민영기업 상담의 실패를 막기 위해 경영 컨설팅 회사는 다음과 같은 여러 방면에서 예방 조치를 취해야 한다. 첫째, 신중한 협력 원칙을 고수해야 한다. 민간 기업이 경영 컨설팅 회사를 찾는 진정한 의도를 파악한 후에는 선진 관리 이념을 민간 기업에 주입하고 교류하여 어느 정도 이해를 얻고 일정한 범주의 * * * 언어를 형성한 후 더 많은 협력을 이야기해야 한다. 둘째, 투자 관리에서 제때에 손실을 멈추는 원칙을 관철한다. 계약이 얼마나 완벽했든지 간에, 사기업 사장이 아무리 확고한 약속을 하든, 경영 컨설팅 회사는 반드시 확고한 입장을 취해야 한다. 나는 토끼를 보고 단계적 공사비를 받을 때까지 대붕날개를 펴지 않을 것이다. 나는 다음 투자를 실시할 것이다. 사기업과의 협력은 착불일 뿐, 모든 인수환어음은 큰 재정적 위험을 안고 있다. 셋째, 제한된 협상 협력 원칙은 민영기업에 대해 한 가지 의론만 할 수 있다. 상대방이 상담사가 못하는 것이 없다는 착각을 하게 하지 마라. 경영 컨설팅 회사가 시장에 진출하기만 하면 민영기업의 모든 관리 문제가 해결될 것이다. 한 번의 협력은 상대방을 위한 구체적인 문제만 해결할 뿐, 다른 문제는 다루지 않는다. 관련 방면의 문제를 해결할 방법을 제시할 수 있다면, 반드시 그 속에 빠져서는 안 된다. 그렇지 않으면 프로젝트는 먼 훗날에 있을 것이다. 넷째, 협력의 범위를 명확하게 정의하는 원칙. 협력 계약서에 서명할 때 번거로움을 두려워하지 마라. 작업 범위가 명확할수록 상세할수록 좋습니다. 이른바' 칼을 갈아도 장작을 잘못 자르지 않는다' 는 것은 사전에 이미 명확하게 정의되었다. 우리는 컨설팅 과정에서 이 원칙을 고수할 것이며, 프로젝트는 예정대로 끝날 것이다. 고객에 대한 부가 가치 서비스의 개념을 고수한다면, 이것이 우리의 부가 가치 서비스라는 것을 분명히 해야 합니다. 이 서비스는 프로젝트가 끝난 후에 제공될 수 있습니다. 그래야 우리가 진행 중인 컨설팅 프로젝트를 손상시키지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 5. 초점은 의사 소통이 프로그램 원칙보다 높다는 것이다. 컨설팅 과정에서 의사 소통이 프로그램보다 높은 원칙을 고수하는 것이 더 중요하고, 사기업 사장과의 의사 소통이 완벽한 방안을 주는 것보다 더 중요하다! 따라서 민간 기업을 상담하는 과정에서 미리 많은 시간을 내어 고객과 소통하고 고객의 의도를 충분히 이해해야 한다. 완벽을 지나치게 추구하지 말고 실제 문제를 해결하는 것이 최선의 해결책이다. 여섯째, 이념선전은 프로그램 훈련보다 더 중요하다. 사기업 사장은 매우 총명하지만, 총명한 사람은 관념을 바꾸기가 더 어렵다. 따라서 방안 출범 후, 방안의 훈련과 홍보에 얽매이지 말고 이념의 홍보에 더 많은 주의를 기울여 민영기업주가 과학적 관리 이념을 세울 수 있도록 돕는 것이 컨설팅 방안 시행의 선도다.

