다. 자원 통합은 자원 구성의 내용 중 하나이며, 자원 구성은 기업 발전에 필요한 핵심 역량이다.
많은 기업들이 다중 프로젝트 개발을 구현할 때 구성 자원을 효과적으로 최적화할 수 없으며, 어떤 기업은' 짧은 보드' 자원을 구성 기준으로 하여 너무 보수적이어서 다른 자원의 낭비를 초래하기도 합니다. 어떤 사람들은' 장판' 자원을 구성 기준으로 너무 급진적이어서 인적 자원, 재력 자원 등 다른 자원 (예: 인적 자원, 재력 자원) 이 과도하게 긴장돼 외부 중대 요인의 영향이나 충격을 견딜 수 없다. 순치가 바로 이 방면의 한 예이다. 사실, 순조로울 뿐만 아니라, 산업 내 다수의 멀티 프로젝트 개발에 종사하는 기업들은 일반적으로 인적 자원, 자금 자원, 기술 자원 등을 포함한 자원이 부족하다. 부족한 것은 종종 토지자원과 관계자원이다. 이것은 현실 시장의 모든 기업들의 큰 농담이다.
셋째는 규칙과 제도가 건전하지 않다는 것이다.
기업이 지속적이고 안정적인 발전을 유지하려면 포괄적이고 적절하며 효과적인 규칙과 규정을 수립하고 개선해야합니다. 부동산 개발업체들은 다른 업종에 비해 인적자원, 자본운영, 원가통제, 입찰구매 등에 큰 특수성과 관리난이도를 가지고 있다. 서로 다른 관리 판이나 기능 모듈에 따라 부동산 기업은 다음과 같은 관리 하위 시스템을 구축해야 합니다. 관리 업무 관리 시스템 정보 관리 시스템 법률 업무 관리 시스템 인적 자원 관리 시스템 재무 관리 및 원가 관리 시스템 투자자 관계 관리 시스템 공급자 관리 및 구매 관리 시스템 프로젝트 (엔지니어링) 관리 시스템 마케팅 관리 시스템 고객 관계 관리 시스템 등
건전한 규칙과 완벽한 관리 제도는 기업 발전의 기본 보증이다. 발전 초기에는 관리 수준과 인원이 부족하기 때문에 간단한' 관리 제도 편성' 만 있으면 충분했다. 다중 프로젝트에서는 더 많은 인력, 더 많은 부서, 더 많은 수준, 더 복잡한 자금 흐름 및 정보 흐름, 더 긴 작업 흐름이 있습니다. 만약 한 기업이 포괄적이고 적절하며 효과적인 관리 체계를 가지고 있지 않다면, 필연적으로 권리의 교차나 책임의 진공을 초래하여' 다중 프로젝트 개발 증후군' 이 나타날 것이다.
맹목적으로' 벤치마킹' 기업을 따르지 마라
중국의 급성장하는 부동산 업계에 진정한 본보기가 부족한지 많은 기업들이 벤치마킹을 찾는 데 익숙해져 있다. 순추를 칭찬하든 안 하든, 순치의 빠른 발전 초기에는 업계 내 많은 기업들의 부러움을 불러일으켰을 것이다. 특히 같은 빠른 발전 단계에 있는 많은 기업들이 순추를 벤치마킹으로 삼고 있다. 물론, 더 많은 기업들이 반케, 특히 펑론 씨가' 반케 공부의 좋은 본보기' 를 발표한 후, 더 많은 기업들이 반케 벤치마킹을 벤치마킹으로 삼고 있다.
벤치마킹을 세우면 기업이 같은 비전에서 함께 노력하는 목표를 형성할 수 있다. 벤치마킹을 세우는 목적은 공부하기 위해서지만, 결코 그대로 옮기거나 맹목적으로 따르지 말아야 한다.
반케 (WHO) 를 예로 들자면, 업계 내 기업들이 맹목적으로 따라다니지 않기를 바랍니다. 두 가지 이유가 있습니다.
첫째, 비교가 안 된다.
