(2) 회사와 직원의 기대에 균형을 맞추다. 관리자는 회사와 직원을 연결하는 다리이며, 우리는 회사와 직원의 기대에 균형을 맞춰야 한다. 어떤 관리자들은 사장이 파견한' 감독관' 처럼 하루 종일 명령을 내리고 직원의 이익과 감정을 거의 고려하지 않는다. 어떤 관리자들은 자신과 직원의 이익만 고려하고, 회사의 이익은 전혀 고려하지 않는다. 이 두 가지 경향은 모두 매우 바람직하지 않다. 자격을 갖춘 매니저는 회사와 직원 모두에게 책임을 져야 한다. 팀을 이끌고 회사의 실적을 창출하고 성과를 창출하는 동시에 합리적으로 직원의 이익을 도모해야 관리자들이 회사의 인정과 부하 직원의 지지를 받을 수 있다. 어느 한쪽에서 이탈한 관리자도 합격한 관리자가 아니다. 장기 관리자 (회사' 해고' 또는 부하' 해고') 가 되기가 어렵고' 해마다' 실적을 창출하기가 더 어렵다.
(3) "온화한" 의사 소통 방식을 채택하십시오. 부하 직원의 업무를 배정하고 점검하는 것은 관리자의 기능 중 하나이지만, 방법 방법에 주의해야 한다. 우리는 사람이 존중받는 수요가 있다는 것을 알고 있고, 부하 직원으로서 이런 수요가 더 많다는 것을 안다. 일부 관리자들은 부하들의 일을 명령적인 방식으로 안배하는 것에 익숙해져 있고, 훈계하는 방식으로 부하들의 일을 비판하는 것은 매우 해롭다. (존 F. 케네디, 일명언)
관리자로서 우리는 직장에서 상하 간의 차이를 의식적으로' 희석' 하려고 노력해야 하며,' 제안' 이나' 토론' 의 어조로 일을 안배하는 것이' 명령' 보다 더 효과적이다. "이치를 알고, 움직여라" 는 방식으로 부하의 단점이나 부족을 지적하면' 견책' 보다 더 효과적이다. 일부 관리자들은 자신의' 위신' 이' 온화한' 소통 스타일로 인해' 없어질 것' 이라고 걱정하지만, 이런 걱정은 전혀 필요하지 않다. 반대로, 당신의 부하들은 당신을 점점 더 존중할 것입니다.
(4) 자신을 적게 생각하고 다른 사람을 많이 고려한다. 관리자로서, 너는 고상한' 사상의 경지' 를 가지고, 회사를 위해, 형제를 위해, 아랫사람을 위해, 자신의 사리사욕을 적게 고려해야 한다. 부서와 개인의 이익이 회사의 이익과 충돌할 때, 우리는 회사의 이익을 우선적으로 고려해야 한다. 동급 부서에 어려움이 있을 때, 우리는 적극적인 지원이 필요하다. 왜냐하면' 남을 돕는 것은 사실 자신을 돕는 것' 이기 때문이다. 개인의 이익과 부하 직원의 이익이 충돌할 때, 우리는 부하 직원의 이익을 우선적으로 고려해야 한다. 어떤 관리자들은 먼저 자신의 개인적 득실을 고려한다. 이런 관리자는 직무에 적합한 관리자도 아니고' 현명한' 관리자도 아니다. 실제로 관리자로서' 경제수입' 외에도 종합능력을 키우고 일반 직원들이 가지고 있지 않은 인간관계를 형성할 수 있는 기회가 있다. 이는 종종 우리가 더 높은' 경제소득' 을 얻는 기초와 보장이다. 그래서 이와 관련하여, 우리는 또한 큰' 추가' 이점을 가지고 있다. 물론, 우리 관리자들도 생존과 생활이 필요하고, 자신의 능력과 헌신에 맞는 개인적 이익을 얻기를 희망하지만, 이것들은 자신을 위해 많이 생각하는 것이 아니라, 자신을 위해 분투하면 얻을 수 있는 것이 아니라, 당신의 노력과 헌신, 지도자의 인정을 받는 것이다.