민간 기업이 경영 위기를 돌파하는 방법

현재 민영기업은 이미 중국 경제 무대에서 강력한 힘이 되었지만, 그 수가 절대적인 우위를 점하고 있기 때문이다. 지난 10 년을 돌이켜 보면 칭찬할 만한 우수 민영기업은 손꼽힌다. 오히려 강자가 더 강하고 약자가 더 약하다는 느낌이 든다. 민영기업의 전반적인 실력이 향상되었을지 모르지만, 많은 유명 브랜드가 사람들의 시야에서 빠르게 사라지는 것은 유감스러운 사실이 되었다. 상대적으로 거시적인 관점에서 보면 민영기업 자체를 포함한 많은 사람들이 이런 질문을 피할 수 없다. 왜 많은 민영기업이 발전이 더딘 것일까? 왜 더 많은 민영기업이 눈에 띄지 않는가?

1 대기업의 관리 착시

대부분의 민간 기업은 중소기업이다. 일부 기업의 제품이 큰 시장 점유율을 차지하며 이 분야의' 보스' 역할을 맡고 있지만 규모, 판매, 자산은 모두 중소기업에 속한다. 이론적으로 이들 기업은 이미 탄탄한 발전 기반과 좋은 시장 인지도를 가지고 있어 진일보한 발전의 가능성을 가지고 있지만, 사실상 이들 기업들은 이미' 성공' 을 느끼고 있는 것 같다. 나는 자신을 큰 기업 (아마도 현지에서 비교적 큰 기업) 으로 생각하는데, 사장의 뼈속 충동은 계속 크게 하는 것이다. "첫 번째 통 금" 의 성공으로 벌어들인 결과, 나의 사장은 모든 것을 할 수 있게 되었고, 심지어 자신을 중소기업에 포함시키고 싶지도 않았다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 돈명언) 바로 이런' 대기업 관리의 착각' 으로 기업의 사장이나 주요 임원들이 관리 모델, 관리 조직 구조 등에서 창업할 때의 자신감에서 자신감으로 바뀌었다. 계층 관리가 효율을 낮추고, 규모를 맹목적으로 추구하고, 숨겨진 비용을 늘리고, 시장 효과를 과도하게 탐욕스럽게 추구하며, 광고 비용을 늘리고, 비현실적인 다양화 발전을 통해 기업의 제한된 자원을 분산시키는 것을 의도적으로 보여 준다. 그 결과 기업과 사장의 명성은 더욱 커졌지만, 효과는 오히려 낮아졌다. 일단 자금이 끊기면 이들 기업은 성장 침체, 심지어 파산의 위험에 직면하게 된다.

민영기업의 이런' 대기업 관리의 착각' 은 의사결정자들의 깊은 열등감과 허영심에서 비롯된다. 사이즈를 통해 대중의 호평을 받기를 희망하는 것은 완전히 의식의 문제이며, 외부의 비현실적인 치켜세우는 것도 이런 마음가짐의 팽창을 가속화한다. 시장 수요와 경쟁 구도의 변화는 기업의 변화를 결정하고, 더 많은 것은 기업의 이성적 조정이어야 한다. 기업 규모의 변화는 크지 않지만 창업 시기의 작업장식 관리에서 규범적이고 효율적인 관리, 기업 경쟁력 강화에 이르기까지 일종의 발전이 아닌가? 왜 척도로 영웅에 대해 이야기해야 합니까? 비용과 이윤에 대한 논의는 기업의 지속가능한 발전에 대한 고려이고, 민영기업 발전의 핵심은 능력의 향상이며, 업계의 유리한 지위는 기업의 꾸준한 추구이다. 시대가 사람을 바꾼다' 라는 말이 있지만 시대를 아는 사람은 영웅이 될 수 있다. 사장이 기분이 어떠하든 시장에서 인정받을 수 있고 상대에게 장기간 존중받는 것이 근본이다. 세계 500 대 기업은 매년 자리를 바꾸지만, 더 많은 알려지지 않은 중소기업들이 세분화 업계의 절대적 또는 상대적 독점 지위를 차지하고 있으며, 많은 사람들이' 백년 노점' 이 되고 있다. 사실, 이 기업들은 규모는 크지 않지만, 매우 우수하고, 매우 뛰어나다! 거인',' 사랑도',' 주삼' 은 이미 혁혁한 선열이지만 장수하는 기업보다 못하다.

