회사 직원의 보상 관리를 규제하기 위해 직원의 업무 내용, 업무 능력, 업무 성과 및 회사에 대한 기여에 따라. 외부 경쟁력과 내부 형평성을 보장하기 위해 배정된 인센티브 메커니즘과 구속 기능을 충분히 발휘하고 직원들의 적극성을 높이며 본 관리 규정을 특별히 제정한다.
둘째, 적용 범위
본 관리 규정은 회사의 모든 직원에게 적용된다.
각 부서는 반드시 본 관리 규정을 엄격히 준수해야 하며, 사장의 동의 없이는 어떠한 개인이나 부서도 본 규정을 실시할 수 없습니다.
셋째, 임금 구조
1, 일선 직원 급여
월급 = 계산임금+초과근무 임금+근로연수 임금+보너스 인턴 임금은 잠정적으로 1500 원으로 잠정 정해져 있으며, 초과분은 기술임금에 포함됩니다.
2. 기술자 임금
월임금 = 기본임금+기술수당+초과근무 임금+근속임금+상여금 (공제) 기술수당: 기술수당은 7 급으로 나뉘어 1 급당 200 원 증가했다. 기술 보조금 기준은 다음과 같습니다.
3. 임금 샘플
월급 = 기본임금+기술임금+초과근무 임금+근속임금+상여금 (공제) 기술수당: 기술수당은 4 급으로 나뉘어 1 급당 300 원 증가했다. 기술 보조금 기준의 구체적인 기준은 다음과 같습니다.
4, 팀장 임금
월급 = 기본임금+관리수당+초과근무 임금+근속임금+상여금 (공제)
관리 수당: 관리 수당은 세 등급으로 나뉘며, 각 임금 인상 200 원 관리 수당의 구체적인 기준은 다음과 같습니다.
5. 감독자의 급여
월급 = 기본임금+관리직+초과근무 임금+근속임금+상여금 (공제) 관리수당: 관리수당은 3 급으로 나뉘어 1 급당 300 원 증가했다. 관리 수당의 구체적인 기준은 다음과 같습니다.
6, 부서 관리자 급여
월급 = 기본임금+관리수당+초과근무 임금+근속임금+상여금 (공제) 관리수당: 관리수당은 3 급으로 나뉘어 1 급당 500 원 증가했다. 관리 수당의 구체적인 기준은 다음과 같습니다.
7. 이사 급여
월급 = 기본임금+관리수당+초과근무 임금+근속임금+상여금 (공제) 관리수당: 관리수당은 3 급으로 나뉘어 1 급당 800 원 증가했다. 관리 수당의 구체적인 기준은 다음과 같습니다.
넷째, 근로연수 임금
1. 신입 사원이 입사한 지 1 년이 지난 후 첫 달부터 근속연수를 계산하기 시작했고, 정규직원당 연간 200 위안의 임금을 인상했다.
2. 근로연수 임금 계산은 노동계약 기간을 기준으로 만 1 년 후의 첫 달 임금 내에서 동시에 지급된다.
3. 중도 사퇴는 최근 취업으로 계산한다. 이직하기 전에는 근속임금을 계산하지 않는다.
4. 분담금 전 이직 (사직, 해고 포함) 한 근로자는 이미 사직을 신청했거나 승인되었으며, 근속임금을 받지 않는다. 이달 휴가 7 일 이상 근무연령 임금을 받지 않는다.
다섯째, 임금 계산 방법
1, 초과 근무 수당
(1) 업무상 초과근무는 부서장 (매니저) 의 승인을 받아 초과근무 신청서를 작성해야 합니다. 초과 근무 신청서가 없으면' 직원 안내서' 출석제도 제 4. 1 조에 따라 처리한다.
(2) 회사는 근무 시간제와 비정기 근무제를 종합적으로 계산하고, 초과근무 임금은 계산하지 않는다.
(3) 초과근무 계산: 초과근무 = (기본임금+수당) ÷ 8 × 초과근무 시간.
