제도는 특정 환경에서 제정된 사람들의 행동을 규제하는 헌장으로, 모든 사람이 일정한 절차나 행동 규범을 따르도록 요구한다. 동시에 일종의 벤치마킹과 잣대로 사람의 사상과 행동을 따르게 한다.
관리는 "사람 중심" 개념을 고수해야합니다. 제도 관리자를 사용하는 가장 좋은 표현은 사람 중심적이다. 직원의 필요와 추구를 충분히 고려하고, 좋은 제도를 세우고, 직원의 적극성을 높이고, 기업의 발전을 촉진하는 것이다.
사례분석
하이얼그룹의 성공은 하이얼의 OEC 관리체계에서 비롯되며, 체계관, 체계에 따라 일을 처리하는 것이 그것의 신조이다.
일련의 첨단 제도와 매커니즘의 영향으로 하이얼은 한 걸음 정상 궤도에 올라 국제적으로 유명한 대기업으로 발전했다. 미국 재계의 3 대 거물인 제너럴 일렉트릭의 웰치, 마이크로소프트의 빌 게이츠, IBM 곽시나와 함께 유명한 영국 파이낸셜 타임즈가 선정한' 세계에서 가장 존경받는 기업가 30 명' 순위에 올랐다.
장서민은 "하이얼그룹의 가장 큰 성공은 독특하고 효율적인 관리체계를 구축하는 것, 즉 OEC 관리를 핵심으로 하는 관리사상이다" 고 말했다.
여기서 이런 관리 방법은 일청일실관리법이라고도 불리는데, 오늘의 일은 반드시 오늘 완성해야 하고 어제보다 더 잘 할 것이며, 하루하루 개선되고 향상될 것이라는 뜻이다. 이렇게 하는 것은 직원들에게 끊임없이 발전하는 과정이며, 기업에게는 일정 기간 동안 일정한 발전이 있을 것이며, 장기적으로는 놀라운 진보와 발전이다.
하이얼의 관리 모델도 제품 품질에 잘 나타나 있다. 구체적인 업무에서는 사람에 대한 책임 원칙을 채택한다. 각 제품에는 몇 가지 생산 공정이 있는데, 각 공정은 누가 책임지나요? 모든 생산 경영 책임은 모든 사람에게 떨어지고, 목표 책임제와 책임은 사람이 효과적으로 실현될 수 있다. 이렇게 명확하고 효과적인 관리 체계 하에서 기업 직원들은 좋은 업무 습관과 업무 작풍을 형성하였다.
이 관리체계에 따라 장서민은 하이얼 품질관리의' 제로 거리' 를 분명히 제시했는데, 즉 품질을 엄격하게 관둬야 한다는 요구를 분명히 했다. 일반적으로, 조립 라인 생산 과정은 책임을 질 수 없다. 제품에 품질 문제가 생겨서 누구를 찾아야 할지 모르겠다. 그리고 직원들이 일하는 동안에도 한 가지 상태를 유지할 수는 없다. 시간이 길어지면 태만함을 피할 수 없고, 일치할 수 없다. 하이얼은 직원들을 위해 생산 품질 기준을 제정하고, 특별히 지정된 품질 관리 수첩을 가지고 있으며, 상술한 규정에 따라 엄격하게 집행하며, 모호하지 않고, 시종 동력과 의욕이 있다.
하이얼은 줄곧 이런 생산 이념과 모델을 고수해 왔기 때문에, 그것은 바로 더 잘하기 위해 노력하고, 더 잘하기 위해 노력하는 것이다. 기준에 맞지 않는 모든 제품은 폐품이며, 출고해서는 안 되며, 모두 소각하여 다시 만든다. 이 때문에, 하이얼의 전 세계 품질이 이렇게 보장된다. 이에 따라 하이얼 기업의 직원 자질이 크게 향상되었다. 이런 직원이 있으면 선순환이 형성되고, 하이얼 제품의 품질이 보장되는 데는 탄탄한 기초와 이유가 있다.
장서민의 또 다른 중요한 관리 사상은' 경사구 이론' 이다. 즉, 기업 발전의 가속도는 기업 발전의 동력과 저항의 합계의 차이에 비례하여 기업의 규모에 반비례한다는 것이다. 장서민은 이를' 하이얼의 발전법' 이라고 부른다.
그 구체는 한 직원을 대표하고, 주변 환경은 직원들이 끊임없이 발전하는 무대이고, 경사는 기업 자체이다. 그 발전 규모와 시장 인지도는 모두 직원들에게 영향을 미치는 요인이다.
장서민은 또 매우 특별한 관리사상' 경마는 말 같지 않다' 는 생각을 제시했다. 그는 "경마는 운명을 다른 사람에게 맡기고, 경마는 운명을 자신의 손에 쥐고 있다" 고 말했다.
그래서 하이얼의 인재관을 분명히 하고 이를 바탕으로 하이얼의 동적 고용 메커니즘을 세웠다.
이를 위해 하이얼은 다음을 포함한 구체적인 관리 제도를 수립했다.
