화웨이의 핵심 가치는 무엇입니까? 고객 중심, 분투자 중심, 장기적 노력? 。 그리고 실제 운영에서 어떻게 이러한 조직을 구현하고 성과 관리 메커니즘을 사용하여 그들이 제자리에 있는지 확인할 수 있습니까? (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 다음은 내가 당신을 위해 수집한 화웨이 직원 인센티브 메커니즘의 내용입니다. 당신에게 도움이 되기를 바랍니다.

임과 화웨이의 전략 임원들은 일찍이 특집 토론을 조직한 적이 있다. 이번 토론에서 임은 화웨이 직원들이 세 가지 범주로 나눌 수 있다는 것을 분명히 했다. 첫 번째 범주는 일반 근로자, 두 번째 범주는 일반 분투자, 세 번째 범주는 효과적인 분투자였다. 우리는 전투력이 있는 분투자들과 회사의 잔여 가치를 공유해야 한다. 왜냐하면 그들은 화웨이 사업의 중견력이기 때문이다. -응? 어디서 왔어요? 사람 중심? 도착? 분발하는 자를 근본으로 하는가? 기업의 조직력은 이것으로 두각을 나타냈다!

다음은 이번 토론의 녹음에서 발췌한 것이다.

르네 청 페이:

인적 자원 대상에 대한 나의 정책 이해는 세 가지 범주로 나눌 수 있다.

첫 번째 범주, 일반 근로자는 일시적으로 12 급 이하 일반 근로자로 정의됩니다. 이들은 법률의 관련 보상 조항에 따라 그들의 이익을 보호하고 회사의 경영 상황에 따라 약간의 보수를 주어야 한다. 이는 일반 근로자의 관심사다.

두 번째 부류, 일반적인 분투자, 우리는 일부 사람들이 적극적인 분투자가 아닌 것을 허용해야 한다. 그들은 자신의 작은 가정이 얼마나 훈훈한지 매일 제시간에 집에 가서 촛불을 켜서 저녁을 먹고 싶어한다. 이런 사람에게는 이해할 수 있고, 인간의 정상적인 수요이기도 하다.

우리는 단지 이곳에 작은 직위를 가지고 있을 뿐, 그는 이 자리에 앉아서 착실하게 작은 사무원이 될 수 있다. 이 부분에 대해 우리는 너에게 적합한 일자리가 있어 너에게 안배해 줄게. 만약 적당한 직위가 없다면, 그는 사회에 가서 찾을 수 있다. 그들의 산출 공헌이 그들에게 지불한 비용을 초과하는 한, 그들은 회사에 존재할 수 있다. 아마도 그의 임금은 심지어 사회보다 약간 높을 것이다.

세 번째 범주는 회사의 잉여 가치를 공유하기를 원하는 효과적인 투쟁자입니다. 우리는이 사람들이 필요합니다.

잉여 가치를 공유하는 방식은 보너스와 주식입니다. 이 사람들은 우리 사업의 중견력이며, 우리는 점점 더 많은 사람들이 이 팀에 들어가기를 갈망한다. 세 사람, 세 가지 대우. 우리 주관은 딱딱한 서류를 들고 비교하기도 하고, 분투하는 사람도 있지만, 조항이 맞지 않으면 기계적으로 매섭게 타격을 주는 것은 옳지 않다.

이것은 우리의 마음을 아프게 한다. 우리는 높은 봉급과 사명감을 가진 사람들을 갈망한다. 저는 이 사람들을 좋아합니다. 따라서 문서의 조항은 엄격하지만, 권한 부여는 집행 중에 유연해야 한다. 모든 부서가 특정 사람에게 불합리하다고 생각한다면, 당신은 회사의 서류를 집행하지 않고, 결점이 있는 훌륭한 분투자들을 위해 과감히 말을 해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언)

후:

사장이 방금 말한 바와 같이, 사실 또 하나의 중요한 문제로 돌아가는데, 이 자리에 있는 모든 인적자원 총책임자와 업무 부서장은 반드시 스스로 해결해야 한다.

즉: 회사가 분투자 문화를 옹호하는 맥락에서, 어떻게 분투자와 비분투자를 구분할 수 있는가? 직원들이 신청서를 제출하여 분투자가 되는 것은 그가 분투자라는 것을 의미하지 않는다. 그가 분투하는 사람인지의 여부는 그가 일하는 중의 표현에 달려 있다.