2005 년 말 현재 반케 총자산은 2654.38+0 억 9900 만 원, 순자산은 8365.438+0 억원이다. 2005 년 반케 실제 건설면적 259 만 평방미터로 전년 대비 7.9%, 같은 기간 완공면적 217 만 4 천 평방미터로 전년 대비 37.9% 증가했다. 반케 (WHO) 는 많은 단일 지표에서 1 위는 아니지만 종합력으로는 국내 부동산업계가 명실상부한 1 호다. 반케 산업 번호 65438 수 있습니다. 특히 반케 R&D 실력, 서비스 이념, 브랜드 가치, 기업 문화는 모방하기 어렵다. 또한, 지난 몇 년 동안, 반케, 그리고 뺄셈의 전문 도로에가 서 업계의 많은 기업 들이 다양 한 길을 걷고 있다: 뿐만 아니라 자신의 판매 회사, 부동산 회사, 하지만 건설 회사, 녹색 회사-비교할 수 없습니다. 게다가 반케 전문화 발전 모델에는 역사적 이유가 있다. 반케 들에게는 성공적이지만, 반드시 다른 기업에 적합한 것은 아니다. 각 기업마다 고유한 특수한 상황이 있고, 기업그룹 자체도 다양하다. 어떻게 단일 개발 모델이 있을 수 있을까요? 각 기업에게 자신에게 맞는 것이 최선이다.
둘째, 반케 프로젝트 관리 모델은 효율적인 모델이 아닙니다.
기업 규모, 프로젝트 수량 및 시장 배치를 감안할 때 그룹 회사, 지역 회사, 도시 회사 및 프로젝트 부서의 4 단계 관리 메커니즘을 반케 채택하십시오. 따라서 구조 설계, 위치 설정 및 프로세스 설계는 4 단계 관리 메커니즘에 따라 설계되었습니다. 업계의 대부분의 부동산 기업에게 Vivanco 의 프로젝트 수가 적고 개발 모델이 반케 모델과는 다르기 때문에 일반적으로 3 단계 관리 메커니즘, 즉 회사-도시회사-프로젝트부, 심지어 2 단계 관리 메커니즘, 즉 회사-프로젝트부까지 채택할 수 있다.
관리 수준이 많을수록 정보 체인이 길어지고 생산성이 떨어지는 것이 보편적인 법칙이다. 많은 기업들이 반케 관리 모델을 맹목적으로 따르고 있으며, 심지어 일부 컨설팅 아키텍처가 반케 관리 모델을 홍보하거나 복제하거나 반케 비즈니스 프로세스에 따라 다른 기업에 문의합니다. 결과는 정말 상상하기 어렵다.
여러 프로젝트를 개발할 때 부동산 유형과 시장 포지셔닝의 차이가 큰 경우 (예: 상업용 부동산, 도시 고층 주택 및 교외 저밀도 주택 프로젝트의 동시 개발), 각 프로젝트의 건설, 계획 및 설계, 입찰 및 구매, 마케팅 계획 및 기타 모든 측면에서 큰 차이가 있어야합니다. 이는 이전 경험과 돈 축적의 많은 교훈이 "제로" 이고 기업이 항상 익숙하지 않아야한다는 것을 의미합니다. 대부분의 개발 기업에게 이것은 거의 불가능하다. 많은 기업들이 여러 프로젝트를 개발할 때' 바쁘다',' 피곤하다' 를 느끼는 주된 이유이기도 하다. 그러나 각 프로젝트가 부동산 유형, 프로젝트 규모, 시장 포지셔닝에서 기본적으로 유사하다면, 즉 제품 모델이 기본적으로 굳어지면 각 프로젝트의 개발 프로세스와 워크플로우는 단일 프로젝트 개발과 마찬가지로 통일됩니다.
제품 모델이란 예측과 R&D 를 기반으로 형성되는 독특하고 비교적 고화된 프로젝트 유형으로 시장 수요와 자체 능력에 적합하고 복제 및 개발 가능합니다.