(5) 지도자, 부하 및 자신을 올바르게 대하십시오. 기업 중층 관리자로서 리더도 있고 직원도 있어 지도자, 부하, 자신을 올바르게 대해야 한다. 우리는' 존중 위',' 관용 아래',' 엄격하게 자신을 요구한다' 가 필요하다. "진보 존중" 은 우리가 우리의 지도자를 존중할 것을 요구하지만, 아첨하거나 아첨하는 것은 아니다. 남을 너그럽게 대하라' 는 것은 우리가 부하들에게 관용을 요구하지만, 제멋대로 내버려 두지 않고, 스스로 자멸하도록 내버려 두는 것이 아니다. 자신을 엄하게 다스리다' 는 것은 우리에게 자신을 엄하게 다스릴 것을 요구하지만, 헌신만 하고 보답을 구하지 않는 것도 아니다.
"주는 것이 행복이다", 관리자는 더 많은 것을 지불해야 한다. "더 많이 지불할수록 더 많이 얻는다." 나는 우리 모두가' 장미를 선물하고, 손에 여향이 있다' 는 말의 진정한 의미를 이해한다고 생각한다. 진실로 부하들을 감동시키고, 변화로 부하들에게 영향을 미치고, 상태로 부하들을 태우고, 실력으로 부하들을 정복하고, 행동으로 부하들을 이끌고, 견지로 부하들을 이기다. 이런 식으로, 우리는 어떤 상황에서도 훌륭한 관리자가 될 것이다.
둘째, 현재 회사 중급 (자체 포함) 의 문제점 및 개선 조치
문제가 있습니다.
1, 마음가짐이 경솔하고 핑계가 너무 많아 모든 것이 자신을 탓하는 것이 아니라 바깥을 탓한다.
2. 위기감이 약하고 학습능력이 부족하여 고위층의 리듬을 따라갈 수 없다.
3. 사장님의 의식이 부족해서 노력하고 싶지 않아요. 항상 다른 사람을 위해 일하고 있는 것 같아요.
개선 조치:
(a) 중급 관리자와 지도자는 다음 원칙을 따라야한다.
1, 지도자는 항상 옳다 (합리적인 견지, 완벽한 소통)
2. 지도자의 옳고 그름을 말하지 마라.
3. 지도자의 각광을 빼앗지 마라 (적절한 방식으로 건의를 판매한다)
4, 독립적 인 책임 (지도자는 결과를 원한다)
5, 리더십 위치에 민감합니다 (리더십 위치에서 생각)
6, 마음대로 지시를 요청하지 말고, 대안이 있어야 한다.
7. 지도자를 좋은 사람으로 만들고 스스로 검은 얼굴을 부르게 한다.
(b) 중급 경영진과 동료들은 조화롭게 지낼 필요가 있다.
1, 관점이 다르기 때문에 충돌이 불가피하다. 대책: 커뮤니케이션 강화
2. 친화력이란 무엇입니까?
1) 친화력 = 의사 소통 능력+내성
2) 의사 소통 능력 = 표현 능력+이해 능력
(3) 먼저 사람이 되고, 나중에 사람이 된다. 남자는 마음을 다해 말하고, 언행이 일치하고, 겉과 속이 같은 사람이 되어야 한다. 인품이 철이 들고, 경제가 순진해야 하며, 작풍이 정파적이어야 한다.
1, 회사의 취지처럼' 선인, 후일, 서비스 회사, 사회 공헌' 입니다. 부하에게 책임을 지는 용기가 있어야 하고, 모든 일을 먼저 잘해야 하며, 자신에게 "자기가 원하지 않는 것은 남에게 행하지 말라" 고 엄격히 요구한다. 본보기를 세우면 직원들 사이에서 위신을 세울 수 있고, 모두가 한마음 한뜻으로 협력하면 팀의 전반적인 전투력을 크게 높일 수 있다. 우리의 위치를 바로잡기 위해서, 우리는 세 가지를 해야 한다.
(1) 상급자에 대해 오프사이드를 하지 않는다. 그룹과 관련된 업무와 방침 정책은 제멋대로 결정하거나 월권해서는 안 된다.
(2) 동급이 오프사이드가 아니다. 남의 손을 꽂지 말고, 다른 부서의 손을 꽂지 말고, 자신의 영역을 당황하여 다른 사람의 정원을 만들지 마라. 그러나 우리는 서로 지지하고 협력해야 한다.