문서가 얼마나 잘 만들어졌든 간에, 그 조항은 고지식하며, 일어나고 있는 모든 변화를 포괄하지 못한다. 문서의 수행자로서, 그것은 우리가 해야 할 일의 본질이 무엇인지 이해하도록 요구한다. 이 본질은 분투자와 비분투자를 구별하고, 우수한 분투자와 일반 분투자를 구별하여 실사구시적으로 누가 주식을 분배해야 하는지, 누가 주식을 분배해서는 안 되는지를 결정해야 한다는 것이다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) 누가 더 많은 것을 얻어야 하는지, 누가 해서는 안 된다.

사실 우리 조직에서는 많은 직원들이 이 솥밥을 먹고 있다. 그렇다면 미래는 우리의 인센티브 정책에서 어떻게 하면 인센티브 정책이 분투하기를 원하지 않는 사람들이 아니라 분투하는 사람들을 진정으로 포괄하게 할 수 있을까? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 분투하기를 원하지 않는 사람들은 그들을 격려할수록 그들의 타성이 강해지고, 개인의 타성이 강해지며, 조직 전체에 대한 타성의 영향이 커진다. (존 F. 케네디, 노력명언)

따라서, 인적 자원 정책 전체에서 분투자와 비분투자를 어떻게 잘 구분할 수 있을지는 우리가 해결해야 할 과제다. 모든 서류는 지도로만 사용할 수 있으며, 문서 실행의 최종 근원은 반드시 우리 각 책임자가 파악해야 합니다. 이것이 우리 모두의 과제입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 문서명언)

후세웅:

분투자로서 지금의 감정 수단은 제한되어 있다.

르네 청 페이:

공헌에만 의지하고, 현재의 업적이나 전략에 의지하다.

후세웅:

나는 우리가 또 다른 요소를 추가해야 한다고 생각한다. 예를 들어, 조직의 안배에 복종하지 않으면, 힘든 곳에 가지 않을 것이다. 이 사람들 처럼, 뿐만 아니라 간부가 될 수 없다, 나는 일반 직원도 매우 비참 하다 고 생각, 그는 투쟁 해서는 안됩니다.

르네 청 페이:

분배에 불복종하는 것은 참새이고, 작은 분발자이다. 너는 아직도 그를 기러기처럼 분배하느냐? 이것은 간부 관리의 잘못이다. 참새와 거위는 다르다. 네가 그에게 그렇게 많은 음식을 주어도 참새는 들 수 없다. 만약 네가 그들에게 그렇게 많은 돈을 준다면, 너의 심사 메커니즘에 문제가 있는 것이다. 그는 분배에 복종하기를 꺼리는 것이 바로 참새인데, 왜 참새가 생존하는 것을 허락하지 않는가? 분투자 중에는 참새도 있고, 소외된 분투자도 참새다. 분발해야 한다고 생각하지 마라, 영원히 분발해야 한다.

후세웅:

두 번째 질문은/KLOC-레벨 0/3 이상의 직원입니다. 사실, 그들에 대한 우리의 평가는 모두 목표 책임제의 직원이다. 어떤 사람들은 분발자가 되기 위해 신청하고, 어떤 사람들은 분발자가 되기 위해 신청하지 않는다. 그렇다면 어떻게 이런 관리 방식을 통해 이런 차별화된 대우를 실현할 수 있을까?

르네 청 페이:

13 급 이상 간부는 분발자가 되는 것을 신청하지 않지만, 이익을 포기하고 일을 한다. 나는이 사람이 위대하다고 생각한다. 어떤 사람들은 분발해 신청한 사람이 단지 주식을 얻고 싶어하는 것은 이해할 수 있는 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언) 만약 그가 분발해 신청한다면, 그가 분투한다면, 나는 옳다고 생각한다. 만약 그가 분발해서 분투하지 않는다면, 그것은 잘못된 것이다. 그러나 그는 분투자가 되기 위해 신청하지 않았지만, 나는 이 사람을 존경하고 돈에 동요하지 않았다.

