최근 몇 년 동안, 전체 예산 관리는 우리 기업, 특히 대형 국유그룹 회사의 중시와 실천을 점점 더 받고 있으며, 어느 정도 성과를 거두었다. 물론 실제 상황으로 볼 때, 예산 개념이 모호하고, 예산 통제가 엄격하지 않고, 예산 심사가 부실하다는 등의 문제가 있어 더욱 보완해야 한다. 1. 종합 예산 관리 구현의 목적과 의의. 종합 예산 관리는 선진국의 성공기업이 다년간 축적한 선진 관리 경험이다. 기업이 전략적 목표 관리를 실시하고, 내부 통제를 강화하고, 자원 할당을 최적화하고, 경제적 이익을 창출하고, 관리 수준을 높이는 것은 현대적인 관리 모델이다. 이런 관리 모델은 이미 선진국의 중대형 기업에 의해 광범위하게 채택되었다. 중요한 관리 도구로서 우리나라의 관련 법규는 국유독자회사와 중대형 국유기업이 전면적인 예산관리제도를 수립할 것을 분명히 요구하고 있으며, 예산을 내부 경제책임제의 수립 및 시행의 근거로 기업 내부 구속메커니즘을 보완하고 재무관리 수준을 높일 것을 분명히 요구하고 있다. 국내외 기업의 경험으로 볼 때, 그룹 회사가 전면적인 예산 관리를 실시하는 주요 목적과 의미는 (1) 향후 활동을 계획하는 것이다. 종합 예산 관리는 전략적 목표를 바탕으로 시장 수요 지향적이며, 내부 및 외부 환경에 대한 사전 사고를 통해 기업의 미래 전체 경영 계획과 경제 활동에 대한 전반적인 안배를 통해 이루어집니다. 시장 경제가 발달할수록 시장 위험이 높아진다. 기업의 관리자는 현재의 경영 성과뿐만 아니라 미래의 발전 전망에도 관심을 갖고 미래의 경영 위험을 방지해야 한다. 종합 예산 관리를 통해 기업의 경영 활동을 효과적으로 조직하고 조율하여 기업 관리자들이 기업의 시장 기회와 위협, 자신의 우세와 열세, 발생할 수 있는 문제와 경영 결정의 효과를 더 잘 이해할 수 있도록 합니다. 기업이 중대한 문제가 발생하기 전에 미래의 예측에 따라 조정하고, 예산으로 경영 위험을 예방하고 줄이고, 예산으로 전략적 목표 달성을 촉진할 수 있도록 합니다. (b) 목표 책임을 이행하고 전면적인 예산 관리를 실시하는 첫 번째 임무 중 하나는 기업의 경제 목표 책임 주체를 나누어 그 책임, 권리, 이익을 명확히 하는 것이다. 종합 예산 관리를 통해 기업의 전략 계획을 연간 경영 목표로 나누고 연간 경영 목표를 부서, 단위 및 소유자로 나눕니다. 예산 지표의 분해와 예산 집행 과정 및 완료 결과에 대한 종합적인 추적 및 질의를 통해 책임 권리의 결합을 실현하여 기업의 연간 경영 목표 달성을 위한 탄탄하고 실행 가능한 기반을 제공하고 기업 투자자들에게 강력한 신용 보장을 제공합니다. (3) 자원의 효과적인 배치 기업의 목표는 무한하고, 자원은 제한적이며, 재무자원은 기업의 가장 기본적인 자원이다. 종합 예산 관리를 실시하면 재무 및 비재무 자원과 경영 활동을 유기적으로 결합하고, 자원을 효율적으로 할당하고, 운영을 총괄하며, 그 운영을 감독, 통제 및 검토할 수 있습니다. 자원 통합 및 중앙 집중식 운영을 통해 부서와 단위 간의 커뮤니케이션 조정을 강화하고, 비용 관리를 강화하고, 기업 내부 잠재력을 충분히 활용하고, 비용을 절약하고, 입출력 비율을 극대화하는 데 도움이 됩니다. (4) 관리 기준 제공 종합 예산 관리는 기업 관리 결정의 중요한 근거일 뿐만 아니라 기업 관리 통제의 중요한 기준이기도 하다. 