창홍은 미국 시장을 개척하려 하였으나, 44 억 원의 대금을 체납당했다. 현재 창홍년 영업수입은 샤오미의 절반에 불과하고, 연간 이윤은 글리의 1% 에 불과하다. 또 유동성이 절실히 필요하기 때문에 가치15 억 달러의 무지개 빌딩을 8000 만 달러에 팔았다.
중국의 가전제품 거물인 창홍.
창홍의 전신은 1958 이 설립한 군공기업으로, 1965 가 민간용으로 바뀌었지만 제품의 품질은 줄곧 군공 품질로 유명하다. 창홍의 궐기는 회장의 전략적 배치와 시장에 대한 그의 민감성과 밀접한 관련이 있다. 23 세에 창홍에 입성하여 일반 노동자에서 작업장 주임, 공장장으로 성장한 후 그룹 회장, 사장을 맡게 되었다.
1980 년 창홍은 일본에서 기술을 도입하여 중국 최초의 현대화 컬러텔레비전 생산 라인을 세웠다. 1985 시대에는 컬러텔레비전 시장이 기본적으로 25 인치 이하의 텔레비전이었다. 이때, 텅스텐은 과감하게 29 인치 이상의 컬러텔레비전 생산 라인을 생산에 투입할 것을 주장하여 장홍이 국내에서 최초로 대형 컬러텔레비젼을 생산하는데, 제품이 나오자마자 즉시 전국을 휩쓸었다.
나중에, 은 또한' 선서남, 후중국' 의 발전 전략을 제정했다. 창홍을 전국 1 위 브랜드로 만들기 위해 그는' 이윤 소비자, 전국 가격 인하' 마케팅 전략도 내세워 창고에 쌓인 컬러텔레비전 판매를 깡그리 했다. 다른 컬러텔레비전 업체들이 다시 가격을 인하했을 때, 무지개는 이미 상당히 큰 시장 점유율을 차지하고 있다.
Changhong 은 1988 부터 1999 까지 각기 다른 시장 상황에 따라 세 차례의 가격전을 벌여 중국 TV 업계의 강력하고 주도적인 민족 컬러텔레비전 브랜드가 되었습니다. 창홍 1994 가 성공적으로 출시되었습니다. 단 4 년 만에 주가 시가가 15 배 올랐다. 지난 세기 말 창홍의 연간 생산액은 쓰촨 주 GDP 총량의 15% 를 차지했다. 2009 년까지 창홍은 20 년 연속 컬러텔레비전 전국 판매량 1 위를 차지했고, 시장에서 컬러텔레비전 3 대를 판매할 때마다 1 대는 레인보우 브랜드였다.
2 1 세기 전 10 년 동안 창홍은 여전히 고속 발전의 기세를 유지하고 있으며 국내에서 디지털 HD 카드 판독 TV 를 최초로 생산했다. 마름모전기 및 중국 냉장고를 인수하여 냉장고 업계에 진출하여 기업 산업의 배치를 가속화하다.
이후 창홍이 점차 쇠퇴하면서 많은 사람들은 미국 시장을 잃고 대량의 상품 대금을 체납하는 것과 관련이 있다고 생각한다.
미국 시장 진입이 실패하면서 국내 판매량도 크게 감소했다.
2 1 세기 초 국내 컬러텔레비전 시장은 이미 포화 상태에 이르렀고, 무지개는 이 분야에서 또 다른 방법을 개발해야 한다. 시장을 열기 위해 기업 고위층의 반대에도 불구하고 컬러텔레비전을 해외로 수출하기로 했다. 200 1 부터 창홍은 대외수출무역을 시작했다. 미국 파트너를 답사한 후, 그들은 결국 APEX 를 선택하여 미국에서 무지개 TV 를 판매하기로 했다.
무지개는 당시 미래에 대한 구상이 너무 아름다워서 존재할 수 있는 위험을 충분히 고려하지 못한 것으로 추정된다. 창홍과 APEX 가 합작한 자금 결제 방식은 외상 판매로, 이후 실패에 복선이 묻혔고, APEX 는 신용이 떨어지는 회사였다.
창홍이 미국에 공급된 이후 APEX 는 줄곧 상품 대금을 체납해 왔으며, 금액은 끊임없이 누적되고 있다. 첫해는 18 억원이었다. 창홍은 계속 공급을 하고, 빚을 청산하지 못했다. 3 년 동안, APEX 는 무지개 대금을 최대 44 억 위안까지 체납했다.