공범승:

인재 채용에서, 우리는 우리의 분투자 협의에 대해 약간의 오해가 있음을 발견했다. 분투를 자랑스럽게 하는 문화를 제창할 수 있습니까? 얼마 전에 분발자를 신청했지만 모든 지원자가 승인을 받아야 하는 것은 아니며 선별이 있을 것이다.

르네 청 페이:

그럼, 누가 누구를 비준해야 한다고 생각하니? 예를 하나 들어보죠.

공범승:

사상적으로 인정하고 실천에서 실천하는 사람만이 인정받을 수 있다. 조직 분배에 불복종하면 분투자가 될 수 있는지 고려해야 한다.

르네 청 페이:

분발해진 사람이 반드시 너에게 어떤 즐거움을 주는 것은 아니다. 신청에 동의하는 것은 너에게 죽음의 기회를 주는 것이다. 바로 돌격 전, 후퇴하는 것이다. 네가 찬성하든 안 찬성하든 상관없다. 네가 인정했기 때문에, 너는 너의 권리를 누려야 한다. 너는 이 문턱을 가지고 있지만, 그렇다고 네가 즐길 수 있는 것은 아니다. 이것은 너의 실제 표현에 달려 있다. 전쟁터에서 신병은 바지에 오줌을 쌌지만 돌진했다. 나는 그도 영웅이라고 생각한다. 인정은 중요하지 않고, 중요한 것은 실천이다. 각 단계마다 연습이 있다. 그가 평생 연습할 수 있다는 것을 어떻게 알 수 있습니까? 아직 수십 년이 남았기 때문에 각 단계마다 관리 평가가 있다.

첸 신지:

현재 12 급 이하 직원들은 주로 송송 시스템에 분포되어 있으며, 인센티브는 주로 단기 인센티브로, 근로제 위주로 힘써 수년간 계속되고 있다. 장기 인센티브에 대한 고려는 매우 적다. 이전에는 65,438+00% 팀 리더에게 배당권 문제가 있었다. 지난해 500 주, 1000 주, 올해는 300 주, 500 주로 바뀌었다.

르네 청 페이:

인센티브 배주 (포화 배주) 는 포함되지 않습니다. 인센티브 분배도 개혁하고 기존 정책을 유지해야 한다. 500 주를 받는다고 초과근무 수당을 포기해서는 안 되고, 많은 수입을 포기하면 손해를 보게 될 것이다. 왜 일하는 사람을 고생시켜야 합니까? 일을 하는 사람은 이득을 보고, 일을 하지 않는 사람은 매를 맞아야 한다.

첸 신지:

그리고 12 급 이하의 수리공과 테스터들은 모두 우리의 중추이다.

르네 청 페이:

골간은 그에게 보너스를 많이 주면 좋겠다. 초과근무 수당을 지급하지 않다. 그의 수입이 줄어들 것인가? 야근은 돈을 내야 한다. 나는 의무라는 단어에 동의하지 않는다. 나는 우리의 가치관이 바로 국가의 가치관이라고 생각한다. 각자 할 수 있는 모든 것을 다하고, 노동에 따라 분배하고, 더 많은 일을 할 수 있습니까? 。 지불하지 않으면 수확이 없다. 그러나 지불하지 않으면 수확이 없고, 수확도 없는 것도 한계가 있다. 방금 퇴직한 직원들이 배당금을 지급하지 않는다는 언급이 있었다. 비록 그는 지금 일을 하지 않지만, 그는 여전히 그들을 얻고 싶어한다. 왜냐하면 그가 분투한 적이 있기 때문에 너도 은퇴할 것이기 때문이다.

첸 신지:

현재 12 급 이하 직원의 초과근무 수당은 총소득의 40 ~ 50% 를 차지한다.

임정비: 네. 그들은 만족합니까? 만약 네가 만족스럽지 않다면, 너는 개혁이 필요하다. 결론적으로, 번 돈은 우리 모두 나누고 싶은데, 문제는 어떻게 나누느냐 하는 것이다. 어떻게 합리적으로 분배할 것인가? 우리는 올해 먼저 분투자의 분배를 논의한 다음, 처음부터 끝까지 전체 과정을 통해 정확한 분배 체계를 수립했다.