(3) 부하 직원에게 오프사이드가 아니다. 반드시 세 가지를 해야 한다: 안배하지 않고, 대체하지 않고, 권력을 잡지 않는다. 부하들이 하도록 하고, 그들의 적극성을 동원하지만, 통제력을 잃지 말고 내버려 두어라. 이것은 한 도를 잘 파악해야 하는데, 이것은 가장 파악하기 어려운 것이다. 나 자신도 마찬가지다. 나는 한때 부동산 관리 회사의 사장이었는데, 무슨 일이든 직접 하는 것이 눈에 띈다. 그룹에 도착하면 새로운 관리 이념을 탐구해야 한다. 나는 가장 중요한 것은 먼저 사람을 알고 좋은 사람을 사용하는 것이라고 생각한다. 인품이 믿을 만하고, 일이 유능하며, 작풍이 딱딱하고, 직원들이 믿을 수 있는 사람은 가장 적합한 직위에 써야 한다.
2. 그룹의 결정, 규정, 통지 등의 서류는 요구에 따라 전달되어야 하고, 전달은 제때에 전달되어야 하며, 관철해야 하는 것은 똑같아야 한다.
3. 그룹 지도자가 서류에 하달한 지시나 임무는 가능한 한 빨리 실시해야 하고, 메아리가 있어야 한다. 안 하고, 어떻게 하고, 결과가 무엇인지 등등.
4. 팀장에게 보고하는 자료는 규범적이어야 하고, 보고서는 치밀하고 간결해야 하며, 문제는 명확해야 하며, 어떤 문제를 해결해야 하는지 명확하게 설명해야 한다.
5. 말을 적게 하는 것은 냉정을 위한 것이고, 말을 적게 하는 것은 말썽을 일으키지 않기 위한 것이고, 말을 적게 하는 것은 시간을 낭비하지 않기 위한 것이고, 말을 적게 하는 것은 정신을 차리기 위한 것이고, 말을 적게 하는 것은 자신이 무엇을 해야 하는지 진정으로 알기 위해서이다. 사람이 침묵할 수 있는지 보면 그가 앞으로 출세할 것인지, 성공할 것인지 알 수 있다.
셋째, 구매부 팀 구성 계획
우리 팀이 개미처럼 단결하기를 바랍니다. 기러기처럼 야심차다. 늑대처럼 용감하다. 낙타처럼 인내심이 있다. 독수리처럼 예민하다. 돌고래처럼 자상하고, 2 1 세기 성공의 비결은 팀이 힘이고, 단결은 힘이다. 제가 담당하는 조달 팀은 주로 다음 네 가지 측면에 초점을 맞추고 있습니다.
(a), 품질을 향상시키고 학습 팀을 만듭니다. 나는 항상 나 자신에게 더 많은 공부를 요구했다. 2005 년에 나는 부동산 관리의 고급 직함인' 부동산 매니저' 에 합격했다. 2006 년, 저는 여가 시간을 이용하여 10,000 여 개의 주요 무역업계 대학의' 고급 경제관리인재 양성반' 에서 공부했습니다. 2007 년, 나는 일과 자신의 필요에 따라 건설비 엔지니어에 대한 지식을 배웠고, 가능한 한 빨리 전국' 건설비 엔지니어' 시험에 합격하여 자격증을 취득했다. 업무 학습과 업무 관행을 긴밀하게 결합하여 업무 능력과 업무 수준을 높이다. 스스로 솔선수범하여 구매공급부 전체 직원에게 학습 강화를 돌파구로 하여 팀의 자질을 높이라고 요구하다. 주말 MBA 반은 구매 부서의 모든 직원들이 참석해야 한다고 요구하며, 종종 몇 가지 사례에 대해 서로 토론하고 공부한다. 심리학, 협상 기교, 각종 재료 설비의 감별능력과 관련 전문 지식을 배우다. 일과 관련된 업무를 배워서 자신의 일을 더 잘 할 수 있다. 구매팀의 자질과 전력을 향상시키고, 재료설비 전문지식과 품질에 대한 학습을 강화하고, 서로 다른 업체의 기술품질의 우열을 비교하며, 각종 재료설비의 업계 법규와 규칙을 배우고, 학습 분위기를 조성하고, 품질을 향상시키고, 학습형 팀을 구축해야 하며, 진정으로 기업을 위해 재료설비의 가격과 품질을 통제해야 한다.