44 억 위안의 적자는 한때 무지개의 현금 흐름에 영향을 미쳤다. 그러나 연간 생산액 1000 억의 가전제품 기업에게 44 억의 악재는 사소한 문제일 뿐 무지개 기업의 전반적인 발전에 영향을 미치지 않는다. 대부분 미국 시장의 발전이 불리하여 외국 채널이 열리지 않았다. 그러나 창홍이 이미 점령한 국내 시장은 잃어버릴 수 없다. 국민 생활이 점점 풍요로워지면서 가정용 컬러텔레비전도 쇄신에 직면하고 있다. 중국은 거대한 시장이다. 창홍은 다른 가전제품 업체보다 한 걸음 늦으면 좋은 기회를 놓치게 된다.
국내 가전제품 시장의 반쪽을 차지했던 창홍은 새로운 경쟁에서 다른 브랜드에 따라잡혀 뒤처졌다. 2003 년 이후 무지개 TV 판매량은 국내 5 위로 해신 창위 TCL 강가 뒤를 이었다.
미국 시장에 진출한 전략적 실수가 창홍 쇠퇴의 시작이라면, 계승 후 일련의 전략적 문제들이 창홍의 쇠퇴를 가속화한다.
플라즈마 모니터에 투자하여 LCD TV 전환을 위한 최적의 시기를 놓쳤다.
우리가 본 첫 번째 컬러텔레비전은 음극선관을 사용했다. 2004 년에 CRT 기술은 점차 도태되었다. 신제품은 평면 TV 가 될 것이다. 두 가지 기술이 있는데, 하나는 플라즈마이고 다른 하나는 액정입니다. 당시 이 두 기술은 대등했지만 LCD 패널의 투자 문턱이 높았다.
이때 국내 컬러텔레비전 업체들은 플라즈마 텔레비전과 LCD 텔레비전 사이에 판단을 내려야 한다. 창홍 회장 조용은 플라즈마 생산 라인에 대대적으로 투자하기로 선택했지만, 이후 세계 TV 업계는 LCD TV 를 선택했다. 20 1 1 에서 20 12 까지 창홍은 시장 수요에 맞지 않는 플라즈마 TV 를 대량 생산해 실패로 끝날 수밖에 없었다.
창홍의 의사결정 실수는 막대한 투자 손실을 가져왔을 뿐만 아니라 기업이 LCD TV 를 변형할 수 있는 절호의 기회를 잃게 했다.
다원화 발전을 추구하고, 주업에 문제가 있어, 오피스텔을 저가로 팔아서 자신을 보호한다.
이때 창홍은 여전히 주업에 힘쓰지 않고, 과거의 우세 산업에 힘쓰고 있다. 배터리, 에어컨, 휴대폰, it 산업을 포함한 다양화 산업을 발전시킨 뒤 관련없는 부동산업에 진입하면서 점차 브랜드 중심을 잃고 컬러텔레비전 일선 진영에서 2 선으로 물러났다.
이런 균형을 잃는 방법의 최종 결과는 20 14 년, 창홍의 수많은 산업 중 가장 많은 돈을 버는 것은 부동산이고, 컬러텔레비전은 적자라는 것이다. 한편 창홍은 내부 관리에도 문제가 있다. 예를 들어 제품 품질 통제가 엄격하지 않고 애프터서비스가 뒤처져 소비자들의 불만을 불러일으켰다. 이에 따라 소비자들은 무지개 브랜드에 대한 신뢰를 잃어가고 있다.
어떤 기업도 다원화 발전을 추구하는 것은 잘못이 없지만, 우선 핵심 경쟁력을 유지하고, 주영 업무의 안정을 전제로 다른 업종에 발을 들여놓아야 한다. 제품 품질과 애프터서비스를 무시하는 어떤 사업 확장도 결국 소비자를 잃고 시장을 잃게 된다.
연이은 전략적 실수와 내부 관리 문제로 무지개 적자를 내고 유동성이 시급하다. 가능한 한 빨리 상황을 바꾸기 위해, 2065438+2008 년 9 월, 창홍은 상하이 정안구에 위치한 창홍빌딩을 8000 만원으로 팔았는데, 당시 시장가격은 최소 65438+5 억원이었다. 유감스럽게도, 예전의 가전제품 거물들은 현재 저가로 오피스텔을 팔고 있다.
여러 가지 원인의 복합작용으로 중국 가전제품 거물인 창홍은 이미 무색하여 제단에서 떨어졌다. 애석하게도 한때 자랑스러웠던 민족 브랜드는 어쩔 수 없이 건물을 팔아서 자신을 보호해야 했다. 인터넷과 5G 발전의 새로운 기회에 우리는 무지개가 곤경에서 벗어나 다시 일어나는 것을 보고 싶다.