후세웅:

배주는 주기적인 제한이 없다. 나는 이것이 게으름의 큰 부분이라고 생각한다. 왜 매번 주식을 배정할 때마다 기한을 정하지 않습니까?

르네 청 페이:

이것은 새 팀 개혁의 다음 단계이다. 나는 오랜 팀으로서 많은 잘못을 저질렀으니, 오늘 바로잡자. 나는 나의 과거의 잘못을 바로잡을 책임이 있다. 예전에 나는 단지 배주에 서명했을 뿐이다. 어떤 사람들은 임금이 너무 높고, 어떤 사람들은 임금이 너무 낮다. 나는 부족에 대해 사과한다. 나는 네가 나의 과오를 이해할 수 있기를 바란다. 자신을 줄이고 사회를 더 평온하게 할 수 있을까?

이 20 년은 이렇게 온 것이니, 항상 실수가 있을 것이다. 우리의 체제, 제도, 방법이 완벽하지 않을 때, 많은 실수를 범하는 것은 불가피하다. 우리는 점진적으로 변혁을 진행할 것이지만, 급진적이고 전면적인 개혁은 진행하지 않을 것이다. 나는 새로운 제도가 출범할 때 우리 자리에 있는 모든 사람들이 그것을 실천하는 데 앞장서서 회사가 합리적인 분배 메커니즘을 가질 수 있기를 바란다.

분투자 지향은 당신이 공헌의 일부만 분담하고, 항상 약간의 돈을 내야 하기 때문에 회사가 직원 수입을 어떻게 늘리든 재정적 위험은 없을 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언) 지금 조정 과정에 어려움이 있으니, 잠시 정도 두렵다. 이러한 문제들은 소통을 통해 타당하고 합리적인 해결을 기대하고 있다.

리 지에:

작년에 우리는 인적 자원 관리 방안의 가치 모듈에 대해 논의했는데, 핵심은 화웨이의 가치 창출과 가치 분배에 대한 이해였다. 오늘, 우리의 실제 업무에서, 우리는 회사의 포지셔닝에 대한 우리의 이해를 실천에 옮겨야 한다.

Dell 은 일반적으로 회사의 정책과 문서에 의존하여 분투자에 대한 피드백을 보장하기 위한 정책과 문서를 작성하지만, Dell 의 문서는 견고하고 합리적이지 않을 수 있습니다. 따라서 Dell 의 모든 관리자와 인적 자원 작업자에 의존하여 회사의 핵심 가치를 이해하고, 문서를 엄격하게 집행하는 대신 실제 작업에 유연한 접근 방식을 취해야 합니다. 동시에, 사장님, 과로로 몸이 좋지 않은 분발자들이 출장을 가서 휴식을 취하는 것을 승인하는 것은 너무 유연하다고 말씀드렸습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 건강명언)

르네 청 페이:

나는 누구에게도 이런 말을 한 적이 없다. 호만이 줄곧 조용히 허가를 받았고, 오늘 너는 그를 몰아냈다. 회사가 분투자에 집중하기로 결정했을 때, 어떤 사람들은 피곤할 것이라고 생각해야 한다. 나는 우리가 분발해야 하는 문화를 걱정한다. 수출이 하나도 없고 직원들은 기진맥진할 것이다.

그는 이익을 포기하고 싶지 않았기 때문에 때리고 또 때렸고, 그러던 어느 날 스프링이 너무 눌려 튕겨지지 않았다. 나는 이것이 문제가 될 것이라고 생각한다. 중대 업무와 중대 프로젝트에 과부하가 걸린 이들은 출석이 정확하다면 자신의 휴가를 바꿀 수 있는 충분한 휴가가 있을 것이다.

회사를 위해 분투하고, 몸을 해치는 사람은 더 많은 관심과 도움이 필요하다는 것을 모두가 이해할 수 있기를 바랍니다. 누구나 그날을 가질 것입니다. 아무도 강철 거인이 아니며 영원히 살 수 있습니다. 만약 우리가 과거의 영웅에 관심을 가질 수 없다면, 우리는 영웅을 가질 수 없을 것이다. 그러나 영웅을 사랑하는 것이 내가 영웅이 되면 게으름을 피울 수 있다는 것을 의미하지는 않는다. 우리는 이 사람의 건강이 좋지 않은 것은 몸부림치는 것이지 몸이 아픈 것이 아니라, 학과에 합리적인 치료 방안이 있어야 한다고 생각한다.