한편, 종합 예산 관리는 기업의 재무 정보와 비재무 정보를 통합함으로써 기업의 다양한 운영에 효과적인 정보 지원을 제공할 수 있습니다. 반면 기업 가치 흐름을 통합하고, 예산 기준을 설정하고, 모든 부서와 직원의 행동 계획을 규범화하고 통제함으로써 기업의 경영 활동은 목표와 제도에 의해 지도될 수 있다. 한편 종합 예산은 기업 성과 평가의 기본이다. 예산 기준 최적화를 통해 주요 성과 지표를 개선하고 책임 성과 평가를 촉진하며 기업의 전반적인 경영 성과를 높일 수 있습니다. 둘째, 그룹 회사의 종합 예산 관리 및 통제 문제는 1920 년대 미국 제너럴 일렉트릭, 듀폰, 제너럴모터스 회사가 종합 예산 관리를 한 이후 대형 현대공상기업의 표준 운영 절차가 빠르게 됐다. 우리나라 시장경제체제가 점진적으로 확립됨에 따라 점점 더 많은 그룹 회사들이 외국 경험을 차용하고 예산 관리를 모색하며 어느 정도 성과를 거두기 시작했다. 그러나 예산 관리에 대한 일방적인 이해와 실무 경험이 부족해 예산 집행 과정에서 많은 문제가 드러났다. (a) 예산 관리의 개념은 모호하고 뒤떨어져있다. 예산에는 예측이 포함되지만 예측뿐만 아니라 계획도 포함됩니다. 좋은 예산은 실제 보고서를 기반으로 한 수치의 간단한 조정이나 숫자의 상상적인 배열이 아니어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산명언) 반대로, 그것은 과학적 예측과 실제 상업 계획을 기초로 반복적인 토론을 통해 결정되어야 한다. 많은 그룹 회사의 관리자들은 예측을 예산으로 간주하며, 단순히 기업의 전체 예산 관리 시스템이 재무 대차대조표, 이윤표, 현금 흐름표에 사전 추정이나 판단을 반영해야 한다고 생각합니다. 또한 재무 예산이 전체 예산 전체에 걸쳐 있기 때문에 많은 사람들은 전체 예산이 재무 행위이며 재무 부서가 자본 지출을 통제할 계획이라고 생각합니다. 따라서 예산 관리는 재무 부서에 속한다. (b) 예산 관리 방향이 명확하지 않다. 외국 기업의 예산 관리는 전략적 관리 지향, 가치 관리를 주선으로 하고 예산 집행과 프로세스 통제를 중시하며 시장 역학과 긴밀하게 연계되는 특징을 가지고 있다. 우리나라 그룹 회사의 예산 관리 포지셔닝이 불분명하고, 예산이 편성되고, 경예산 집행과 통제가 이뤄져 두 장의 가죽을 만들었다. 즉, 예산 편성은 데이터 세트이고, 예산 집행은 또 다른 데이터 세트이며, 이로 인해 예산의 권위와 구속력이 상실됩니다. (c) 효과적인 통제 시스템의 부족, 전체 예산은 그룹 회사의 전반적인 계획에 대한 구체적이고 양적 설명입니다. 종합 예산은 경제 활동의 이상적인 상태를 묘사하며, 구현 과정에서 불가피하게 많은 요인들의 영향을 받는다. 이러한 요소들 중 일부는 긍정적이고 일부는 부정적이다. 그룹 회사 예산에 설정된 목표가 달성되도록 하려면 예산 승인 후 실행 과정에서 효과적인 예산 통제 시스템을 구축하고 효과적인 통제를 실시해야 합니다. 