2 비즈니스 관리의 "보스 개인화"

나는 종종 사기업이 사장처럼 생겼다고 웃는다. 비하하는 것은 아니지만, 그래도 즐길 만하다. 민영기업은 많은 요소, 특히 자금, 기술, 인재, 관리 등에 제약을 받는다. 따라서 사장은 기업에 대한 통제권과 소유권이 충분하지만, 기업 초기에는 더욱 효율적이고 협력적이었지만, 엄격한 분업의 묵계가 없었다. 규범적인 관리가 없고, 한마음 한뜻으로 협력하지만 충분한 자금이 없고, * * * 와 함께 창업의 즐거움을 누리고자 하는데, 수준은 있지만 열등한 혐의는 없다. 이때 사장은 더 많은 책임과 핵심 의사결정을 맡는 것 외에 더 많은 권력을 보여줄 수는 없지만, 기업의 발전과 형성에 따라 사장의 개인화가 모든 세부 사항으로 가득 차기 시작하면서 기업의 많은 문제들이 복잡해졌다.

생존의 압력으로 사장이 선반을 내려놓도록 강요하는 것보다는 너무 많은 사치를 용인할 수 없다. 그러나 기업의 발전과 안정에 따라 직원들의 증가와 경영관리 분업의 구체화와 정련에 따라 기대이익이 실현됨에 따라 사장의 경험, 자신감, 통제욕도 증가하고 개인의 위신도 충분히 드러날 것이며, 사장을 중심으로 한 지휘 구도와 관리 구도도 형성될 것이다.

우선, 사장은 직접 하는 관리에 익숙해져 있지만, 그도 관리를 규제하고 싶어 한다. 그러나 그의 특수한 신분으로 인해 문제를 처리할 때 종종 "제멋대로" 행동하여 특정 문제를 해결하거나 일을 배정하는 효율을 높였지만, 관리자들의 무관심과 무책임을 초래하기도 했다. 핑계는' 사장이 시키는 대로 한다' 는 것이다. 그래서 사기업 사장은 종종 바쁘고 피곤하지만, 사실 규율이 부족하다.

둘째, 사장의' 김옥언언' 은 더 많은 지시를 보여 주지만 더 많은 합리적인 건의와 다른 의견을 잃었다. 기업가의 제안이라도 크고 작은 기업들은 복잡한 행동조합이다. 경영위험을 숨기고, 관리자와 직원들이 주동성을 잃게 할 뿐만 아니라, 자신의 책임과 능력을 반영하지 못하고, 사장이 발생할 수 있는 의사결정실수와 지휘실수에 대한 민감한 판단도 잃는다.

셋째, 사장의 개인적 성격과 생활 습관은 기업의 관리 스타일과 밀접하게 결합되어 있다. 예를 들어 사장의 의심은 기업 전체의 분위기를 긴장과 신중함으로 만들고, 직원들은 필요한 신뢰가 부족해 더 많은 의심을 불러일으킬 수 있다. 간단합니다. 사장의 동의 없이는 큰일에 대한 결정을 내릴 수 없습니다. 직원들은 왜 취업과 임금에 대해 그렇게 많은 건의를 해야 합니까? 관리직의 명실망은 물론 일방적인 인식과 정보 전달까지 사람 간의 갈등을 빚고 있다. 또 많은 사장들이 접대하느라 바쁘고, 낮에 늦게서야 회사에 들어오거나, 자주 출장을 간다. 기업의 관리팀이' 시차' 를 효과적으로 보완할 수 없다면, 모두 줄을 서서 사장의 지시를 기다리면, 편차의 축적은 한 기업을 와해시키기에 충분하다.