(2) 현장과 긴밀하게 연계해 서비스형 팀을 만든다. 우리 부서는 사무실 시간이 많고 현장 시간이 적은 문제에 대해 전심전력으로 프로젝트 현장에 봉사하는 취지의식을 제고하고, 충만한 열정으로 자신의 일에 투입하기로 했다. 각 층의 건물 번호와 직종으로 깊숙이 파고들어 현장과 긴밀하게 연락하고, 현장의 목소리에 귀를 기울이고, 공사의 핫스팟, 난점 문제, 실질적 어려움을 제때에 파악하고, 걱정을 해소하고, 비용을 통제하고, 공사 기간을 촉진하고, 서비스 의식을 강화하고, 서비스 태도를 개선하고, 업무의 질을 최적화하고, 업무 효율을 높인다. 바이어에게 일주일에 적어도 세 번 현장에 도착하도록 요구하고, 적어도 세 번은 직원과 이야기하고, 적어도 1 번은 토건, 원림, 설치, 인테리어를 방문하는 시공팀을 방문하도록 요구하다.
(3) 작업 스타일을 개선하고 혁신 팀을 구성하십시오. 저와 제 팀원들은 사상 향상, 능력 향상, 작풍 개선, 이미지 향상에 중점을 두고, 단결과 조율, 묵계, 응집력, 시대와 함께 전진하고, 생기와 활력이 넘치며, 집단적 지혜를 더욱 발휘하고, 비용 통제 수준을 높이는 전문 구매팀을 만들기 위해 노력할 것입니다. 직무를 성실히 수행하고, 혁신 의식을 강화하고, 관념을 더욱 새롭게 하고, 대담하게 일하고, 부지런히 생각하고, 사상적 작풍과 업무 작풍을 실질적으로 바꾸고, 업무 효율을 높이고, 현실적이고 실용적인 정신으로 각 임무를 완수하려고 노력하다.
(4) 구매를 잘 하고 실무팀을 구성한다. 작풍 건설 회의 기요 정신을 성실히 관철하고, 구매 업무와 가격 승인 업무를 적극적으로 완성하다. 첫째, 재료 설비 가격 감독 기능을 정확하게 이행하고 재료 설비 현장 감독 검사 강도를 높인다. 또 다른 하나는 업계 내 각종 재료 설비의 등급가격을 숙지하고 가격 대비 성능을 높이며 최소한의 돈으로 가장 좋은 재료를 사는 것이다. 솔선수범하고, 현장에 깊이 들어가 도면을 연구하고, 팀을 이끌고, 업계 내 재료 설비 가격을 이해하고, 회사와 지도자를 위한 의사결정 근거를 제공한다.
넷. 회사의 중간 팀 구성에 대한 제안
회사는 효율성을 높이기 위해 관리를 충분히 중시한다. 현재 중층 관리 간부의 팀 건설 능력, 학습 능력, 세부 관리 능력, 실행력, 프로세스 관리, 성과 관리의 6 가지 측면을 잘 수행하는 것이 좋습니다. 전략적 문제와 구체적인 운영 문제를 모두 다룹니다.