그러나 예산 관리 관행에서 많은 그룹 회사들이 효과적인 예산 통제 체계가 부족하여 예산 통제 효과가 좋지 않다. (4) 성과평가와 인센티브를 벗어난 예산은 각 계층, 각 책임 단위의 업무 성과와 경영 성과를 평가하는 중요한' 벤치마킹' 으로 각 부서의 업무 성과와 보수를 평가할 수 있는 근거를 제공한다. 예산 관리는 프로세스뿐만 아니라 결과에도 초점을 맞추고 예산 프로세스 관리 및 결과 관리와 성과 평가를 유기적으로 결합하여 예산 관리와 성과 평가의 통합을 달성해야 합니다. 그러나 실제로 예산 관리는 종종 성과평가와 단절되고, 심사와 상벌이 단절되어 성과평가가 객관적이지 않고, 상벌 제도가 불합리해 좋은 효과를 얻을 수 없다. 셋째, 우리 그룹 회사의 전면 예산 통제 대책 (1) 을 보완하여 전략적 목표 지향적 관리 이념을 수립하다. 종합 예산 관리는 기업 자원을 최적의 생산성과 이자율로 만드는 관리 모델이다. 이러한 모델은 기업 지배 구조에 기반을 두고 있으며, 출발점은 기업의 발전 전략이며, 핵심은 기업 관리의 전 과정이며, 사람 중심의 통합 관리이다. 핵심 역할은 비즈니스 흐름, 자금 흐름, 정보 흐름 및 인적 자원을 가치 지표와 비가치 지표로 완벽하게 통합하여 비즈니스 관리의 높은 수준의 정보 즐거움을 실현하여' 4 류' 의 효율적인 통합을 실현하는 것입니다. 종합관리행위로서 전략지도 없는 예산은 목표가 없는 예산으로 기업의 핵심 경쟁력과 가치를 높이기가 어렵다. 예산 지원이 없는 전략은 조작이 불가능하고 공허하다. 그룹회사는 반드시 전략 연구 메커니즘을 확립하여 명확한 장기 및 단기 전략 목표를 세워야 한다. 종합 예산은 전략적 목표 지향적이어야 하며, 그룹 회사의 최고 경영진이 지도하고, 각급 업무 및 기타 전문 관리 부서가 편성하여 실시해야 한다. 종합 예산 관리 프로세스는 그룹 회사 고위층의 직원 지원 및 참여, 각 부서의 커뮤니케이션 조정, 협력 교류 촉진, 예산 관리와 기업 전략 목표의 일관성 및 각 부서, 각 링크, 각 인사 행동 이념의 기본 통일을 보장해야 합니다. (b) 효과적인 종합 예산 통제 메커니즘을 구현하는 필수 요건은 모든 경제 활동이 기업 목표 달성을 중심으로 진행되어야 하며, 예산 집행 과정에서 경영 전략을 관철하고 관리, 통제 및 제약을 강화해야 한다는 것이다. 따라서 내부 통제장 틀을 세워 예산 통제를 강화할 필요가 있다. 1. 그룹 기업 지배 구조를 개선하고 기업 문화 건설을 강화하다. 종합 예산 관리는 기업 지배 구조 하에서 투자자와 관리자 간의 관계를 정의하는 게임 규칙 중 하나입니다. 완벽한 기업 예산 체계는 사실상 완벽한 기업 지배 구조의 구현이다. 양호하고 효과적인 예산 관리는 재산권이 명확하고, 책임이 명확하며, 정기업이 분리되고, 과학을 관리하는 현대기업 제도를 바탕으로 규범적인 기업지배구조를 전제로 해야 한다. 따라서 그룹 회사는 예산 관리 및 통제에 유리한 환경을 지속적으로 만들고 최적화해야 합니다. 그렇지 않으면 예산 관리가 빈말이 될 수 있다. 2. 예산의 "강성 원칙" 을 이행하십시오. 예산은 기업의 생산 경영 활동을 규제하는 법이다. 기업 내에서' 법적 효력' 이 있는 것으로 확인되면 반드시 엄격하게 집행해야 한다. 예산 집행 과정에서 환경 변화, 우발사항 및 업무 프로세스 구조 변화가 예산 실행에 미치는 영향을 고려해야 하며, 엄격한 절차에 따라 예산을 조정하고, 예외를 관리하고, 위반 조치를 없애고, 예산의 정확성과 예산 통제의 유효성을 보장해야 합니다. 3. 