할 수 없어요. 만약 내가 휴가를 많이 낸다면, 나는 새 주식을 원하지 않을 것이다. 너는 왜 돈을 이렇게 무겁게 보느냐? 만약 사람들이 발버둥치고 있다면, 우리는 그들을 보호해야 한다. 우리는 인적자원위원회에 허가만 주지만, 인적자원위원회의 눈은 그렇게 똑똑히 보이지 않을 수도 있다. 이제 이 문제를 살펴보겠습니다. 어떤 사람들은 정말 그렇습니다. 우리는 그들을 더 보호해야 합니다. 어떤 사람들이 여러 번 말라리아에 걸리게 하지 마라, 우리도 상관하지 않는다.

나는 이것이 우리 관리자 관리 수준의 문제라고 생각한다. 왜 직원들에게 지뢰를 걷도록 강요해야 합니까? 나는 전선에 대해 말하지 않았다. 먼저 분명히 말하다. 내가 말한 것은 핵심 직원이다. 백본 직원만 장기간 충전하고, 시간이 너무 길고, 스프링 압축 시간이 너무 길어서 탄력을 회복할 수 없기 때문이다. 이 인가된 인적자원위원회. 일선 직원들이 막 충전을 시작했는데, 어떻게 하면 노동을 쌓아서 병이 될 수 있을까? 나는 마음에서 우러나와 말했다. 우리가 모든 사람들에게 분투하도록 강요할 때, 우리는 그들이 해를 입지 않도록 분투하는 사람들을 보호해야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언)

후:

우리는 임금 구조를 최적화해야 한다. 현재, 우리의 급여 구조에서는, 짧은 격판덮개 부분은 너무 짧 다, 긴 격판덮개 부분은 너무 길다, 긴 격판덮개 비율은 너무 높다, 짧은 격판덮개는 충분히 강하지 않다. 미래의 구조는 변할 것이고, 여전히 장기적인 부분이 있을 것이지만, 그 부분의 비율은 낮아질 것이다.

우리는 장기와 단기 사이에 중기 인센티브를 증가시킬 것이다, 이것은 제한된 중기 인센티브이다. 이런 인센티브는 직원들의 직무 책임과 미래의 지속적인 공헌과 관련이 있다. 동시에 모든 인센티브에 대한 소급 메커니즘을 구축하여 발생할 수 있는 단기 이익 지향과 부적절한 개인 행위가 회사 이익에 영향을 미치지 않도록 합니다.

르네 청 페이:

이것이 미래의 개혁이기 때문에, 이 개혁은 충분히 논의해야 한다. 조급해하지 마라, 올해 문제는 어떻게 해결할까, 또 어떤 문제가 있을까? 인적자원관리부는 이 문제에 대한 불만, 특히 우수한 직원을 접수하기 위해 접수부서를 설립해야 한다고 생각합니다. 그들을 억울하게 하지 마라. 우수한 직원을 잘 보호해야 우리는 희망이 있다.

모든 것이 영향을 주는데, 앞으로 어떻게 영웅이 있을 수 있단 말인가! 화웨이는 이번에 우리의 우수한 분투자를 제대로 대하지 못했다. 미래에 누가 분투할 것인가? 그래서 오늘 저는 이 관료주의에 반대하는 목적은 진정으로 분투하는 직원을 식별하기 위한 것이므로, 이 집행 과정에서 편견을 갖지 말라는 것입니다.

추우:

제가 아주 상세한 질문을 하나 하겠습니다. 우리는 실제 과정에서 주식 배당, 임금 인상, 보너스 등과 같은 많은 문제를 겪게 될 것이다. 일선 임원들이 직원에 대해 더 많이 알수록 상여금 분할도 포함되기도 한다. 매년 일선 주관에게 약간의 권력을 남겨야 하는가?