(1) 팀 역량 구축. 팀의 단결의식을 강화하고 팀의 전반적인 효능을 충분히 발휘하는 것은 중급 간부의 기본 능력이다. "기차가 빨리 달리는 것은 차의 앞부분에 달려 있다." 한 기관이나 팀이 크기에 관계없이 그 일의 관건은 지도자이다. 지도자가 이 팀의 핵심이기 때문이다. 중층 간부로서 책임감과 사업심, 대담하고 책임감 있는 정신이 있어야 할 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 본 부서와 본 시스템에서 민주적 분위기를 형성해야 한다는 것이다. 중대한 문제가 있을 때, 그들은 팀의 전체 구성원 회의를 열어, 모두가 자유롭게 말하고, 각자의 잠재력을 발휘하고, 지혜를 결집하여 전반적인 합력을 형성하게 해야 한다. 그래야 팀원들이 자신이 지도자의 존경을 받고, 일을 잘 하고, 배정된 세무임무를 적극적으로 완수할 책임이 있다고 느낄 수 있다. 동시에, 중급 간부로서 교만하고 횡포하고 독단적으로 행동하여 자신의 개인적인 관점을 남에게 강요해서는 안 된다. 결국, 당신의 개인적인 지혜는 제한되어 있습니다. 속담에도 있듯이, "세 냄새 나는 목수, 제갈량." " 그래야만 팀의 단결의식을 강화하고, 팀의 전반적인 효율을 충분히 발휘하며, 적극적으로 임무를 완수할 수 있다. 이를 위해 중급 간부로서 평소에 몇 가지 원칙을 파악해야 한다. 첫째, 사람을 뽑는 것은 의심의 여지가 없다. 우리가하는 일은 부하 직원의 신뢰 의식, 특히 팀의 비즈니스 백본을 강화하는 것입니다. 우리는 그들을 신뢰하고, 지지하고, 격려하고, 직장에서 과감하게 혁신하고, 그들 자신의 참모와 조수가 되도록 해야 한다. 두 번째는 적절한 방권이다. 부서의 책임자로서, 너는 팀 내부의 중대한 문제를 중점적으로 파악하고 일의 방향을 파악해야 한다. 너는 매사에 세심한 파악과 관리를 할 수 없고, 자신의 권리를 아까워할 수도 없다. 팀원들에게 그들이 할 일이 있다는 것을 실감하게 하고, 당신이 일을 잘 할 수 있도록 도울 책임이 있다. (존 F. 케네디, 일명언) 다시 한번, 부하 직원과의 관계를 올바르게 처리하고, 태도를 단정하게 하고, 각 부하 직원의 일을 지원하고, 부하 직원들이 일과 생활의 어려움을 해결하고, 부하 직원을 위한 좋은 근무 환경을 조성하고, 그들의 업무 적극성을 동원하도록 돕는다.
(2) 학습 능력. 다른 사람을 배우고 감상하는 데 능숙하고, 끊임없이 자신의 자질과 의사결정 수준을 높이는 것이 중간층을 잘 하는 관건이다. 옛날에는' 강장 수하에는 약병이 없다' 는 말이 있었는데, 여기에는 두 가지 의미가 포함되어 있다. ① 강장 수하에는 약병이 없다. ②' 약병' 이 없는 팀은' 강장' 이 필요하다. 한 부서 책임자의 종합적인 자질이 이 이 부서의 업무에 결정적인 역할을 한다는 것을 알 수 있다. 그러므로 중공 노동자로서 반드시 자신의 자질과 학습을 강화해야 한다. 우선 인물 업무 학습을 강화하여 자신의 이론적 자질을 높이다. 우리의 일상 업무에서 우리는 자주 책을 읽고 공부해야 한다. 아무리 바빠도 시간을 내어 책을 많이 읽고 뇌를 풍부하게 하고, 시장경제이론, 부동산, 관리 등에 대한 지식을 많이 습득하고, 대국을 파악하는 능력을 강화해야 한다. 둘째, 복잡하고 변화무쌍한 부동산 시장 상황에 적응하고 의사 결정의 질을 높여야 한다. 중급 간부로서, 높이 서서 멀리 보고, 작은 동그라미에서 벗어나, 전반의 높이에서 주변의 모든 것을 바라보아야 한다. 우리는 상급자의 지시에 따라 정신의 본질을 철저히 파악하고, 실제를 결합하고, 심도 있게 조사하고, 선진 의식을 확립하고, 세심하게 조직하고, 정확한 의사결정을 해야 한다. 셋째, 중급 간부로서 좋은 사상 도덕적 수양이 있어야 한다. 중급 간부로서 사심 없는 헌신의 정신이 있어야 한다. 자신을 엄하게 다스리고, 남을 너그럽게 대한다. 활달하고 공명정대한 품질을 가지고 있다. 상병을 존중하고 직원에게 연락하는 태도가 있다. 우리는 평온한 마인드를 가지고 있는데, 이런 도덕적 수양이 있어야 본업을 잘 할 수 있다.