(1) 직장에서 잘하는 사람은 모두 우수한 직원이며, 수습기간도 이 범위 내에 있다. 이들은 언제든지 훌륭한 직원이 될 수도 있고 언제든지 탈락할 수도 있다. 이는 직원들의 성과와 직결돼 과거 사람들이 의존해 온 철밥통 제도를 깨뜨렸다. 기업을 더욱 활기차고, 경쟁력을 강화하고, 직원들을 더욱 열심히 하고, 그들의 적극성을 크게 자극한다.
(2) 매달 관리자를 평가하고 기준을 정한다. 연말 기준이 이 기준보다 낮으면, 그들은 탈락하거나 강직될 것이다. 동시에, 유능한 사람들은 그렇게 할 수 있을 것이다. 기업에서 재능 있는 사람은 누구나 관리를 신청할 수 있다.
(3) 기업에서 경영진은 교대로 훈련을 해야 하며, 능력만 있으면 성과가 특히 좋으면 바로 승진할 수 있다.
(4) 기업의 활력을 유지하기 위해서는 일정한 감원을 실시해야 하며, 매년 실적이 좋지 않거나 능력이 부족한 사람을 해고해야 한다.
이런 상황에서 자질이 높은 사람은 높은 보답을 받고, 자질이 낮은 사람은 상대적으로 낮은 보답을 받는다.
이렇게 하면 능력 있는 직원들이 좋은 발전 기회를 얻고, 불합격한 직원들은 탈락한다. 이는 직원들의 적극성을 불러일으키고 직원들의 적극성과 경쟁력을 높여 기업의 생산성과 경쟁력을 높였으며, 갈수록 치열해지는 시장 경쟁에서 불패의 위치에 서 있는 기업이다.
사례에서 볼 수 있듯이 직원에 대한 합리적인 관리 제도를 시행하는 것은 기업에 없어서는 안 될 소프트웨어 시설이자 기업의 정상적인 운영의 초석이라는 것을 알 수 있다.
장서민 하이얼그룹 회장은 비교적 규범적이고 실행 가능한 관리제도를 제정했고, 오늘 청일 관리법은 제품 품질의' 제로 거리' 관리 사상을 제시하고, 책임은 사람, 품질통제가 엄격한 관리제도에 이르기까지' 경사구론',' 경마가 비슷하지 않다' 등의 관리 이념을 제시하고, 이러한 이념에 따라 상응하는 관리제도를 제정했다. 하이얼 기업의 지속적인 발전과 성장은 강력한 보장을 가지고 있다.
Haier Group 의 제도 관리자들이 이룩한 엄청난 성과에서 알 수 있듯이, 제도의 제정은 실제에서 출발해야 하며, 실용적이어야 하며, 동시에 참신하고 참신하며, 기업의 특징에 부합해야 기업의 빠른 발전을 촉진할 수 있다는 것을 알 수 있다.
제도로 사람을 관리하는 것은 합리적인 제도를 사용하고, 사람을 근본으로 하고, 기업 발전과 직원들이 받아들일 수 있는 관리 제도를 이용하여 기업을 위해 발전을 도모하고, 직원을 위해 이익을 도모하는 것이다.
이 원칙을 고수해야만 합리적인 규칙과 제도를 제정하여 기업, 관리자, 직원을 효과적으로 연결시켜 발전과 발전을 공동으로 실현할 수 있다.
전문가 지도
제도관리자를 사용하는 목적은 좋은 제도로 직원을 관리하며, 사람들이 재능을 다하고, 물건을 최대한 활용할 수 있도록 하는 것이다. 최선을 다해 제도로 사람을 관리하다.
→ 사람의 주관적 능동성이 상당히 크다. 사람이 관리의 최우선 요소이기 때문에, 경영에는 어떻게 사람의 사상과 행동을 규제하고 구속하는가에 대한 문제가 있다. (존 F. 케네디, 생각명언) 이것은 합리적인 제도가 필요하다.
제도는 합리적이고 불합리한 것으로 나눌 수 있다. 합리적인 규칙과 규정은 기업의 발전을 촉진할 수 있다. 반면 불합리한 규제가 제대로 집행되지 않으면 기업의 발전을 방해할 수 있다.
관리인은 제도를 사용해야 하고, 반드시 사람 중심의 이념을 견지해야지, 일정한 법칙을 위반하는 제도를 만들어서는 안 된다. 우리는 직원들의 적극성을 동원할 수 있는 제도를 제정하여 제도가 기꺼이 받아들여질 수 있도록 해야 실제적인 의의가 있다. 그렇지 않으면 소용이 없다.
→ 제도의 지정은 따라야 할 장이 있어야 하고, 모든 것은 이를 근거로 해야 한다. 좋은 기업은 인재를 관리하는 좋은 제도가 있어야 하고, 좋은 규칙과 제도를 기초로 해야 한다. 자신의 상황에 따라 제정된 제도가 가장 좋다.
→ 좋은 제도를 제정했는데, 효과적으로 집행하지 않으면 통하지 않는다. 현실에서 출발하고, 제도를 잘 세우고, 진지하게 시행해야 진정으로 제도관을 사용할 수 있고, 사람은 재능을 최대한 발휘하고, 기업을 위해 더 나은 내일을 만들 수 있다.