예산 통제의 주요 내용을 결정합니다. 예산 통제는 비용 통제를 기반으로 하며 현금 흐름 통제를 핵심으로 한다. 주요 비즈니스 통제 및 현금 흐름 통제를 구현함으로써 자금 운용 권력의 높은 집중을 보장하고 자금 합력을 형성하여 재무 위험을 줄입니다. 정보 피드백 시스템을 구축하십시오. 예산 집행 정보에 대한 시기 적절한 피드백은 예산 집행의 차이를 적시에 반영하는 데 도움이 된다. 기업은 실제 예산 집행에서 지속적으로 정보를 수집하고 분석하고, 비즈니스 활동의 실시간 조정 및 통제, 예산 목표 달성을 보장하기 위해 피드백 정보에 따라 적절한 결정을 내려야 합니다. 5. 예산 관리 조기 경보 메커니즘을 수립한다. 종합 예산 관리의 목적 중 하나는 효과적인 예산 경보 시스템을 구축하는 것입니다. 이 시스템의 발생을 통해 위험의식을 확립하고 비정상적인 경영 활동과 위험을 싹트게 하여 기업의 불필요한 손실을 줄이는 것입니다. 6. 예산 감독을 강화한다. 예산의 집행은 감독과 밀접한 관련이 있으며, 강력한 감독은 효과적인 집행의 중요한 보증이다. 내부 감사 기관의 권위와 기능을 강화하고 내부 감사 감독 통제 시스템을 개선하여 내부 감사 감독이 재무 회계 정보 및 경영 성과의 진실성, 합법성에 대한 감사와 감독을 해야 할 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 예산 제도와 예산 집행 과정을 감사와 감독하고 사전 예방과 프로세스 통제를 강화하여 경영 관리 곳곳에 근거가 있고, 모든 것이 절차제도의 제약을 받는다. (c) 예산 평가 및 보상 및 처벌 메커니즘을 개선합니다. 종합 예산 관리의 생명선은 심사와 상벌이다. 과학적이고 합리적인 심사와 명확한 상벌을 통해서만 예산 관리가 실처로 떨어지는 것을 보장할 수 있다. 종합 예산 관리의 심사와 상벌 메커니즘을 보완하려면 반드시 핵심 성과 평가 체계를 세워 책임, 권리, 이익이 결합된 시장 메커니즘을 형성해야 한다. 주요 성과 평가 시스템을 구축하는 것은 그룹 회사의 종합 예산 목표에 따라 각급 부서의 각 직위의 책임, 권리, 이익을 결합하고 가치 분해 원리와 목표 관리 방법을 활용해 종합 예산 목표를 하향식으로 분해하고 구체적인 핵심 성과 목표를 설정하여 제도적으로 일자리를 배치하고 직위를 결정하는 메커니즘을 형성하는 것이다. 모든 직책은 직무가 명확하고 경계가 명확해야 하며, 어떤 부서에 문제가 생기면 해당 소유자를 찾을 수 있어야 한다. 동시에, 각급 부문의 보수는 핵심 성과 지표의 완성과 연계되어 각급 직원들이 공동으로 예산 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다. 핵심 지표 시스템의 운영에서 다음과 같은 측면에 유의해야 합니다. 평가 지표 설정은 재무 지표와 비재무 지표, 성과 관리 및 보상 인센티브 지표, 단기 평가 지표와 장기 평가 지표를 결합해야 합니다. 생산, 기술, 관리 등 전문직의 특징을 충분히 고려하여 지표 내용을 결정해야 합니다. 동시에 목표는 합리적으로 설정해야지, 쉽게 얻을 수도, 높이 올라갈 수도 없다.