(3) 세부 관리 능력. 라오 어 손자는 한 번 말했다: "세상의 어려움은 쉬울 것이다; 천하의 큰일은 반드시 세세하게 해야 한다. "그 중에서도 성취를 이루기 위해서는 간단한 일부터 시작해야 하고, 미세한 부분부터 시작해야 한다는 점을 예리하게 지적했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) "나는 위대함을 갈망하고 위대함을 추구하지만, 위대함은 이미 사라졌다. 밋밋하고, 모든 세부 사항을 열심히 잘 해내며, 위대하고 예기치 않게 찾아온다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 겸손명언) 이것이 디테일의 매력입니다. 한 사람의 가치는 양으로 측정하는 것이 아니라 그의 깊이로 측정하는 것이다. 성공한 사람들과 같은 특징은 작은 일을 하고 생활의 세부 사항을 파악하는 것이다. 이 책은 재계 동료들에게 정교한 관리의 시대가 이미 도래했다는 것을 상기시키기 위한 것이다. 만약 네가 아주 잘 한다면, 반드시 세부 사항에 주의해야 한다. 회사는 충칭이 3 년 연속 10/0 강 부동산 회사 중 하나이다. 이윤, 브랜드, 사회효익, 관리 수준, 팀 건설 등 여러 방면에서 선두를 달리고 있지만, 진정으로 크고 강하려면 세밀한 관리와 세부 사항을 중시해야 한다.
(4) 집행력. 성공적인 팀에게 가장 중요한 것은 실행이다. 중급 관리자의 능력은 이 팀의 전반적인 집행 능력을 직접 결정한다. 중급 집행력의 핵심은' 관리' 이다. 실시하려면 반드시 사람을 잘 골라야 하고, 일정한 관리 능력을 가진 사람을 고르는 것이 중요하다. 중급 관리자에 대한 효과적인 관리를 통해 "계획, 조직, 구현, 통제, 피드백, 개선" 의 관리 측면을 통해 조직의 목표를 달성할 수 있습니다. 효과적인 집행을 보장하고 집행 제도의 세부 사항을 개선하는 것은' 관리' 를 통해서만 실현될 수 있다.
㈤ 프로세스 관리 2005 년부터 이 회사는 ISO900 1 품질 관리 시스템을 구축하고 구현하기 시작했습니다. 리더십 관리에서 부서 관리, 프로세스 관리에 이르기까지. 프로세스 제어, 명확한 목표, 명확한 아이디어. 회사의 업무 절차가 올해 7 월에 반포된 것은 세밀한 관리의 큰 발전이다. 그러나 프로세스 관리는 일부 프로세스를 설계하고 일부 시스템을 개발 한 다음 구현하는 것 이상입니다. 프로세스는 고객을 위해 존재하며, 프로세스의 진정한 목적은 고객에게 더 빠르고 더 빠른 서비스를 제공하는 것입니다. 우리는 종종 프로세스의 출발점은 고객이고 종점은 고객이라고 말한다. 그러나 실제 업무에서는 부서의 장벽으로 인해 고객을 분명히 간과하고 있으며, 우리는 고객이 누구인지조차 알지 못합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 고객 중심, 비용 관리를 핵심으로 하고, 빗질 프로세스를 목적으로 합니다. 프로세스 관리는 고객, 비용, 프로세스의 개념을 수립하는 원칙을 따라야 합니다. 프로세스의 목적을 명확히 하고, 사고와 예외의 경우 고객의 관점에서 일의 원리를 명확하게 판단하고, 결과에 초점을 맞추고, 프로세스의 결과물에 따라 성과 지표를 개발하고, 프로세스의 모든 사람이 목표를 일관되게 하고, 비용을 절약하고, 프로세스를 정리하고, * * * 고객과 결과에 대한 이해를 얻을 수 있도록 합니다.
(6) 성과 관리. 관리 파악, 효율성 증진의 목적을 달성하기 위해 지속적인 정보 커뮤니케이션을 통해 팀과 개인이 목표 달성에 유리한 행동을 하고 회사와 지도자의 예상 목표를 달성할 수 있도록 합니다. 성과 관리는 목표 지향적, 성과 지표 기준, 프로세스 제어, 예상 결과 달성을 위한 나선형 동적 주기 프로세스입니다. 이 프로세스는 명확한 성과 목표, 성과 구현, 성과 평가 및 진단, 성과 개선 조치의 네 단계로 구성됩니다. 회사의 고위 의사결정권자는 현재의 홍보 상황에 대해 성과 목표와 성과 지표를 수립하는 과정을 중시해야 합니다. 성과 목표는 각기 다른 차원의 분해를 수반하며, 회사 차원의 전략 계획은 특히 중요하다. 그렇지 않으면 방향감이 명확하지 않고, 잘못된 길로 빠지기 쉬우거나, 원하는 효과를 얻지 못할 수 있다.