넷째, 사장의 개성화 관리도 사람을 부풀리는 현상으로 이어지는데, 사장에 대한 존중으로 보이지만 실제로는 얼버무리고 내면적이다. 비효율적인 직접적인 결과는 관리 비용의 증가와 기회의 상실이다. 이런 문제들은 어느 정도 축적되어 민영기업 관리 중의' 괴권' 을 형성하여 깨기 어렵다. 발전 속도가 느려지고 조정 메커니즘이 사라지고 기업 발전의 동력도 사라졌다.

직원과 관리자는 확실히 만족스럽지 못하여, 따로 높은 것을 도모할 수 있다. 사장님은 어디로 가실 건가요? 민영기업은' 사장 개인화' 의 부정적 효과에 주의해야 한다. 사장이 분명히 남보다 우월할 것이기 때문에, 그 우수한 내용은 경험으로 바뀔 수 있지만, 천편일률적으로 해서는 안 된다. 그것의 독특한 지위는 독단적이어서는 안 되며, 그것의 개성과 능력은 더 많은 사람들의 스타일과 능력을 보충해야 한다. 이런 기업 문화는 건강하다. 그렇지 않으면 영원히' 병체' 가 될 것이다.

개인적인 경험을 강요하는 것을 참을 수 없다.

민영기업도 인재를 갈망하고, 인재가 기업 발전에 미치는 가치를 알고 있지만, 다른 사람이 그들보다 잘한다는 것을 믿지 않는다. 바로 이런 의혹 때문에, 도입된 인재는 손발을 발휘하기 어렵다. 사장은 사장과는 달리, 부서장도 부서장과 같지 않다. 사장이 자신의 스타일과 이전에 부적절한 경험을 강요하는 것을 참을 수 없었기 때문에, 결과는 역효과를 냈다. 만약 사장이 한 단계를 통해 소개된 인재와 융합하여 점차 권력을 신인에게 내려놓는다면, 사장은 기업가에서 자본가로 실질적으로 변할 수 있다. 사실, 외국의 많은 가족 기업들은 외부로부터 사장과 경쟁자를 초빙했다. 다른 사람이 더 잘할 수 있다는 것을 안심하지 않으면, 다른 사람이 더 잘하게 하지 않을 것이다!

물론, 좋은 결말은 방권만큼이나 간단할 뿐만 아니라, 총지배인 한 명을 하나의 시스템 공사 못지않게 도입하여 기업의 미래에 직접적인 영향을 미친다. 민영기업은 왕왕 가족기업이다. 그 자체로는 나무랄 데가 없지만 퇴화된 씨앗은 번창하는 중책을 감당할 수 없다. 바로 이 간단한 이치입니다. 많은 민영기업이 알고 있습니다. 따르지 않습니다. 그렇지 않으면 왕안컴퓨터가 이렇게 비극적이지 않을 것입니다. 과거의 교훈은 바로 과거의 교훈이다!

습관과 혁신에 빠지다

"우리가 이렇게 하는 거야!" 민영기업의 가장 자랑스러운 고백입니다. 긍정적인 이해는 경험을 의미하고, 성취를 의미하고, 측면의 이해는 속박과 상투적인 어조를 의미한다.

성숙한 기업의 뚜렷한 상징 중 하나는 신기술의 응용이든 신제품의 개발이든 끊임없이 혁신하는 것이다. 새로운 시장의 개발이든 관리 방식의 개선이든, 위험 예방은 혁신을 거부하는 것이 아니며 습관은 보험과 같지 않기 때문이다. 성공한 기업은 종종 시장을 유도하는 데 있고, 투기하는 기업은 왕왕 시장에 영합한다. 민영기업은 확실히 자원이 부족하지만, 우수한 기업은 자원을 얻는 과정에서 성장하고, 기존 자원만 이용하는 기업은 활력과 열정이 부족하다. 존재는 합리적이다' 라는 구호는 지리와 시공간이 더 이상 장애물이 아닌 새로운 시대에 창백하고 무력해 보일 것이다. 이것은 발전의 진리이다.