2. 사휴가와 비산업휴가기간에는 임금을 지급하지 않으며, 기간 기본임금, 수당, 초과근무 임금, 근속임금, 상여금 (공제) 은 모두 0 입니다.
3. 임금지급 전 휴가 10 일 이상 30 일 이상, 임금 지급시 아직 직장에 없습니다. 임금이 정지되어 함께 지급되면 사회보험은 이달 혹은 지난달 임금에서 연속 공제된다.
4. 사원 수습 기간에 대한 임금은 사원의 실제 참석 일수를 기준으로 계산됩니다.
5. 정상 퇴직한 사원의 임금은 회사 임금과 함께 지급됩니다. 특별 승인 없이는 임금을 즉시 정산할 수 없다.
여섯째, 급여 조정
1. 회사의 임금 조정은 등급, 직급, 일자리 변동 관리 방법에 따라 심사 결과와 함께 결정된다.
2. 임금이 등급 직급에 따라 조정될 때, 각 직위는 최대 2 등급까지 조정할 수 있다. 1 년 내 최고 임금 인상은 4 회를 넘지 않는다.
3. 같은 등급에서 최고 등급으로 넘어가면 임금을 다시 조정할 수 없습니다.
4. 직위가 변동될 때 임금은 동시에 조정되며, 임금 조정 폭은 등급, 직급에 규정된 임금을 초과해서는 안 된다.
5. 임금원칙은 전년도에 1 회만 조정하며 직원의 개인 능력과 업무 성과에 따라 결정된다.
6. 사원 수습 기간 확인: 부서 및 관리자 심사에 합격한 후 일부 사원이 확인 승인 양식을 작성하며, 단계별 승인 후 행정부는 재무부에 임금 조정 시작 시기와 조정 후 지급 기준을 통보합니다.
일곱. 보충 조항
1. 행정부는 본 임금 조정 관리 규정을 해석할 권리가 있다.
2. 본 급여 관리 규정은 회장 (총지배인) 의 비준을 거쳐 시행됩니다.
3. 법률규정에 따르면 이 관리규정은 7 일 동안 공시되고 7 일 이내에 직원들은 이의가 없는 후에야 제 8 조를 시행한다.
성과 평가 7 문제.
한 기업의 각급 관리자에게 기업 관리의 어려움이 무엇인지 묻는다면, 기업이 가장 어려운 것은 어떻게 성과 평가를 잘 할 것인가라고 말할 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) 사실, 현재 많은 기업, 특히 일부 민영기업은 성과 평가가 형식으로 흐르고 있으며, 장식품이든 닭갈비이든 원하는 성과 평가 효과를 얻기가 어렵다. 그렇다면 성과 평가가 형식으로 흘러가는 데 어떤 문제가 있을까요? 제 자신의 경험에 대해 말씀드리겠습니다.
첫째, 성과 평가와 성과 관리를 혼동하다.
성과 평가와 성과 관리는 완전히 다른 개념이다. 성과 평가가 무엇인지, 성과 관리가 무엇인지, 둘을 혼동하는 기업이 많다. 성과 평가는 기업에 대한 일종의 심사 방식이며, 주요 경제 기술 지표의 완성을 평가한 후 상벌과 연계하는 것을 목표로 한다. 성과 관리는 기업의 생산 경영 활동의 지도 사상이며, 모든 관리 활동은 반드시 이 원칙을 고수해야 한다. 이 두 개념에 대한 오해는 집행상의 혼란을 야기했다.
둘째, 평가 결과를 직원 평가에 사용한다.
많은 기업들이 성과 평가의 결과로 직원을 평가하는 것은 성과 평가가 막다른 골목으로 들어가는 주요 문제이다. 성과 평가는 주로' 사람' 이 아니라' 일' 이다. 기업의 많은' 물건' 은 재무 데이터로 측정할 수 있고, 어떤 것은 재무 데이터로 측정할 수 없다. 예를 들어, 새로 확장된 업무 분야 (예: 경영 규범화 추진 등) 는 단순히 성과로만 평가해서는 안 되며, 개인으로 평가해서는 안 된다. 성과로 개인을 평가하는 경우 성과 지표는 직원 평가의 한 측면일 뿐이다. 성과 평가는 직원 행동에 대한 평가가 아니라 조직 행동에 대한 평가입니다.