오랜 시스템 연구를 통해 랜드는' 제 1 계단' 기업이 이미 기본적으로 자신의 제품 모델을 구축했다는 것을 발견했다. 예를 들어, 반케 그룹의 도시 가든 시리즈, 사계절 화성 시리즈 (교외 결합부) 등이 있습니다. 김지' 그린' 시리즈 (그린 타운/그린 봄/그린 쇼춘) 세무그룹 빈강 시리즈 (상해 복주 난징 우한 하얼빈 등 도시 개발 연강 저택) 선샤인 100 투자그룹의' 선샤인 100 국제 신도시' 시리즈 (베이징, 천진, 제남, 창사, 충칭, 우한 등 도시에서' 도시 신흥 화이트칼라 아파트' 개발) 와 만다그룹의 소호 중국의 소호 시리즈 (소호 현대성/외사 소호/소호 상도) 등.
제품 모델 구축은 기업의 다중 프로젝트 개발을 위한 전제 조건과 기초라고 할 수 있다.
제품 모델링 작업에는 최소한 다음 8 가지 요소가 포함됩니다.
1. 도시 선택은 전략 발전 계획에 따라 진입할 대상 도시를 선택하는 것이다.
2. 부지 선정은 도시의 중간 위치다. 도시의 중심지를 개발하든, 도시와 농촌의 결합부에 있든, 근교외와 먼 교외에 있든 간에. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 프로젝트의 위치를 분명히 하고 토지 입찰과 토지 비축의 목표도 명확하게 했다.
3. 프로젝트 규모를 결정하는 것은 프로젝트의 점유 면적, 건축 면적 등을 대략적으로 결정하는 것이다.
대상 고객의 선택은 핵심 소비자를 연구하고 잠그는 것입니다.
5. 프로젝트 스타일을 결정하는 것은 프로젝트에 독특하고 쉽게 식별할 수 있는' 기호' 를 부여하는 것으로, 대중, 특히 대상 고객이 어떤 기업이 어떤 유형의 프로젝트를 개발했는지 쉽게 식별할 수 있도록 하는 것이다.
6, 디자인 고정 관념, 즉 각종 프로젝트의 기획 디자인, 경관 디자인은 물질적 형태에서 같은 정신적 감각을 가지고 있으며, 성숙한 호형은 모든 프로젝트에 사용될 수 있다.
7, 상점 디자인, 광고 스타일 고정 관념. 제품이 정형되면 각 종목마다 통일된 점포와 통일된 홍보 자료 (건물, 미디어 광고 등) 가 있을 수 있다. ).
8, VIS 통합. 이것은 제품 모델링에 없어서는 안 될' 표현 기호' 이자 가장 쉽게 할 수 있는 것이다.
프로젝트 관리 모델 구축은 다중 프로젝트 개발의 핵심입니다.
앞서 언급했듯이' 다중 프로젝트 개발 증후군' 의 원인 중 하나는' 규제가 미비하다' 는 것이다. 대량의 실천은 많은' 증상' 이' 규제제도 미비' 의 직접적 또는 외적 표현에 불과하다는 것을 보여준다. 따라서 적절하고 효과적인 프로젝트 관리 모델을 수립하는 것이 개발 기업이 다중 프로젝트 개발을 구현하는 열쇠입니다.
프로젝트 관리 모드 구축은 다음 세 단계로 나눌 수 있습니다.
첫 번째 단계는 기능 포지셔닝을 결정하고 조직 구조를 재설계하는 것입니다.
다중 프로젝트 개발의 관리 모델은 단일 프로젝트 관리 모델과는 완전히 다르며, 먼저 기능 포지셔닝 및 조직 구조 설계에 반영됩니다. 단일 프로젝트에서는 부동산 기업이 일반적으로 직능제의 개발 관리 모델만 채택할 수 있습니다. 즉, 각 부처가 직무를 맡고 프로젝트 개발 작업을 공동으로 완료할 수 있습니다. 그러나 다중 프로젝트에서는 프로젝트제 실현으로 인해 회사와 프로젝트부 (프로젝트 회사) 가 기능적 포지셔닝과 책임 구분을 해야 합니다.
