지식작업자는 인적자본이기 때문에 이들에 대한 물질적 인센티브는 고정임금뿐 아니라 기본적인 생존 수요를 충족시키는 고정임금까지 있어야 기업의 잔여 청구권을 누릴 수 있다. 일반적으로, 잔여 청구권의 분배 방식은 세 가지가 있다: 하나는 이윤 공유 인센티브이다. 최근 몇 년 동안 이익 공유 계획을 바탕으로 EVA 라는 인센티브 제도가 개발되어 기업 이익에서 기업 지분의 기회 비용을 빼서 경영자의 경영 실적을 평가하고 이를 바탕으로 직원들에게 인센티브를 부여했다. 이런 인센티브 제도는 이미 광범위하게 사용되었다.
이어 지분 인센티브가 뒤를 이었다. 지분이란 기업의 주주가 되어 기업의 주식을 소유하고 합의 규정에 따라 기업의 잔여 청구권을 누리는 것을 말한다. 지분은 개인의 이익과 기업의 이익을 밀접하게 연결시켜 지식 근로자의 적극성을 자극하는 장기적인 인센티브이기 때문이다. 지분 인센티브의 장점은 지분 인센티브가 지식 근로자와 기업의 효용 기능을 일관되게 하여 대리 비용을 절감할 수 있다는 것입니다. 지식 근로자의 단기 행동을 줄이면 인재의 가입에 더 유리하다. 지분 인센티브는 위와 같은 장점을 가지고 있지만, 중국의 증권 시장은 여전히 매우 규범적이지 않다. 일부 관련 법률 및 규정은 완벽하지 않습니다. 직원 지분의 원천은 잘 해결되지 않았기 때문에 우리나라의 지분 인센티브의 효과는 분명하지 않다.
마지막으로, 옵션 인센티브. 옵션은 지식 작업자에게 향후 어느 시점에 쌍방이 약속한 가격으로 기업의 일정 수의 지분을 구매할 수 있는 권리를 부여하는 것이다. 그것은 지분과 두 가지 다른 개념이다. 옵션 인센티브는 대행사 비용을 절감하고, 지식 근로자의 단기 행동을 줄이며, 우수한 인재를 유치하는 장점이 있을 뿐만 아니라, 지식 근로자의 혁신을 장려하고, 지식 근로자의 위험을 최소화하는 이점도 가지고 있습니다. 단점은 지식근로자와 기업이' 즐거움을 공유' 할 뿐' * * *' 를 하지 않는다는 점을 제외하면 지분 인센티브와 비슷하다. 위의 세 가지 잔여 청구권 분배 방식은 각각 장단점이 있으며, 기업은 자신의 실제 상황에 따라 경영자의 적극성을 충분히 발휘할 수 있는 분배 방식을 선택해야 한다.
(b) 신뢰 인센티브
지식 작업자에 대한 신뢰 인센티브는 지식 근로자를 완전히 신뢰하고, 직권 범위 내에서 독립적으로 문제를 처리하고, 창조적으로 작업을 완료할 수 있는 권리를 부여하는 것입니다. 신뢰 인센티브를 어떻게 실현할 것인가에 대해 필자는 먼저 지식 근로자를 신뢰해야 한다고 생각한다. 지식 근로자와 그 능력에 대한 신뢰는 신뢰 인센티브를 확립하기 위한 전제 조건이다. 지식 근로자는 상대적으로 독립적인 근무 시간을 가지고 있기 때문에 기업들은 자신의 인격뿐만 아니라 목표를 달성할 수 있는 능력과 결의도 신뢰해야 한다. 좋은 신뢰 환경을 구축하는 것은 다른 사람을 신뢰하는 것으로 시작할 수밖에 없다. 지식 근로자가 기업이 그를 신뢰한다고 느낄 때만 그는 기업을 더 쉽게 믿을 수 있다.
두 번째는 목표를 신뢰하는 것이다. 기업에서 직원을 고용하는 것은 모두 자신의 특정 목표를 가지고 있으며, 지식 근로자도 예외는 아니다. 지식 근로자와 기업 모두 목표 달성이 가능하다고 생각하는 경우에만 지식 근로자가 일의 동력을 갖게 되고 기업은 지식 근로자를 지원하기 위해 최선을 다할 것입니다. 신뢰할 수 있는 목표를 달성하기 위해서는 지식 근로자가 기업의 목표에 동의해야 합니다. 기업은 목표 달성 정도에 따라 적시에 성과를 장려해야 하며, 지식 근로자의 성과 평가는 공정하고 합리적이어야 한다.
(3) 능력 동기
관리학의 관점에서 볼 수 있는 능력은 도덕적 능력, 신체적 자질, 기술, 지능 등 관리 목표 달성을 촉진하는 능력이다. 능력 인센티브란 사람의 도덕적 능력, 신체적 자질, 기술, 지능에 따라 사람을 격려하는 것이다. 지식 근로자를 고용하는 목적은 풍부한 전문 지식과 혁신 능력을 갖추고 있기 때문에 지식 근로자의 인센티브가 능력 인센티브에 더 많은 관심을 기울이는 것입니다. 능력 인센티브를 효과적으로 구현하려면 다음 두 가지 측면을 수행해야합니다.
첫째, 능력은 직무 요구와 일치해야 한다. 개인 역량이 직무 요구 사항과 일치하는 경우는 네 가지가 있다: (1) 완전히 적응, 즉 개인과 직무 요구 사항이 정확히 일치한다. (2) 적응력이 강하다. 즉, 개인의 능력과 직위의 능력에 대한 요구는 약간 차이가 있다. (3) 적응성이 낮다. 즉, 개인의 능력이 직무 요구 사항을 훨씬 초과하거나 훨씬 미치지 못한다. (4) 완전히 적합하지 않다. 즉, 개인의 역량은 직위의 역량에 대한 요구와 무관하다. 능력 인센티브를 효과적으로 시행하고 기업의 효율성을 높이기 위해서는 지식 근로자의 능력과 직위가 완전히 또는 고도로 적응해야 합니다. 둘째, 능력은 보수와 맞아야 한다. 역량과 보상의 일관성은 총 역량과 구조적 특성이 다른 지식 근로자가 서로 다른 보상을 해야 한다는 것을 의미합니다. 즉, 총 능력이 클수록 보상이 높아지거나 역량 구조가 기업 발전에 유리할수록 보상이 높아진다는 것입니다.
개인화된 인센티브
지식 근로자들에게 생존 문제는 이미 해결되었다. 즉, 그들은 마스로의 수요 수준에서 더 높은 수준에 있다. 같은 인센티브가 사람마다 다른 효과를 가지고 있고, 높은 수준의 수요 충족은 낮은 수준의 수요 충족보다 훨씬 많기 때문에, 각 지식 근로자의 잠재력을 자극하기 위해서는 각 지식 근로자의 선호도에 따라 서로 다른 인센티브를 취해야 한다. 목표 인센티브를 실시하다. 지식 근로자의 수요에 영향을 미치는 요인이 많기 때문에 인센티브를 구현하는 과정에서 지식 근로자의 주도적 수요를 파악해야 한다. 결론적으로, 지식 작업자를 효과적으로 동기를 부여하는 방법은 많은 기업들이 인적 자원 비용을 절감할 수 있는 중요한 방법이 되었습니다.