셋째, 인적자원부에 책임을 떠넘긴다.
기업의 성과 평가는 어느 부서의 일이 아니라 기업 관련 부서 * * * 가 담당하는 일이다. 일반적으로 기업 성과 평가 위원회 또는 성과 평가 리더십 팀을 구성하여 관련 부서 인원으로 구성해야 합니다. 성과 평가만 인적자원부에 떠넘긴다면, 이 일은 확실히 잘 할 수 없을 것이다. 성과 평가의 내용은 관련 전문 부서가 전문 관리의 분업에 따라 제출해야 한다.
넷째, 성과 평가의 역할을 과도하게 확대한다.
성과 평가의 주요 목적은 무엇입니까? 두 가지가 있다: 하나는 모두의 적극성을 동원하는 것이고, 다른 하나는 합리적으로 임금을 분배하는 것이다. 많은 기업들이 성과 평가의 역할을 무한히 확대하고, 성과 평가를 기업의 전략적 수준으로 끌어올리고, 성과 평가를 기업 성과 향상의 핵심 요소로 삼고, 이 성과를 개인 성과로 볼 뿐만 아니라 부서 성과와 기업 성과로 본다. 사실, 만약 기업의 성과가 심사를 통해 실현될 수 있다면, 기업을 만드는 것은 너무 간단하다.
다섯째, 너무 높은 성과 평가 지표를 설정하십시오.
심사 지표를 설정해서는 머리를 두드려서는 안 된다. 지표가 너무 낮아서 적합하지 않고 지표가 너무 높아도 적합하지 않다. 포인터의 설정은 반드시 일정한 원칙을 따라야 한다. 일반적으로 기업은 기업 역사상 가장 좋은 수준, 동종 업계 평균 수준, 기업 내외 기타 요인을 참고해 시스템 고려와 과학적 설정을 할 수 있다. 지표를 너무 높게 정하면 인센티브를 발휘할 수 없을 뿐만 아니라 사람들의 적극성도 꺾을 수 있다. 높이 오를 수 없는 지표는 마치 물 속의 달과 거울 속의 꽃과 같기 때문이다.
여섯째, 설정된 성과 평가주기가 너무 길다.
어떤 기업은 성과 평가의 주기를 분기로 확정하고, 어떤 기업은 반년으로 확정하고, 어떤 기업은 심지어 1 년으로 확정한다. 만약 그렇다면, 이런 성과 평가는 확실히 제자리에 있지 않을 것이다. 평가 주기가 너무 길어서 월급 보너스와 연계되지 않으면 제때에 제약을 장려하는 역할을 할 수 없다. 1 년의 전반적인 성과는 매월 성과를 기반으로합니다. 만약 우리가 매월 성과에 집중할 수 없다면, 연간 성과 평가의 의미는 무엇입니까? 월별로 성과평가를 하는 것이 가장 좋다. 이렇게 하면 생산경영 중의 문제를 제때에 발견하고 심사 결과에 따라 제때에 바로잡을 수 있다.
일곱째, 확립 된 성과 평가 지표가 너무 많습니다.
어떤 기업들은 성과 평가가 광주리라고 생각하는데, 어떤 심사라도 덮을 수 있다는 것은 성과 평가에 대한 오해이다. 성과 평가는 반드시 주요 경제 기술 지표와 주요 성과 지표만을 겨냥해야 한다. 확실히 기업의 모든 측면, 특히 직원의 행동 성과를 겨냥한 것은 아니다. 성과 평가에 포함되지 않을 수 있다. 과도한 심사 지표는 직원들이 가장 주목해야 할 것과 가장 해야 할 일을 알아차리지 못하게 할 수 있다. (존 F. 케네디, 공부명언)