회사-프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 의 2 단계 관리 메커니즘을 예로 들어 보겠습니다. 전반적으로, 회사의 포지셔닝은 의사 결정 센터와 자원 센터이며, 주로 지원 및 관리 기능을 수행하며, 세 가지 일을 잘 해야 한다.
(1) 토지 공급 (2) 자금 조달; (3) 통제 및 평가.
프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 는 비용 센터와 이익 센터이며, 주로 집행 및 구현 기능을 수행하며, 세 가지 일을 잘해야 합니다.
(1) 목표 달성 (2) 브랜드 구축 (3) 인재 양성 및 훈련.
명확한 직능 포지셔닝을 바탕으로 기업은 조직 구조를 재설계해야 한다. 조직 구조를 설계 할 때 다음 요소를 충분히 고려해야합니다.
◎ 조직 구조 설계를위한 전략 개발 계획의 요구 사항;
프로젝트 유형
◎ 제품 모델;
◎ 비즈니스 모델 (특히 아웃소싱 모델);
◎ 자원 상태 (특히 인적 자원 상태);
◎ 기업 문화.
다중 프로젝트에서 행렬 시스템은 일반적인 조직 구조입니다. 그러나 매트릭스 시스템은 긴 리더십, 권한 중첩 및 책임 진공이 발생하기 쉽기 때문에 최근 1 ~ 2 년 동안 업계의 많은 선두 업체들은 일반적으로 직선 기능 시스템과 매트릭스 시스템의 혼합 조직 구조를 채택했습니다.
두 번째 단계는 프로젝트 유형을 나누는 것입니다.
프로젝트 유형은 서로 다른 방식으로 구분됩니다. 지역별로 로컬 프로젝트와 오프사이트 프로젝트로 나눌 수 있습니다. 지분에 따라 전체 자본 프로젝트, 지주 프로젝트, 주식 협력 프로젝트로 나눌 수 있습니다. 프로젝트 규모에 따라 특별, 1 급, 2 급, 3 급 프로젝트로 나눌 수 있습니다. 단계별로 단계적 프로젝트와 전 과정 프로젝트로 나눌 수 있다.
프로젝트 유형의 분류는 프로젝트 관리 시스템 설계의 기초입니다. "복잡한 것을 단순하게" 하기 위해 일반적으로 (1) 지방 직속 프로젝트부 (1) 의 네 가지 프로젝트 조직으로 조합된다. (2) 오프 사이트 프로젝트 회사; (3) 지주 프로젝트 회사; (4) 프로젝트 회사에 참여하다.
세 번째 단계는 프로세스를 설계하고 프로젝트 관리 시스템을 구축하는 것입니다.
다중 프로젝트 아래의 부동산 개발 과정은 다중 프로젝트 아래의 부동산 개발 과정과 매우 다르다. 예를 들어, 단일 프로젝트에서는 회사 영업부가 책임지고, 여러 프로젝트에서는 회사 마케팅 센터나 산하 마케팅 (중개) 회사가 책임지고, 프로젝트 부서 (프로젝트 회사) 가 책임지고, 회사는 계획, 방안, 가격만 관리하고, 마케팅 대행사가 책임지는 경우가 많다. 따라서 모든 개발 프로세스를 재설계해야 합니다. 프로세스 설계가 완료되면 서로 다른 프로젝트 유형에 대해 적절한 관리 제도를 설정할 수 있습니다.
일반적으로 전체 프로젝트 관리 시스템에는 최소한 다음과 같은 측면이 포함됩니다.
1. 프로젝트 조직 관리 (각 프로젝트 부서의 조직 구조 설계, 프로젝트 부서의 설립 및 해체 등 포함) );
2. 다양한 프로젝트 인적 자원 (프로젝트 관리자 및 기타 인원의 임면, 급여, 평가, 보상 및 노사 관계 포함)
프로젝트 자금 및 재무 관리;
4. 프로젝트 계획 및 목표 관리;
5. 프로젝트 투자 결정 관리;
프로젝트 개발 및 설계 관리;
조달 및 입찰 관리;
프로젝트 관리 (품질, 진행, 비용, 안전 문명, 파일 관리 등 포함) );
9. 프로젝트 마케팅 관리
프로젝트 고객 관계 관리 등
투자 주체의 가상화 및 관리 주체의 구체화
제품 모델의 수립은 기업의 비즈니스 운영 모델을 해결하고, 프로젝트 관리 체계의 수립은 기업의 관리 메커니즘을 해결한다. 그러나 기업이 어떤 종목제를 채택하느냐가 가장 핵심적이고 근본적인 문제인 제도 결정 메커니즘, 매커니즘에 따라 제도 (규제제도) 가 결정된다.
유감스럽게도, 많은 기업들이 끊임없이 관리 메커니즘을 탐구하고 보완하고 있지만,' 어떻게 책임 분담을 더 합리적으로 만들 수 있는가' 와 같은 문제에 초점을 맞추고 있다. "피라미드" 든 "거꾸로 피라미드" 든, "좌경" 과 "우경" 에서 비교적 합리적인 관리 메커니즘을 찾는 것 뿐, 제도상 문제가 있다는 것을 제대로 인식하지 못했다. 전통적인 프로젝트 제도는 회사와 프로젝트부 (프로젝트 회사) 의 이중 신분이다. 이런 이중 신분은 반드시 프로젝트 개발로 이어질 수밖에 없다
거의 모든 부동산 개발업체들이 같은 문제에 부딪히며 같은 문제를 생각하고 있는 것으로 드러났다. 광대업계 기업들이 추앙하는' 벤치마킹 기업' 이든, 풍경이 무한한' 부동산 대형사' 이든 가장 효과적인 프로젝트 관리 모델은 무엇일까?
심층적인 연구 분석과 실천 검증을 통해 랜드는' 프로젝트 투자주체 가상화, 프로젝트 관리 주체 솔리드화' 가 가장 효과적인 투자 발전 모델이라고 판단했다.
"프로젝트 투자자 가상화" 는 본 시 프로젝트든 오프사이트 프로젝트든 독립 법인 자격을 갖춘 프로젝트 (투자) 회사를 가급적 등록하는 것을 말한다. 프로젝트 (투자) 회사의 모든 법인 증명서와 재무는 회사가 통일적으로 관리하며 법정 대표인과 재무인원 외에는 다른 사람이 없습니다 (관리비는 받음).
프로젝트 투자자 가상화의 이점
◆ 프로젝트 융자 (채권 융자 및 지분 융자 포함) 에 유리하다.
◆ 법적 위험을 피하는 데 도움이됩니다.
◆ 재무 회계에 도움이된다.
◆ 세금 계획에 유리하다.
"프로젝트 관리 주체" 는 독립 법인 자격을 갖춘 프로젝트 관리 회사를 말하며, 회사가 상대적으로 지주 (또는 전문 사회 프로젝트 관리 회사와 공동 출자) 하고, 일부 프로젝트의 개발 및 구현을 프로젝트 관리 회사에 위임하고, 프로젝트 투자 회사는 프로젝트 위탁 관리 계약을 체결하고, 일정 관리비를 지불한다.
"프로젝트 관리 엔티티" 의 이점
◆ 프로젝트 개발 비용 및 관리 비용 통제에 도움이된다.
◆ 효과적인 평가의 실행에 도움이된다.
◆ 프로젝트 투자 목표 달성에 유리하다.
"프로젝트 투자자 가상화, 프로젝트 관리 주체 솔리드화" 는 아직 더 보완되어야 하지만, 이러한 개발 관리 모델이 다중 프로젝트 관리의 제도적 문제를 해결하고 "투자자와 개발자 분리" 의 국제 주류 형식에 부합하는 것이 가장 적합하고 효과적인 다중 프로젝트 개발 관리 모델이어야 한다는 사실이 많이 입증되었습니다.
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