르네 청 페이:

약간의 중복성을 남기는 것이 아니라, 너에게 모든 할당량을 주는 것이다, 이 관료야. 이제 모든 임금 가방과 보너스 가방이 다 지급되었습니다. 너는 감히 임금과 보너스를 올릴 수 없다. 이것은 너의 문제이지, 우리의 것이 아니다. 몇 번이나 나에게 월급 가방을 보냈는지, 아래는 월급을 올리지 않고, 아래는 주식가방을 보내고, 아래는 보너스 가방을 보내라고 말했다. 너는 감히 평론하지도, 움직이지도, 내 문제도 아니다. 아흔아홉, 아홉은 모두 너의 것이다.

너는 너의 힘을 잘 이용해야 한다. 나는 풀뿌리 감독자가 풀뿌리 직원을 가장 잘 알고 있다고 생각하지만 한계와 일방성이 있기 때문에 개방을 통해 한계와 전반적인 향상을 강화할 것입니다. 물론, 네가 사람을 함부로 쓰면, 그도 너의 급여 대우를 공유할 것이다. 하지 않는 직원은 사실 너희 모두가 그를 지지하고 있다.

추우:

예를 들어, 일선 직원들이 올해 한 모든 성적은 내년이나 후년이 되어야 볼 수 있기 때문에 반드시 오류 수정 메커니즘이 있어야 한다는 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 예를 하나 들어보죠. 예를 들어, 전임 대표는 결국 상금을 모두 지급했을 것이고, 그 결과 이듬해 계약은 사라지고, 다음 대표는 거꾸로 서명하면 손해를 볼 것이다.

르네 청 페이:

그리고 지역부 총재에게 문제가 있다. 일부 지역은 없어졌고, 그 지역에는 항상 문제가 있다. 그리고 추적 가능성, 영화는 항상 당신에 게 돌아올 것입니다.

장 Xiaoqing:

보너스 분배와 동료 직원의 서로 다른 보수 문제.

르네 청 페이:

나는 정부 직원들이 직원을 불러야 한다고 생각한다. 직원들은 이렇게 높은 임금과 보너스를 받아서는 안 된다. 너는 비바람에도 거침없이 잘 지내기 때문이다. 재무인력과 업무인원은 두 장의 가죽이 아니라, 재무인원은 자신의 업무에 책임을 져야 한다. 우리는 CFO 가 CFO 와 마찬가지로 계획, 예산, 회계, 실적, 확장에 대한 책임을 져야 한다고 강조한다. 그렇지 않으면 CFO 라고 부르지 않는다.

나는 재무인력과 업무인원이 이익을 한데 묶어 함께 발전해야 한다고 적극 주장한다. 하지만 저는 CFO 가 중앙 플랫폼에 속해야 한다고 생각합니다. 제약 메커니즘이 있어야 합니다. 플랫폼은 최소한 몇 명의 사람을 관리하여 비즈니스 시스템과 금융 시스템이 여러 메커니즘에서 확장 작업을 분담하고 확장 임무에서 효과적인 성장과 이익 성장을 제기할 수 있도록 합니다. 나는 이 문제를 지지한다. 행정 제도의 개혁을 포함하다. 행정 시스템도 이 문제를 제기했다. 하지만 풀뿌리 재무 담당자는 보너스와 지역부터 시작할 수 있다.

르네 청 페이:

사실, 내가 말한 전반적인 목적은, 모두가 분투자를 보호하고, 그를 해치지 않도록 하는 것이다. 설령 그가 서류와 충돌한다 해도, 너는 주님을 할 수 없고, 너도 신고할 수 있다. 대우격차를 과감하게 벌려 우수한 직원들이 더 많은 돈과 더 많은 주식을 얻을 수 있도록 해야 한다. 우리의 개혁은 잠시 왼쪽이나 오른쪽으로, 그리고 다친 사람, 다친 사람, 사실 가장 많이 다친 사람이 가장 좋은 사람일 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 개혁명언)

왜요 그들은 분명 많은 결점이 있지만, 장점도 많다. 우리는 교조주의를 할 수 없다. 완벽한 사람이란 무엇인가? 갓 태어난 아이는 완벽한 사람이고, 아무것도 하지 않는 사람은 완벽한 사람이다. 우리는 이 사회에서 우리 회사는 완벽한 사람이 필요하지 않다고 생각하지만, 우리는 기여할 수 있는 사람이 필요하다. 이 점은 간부 제도와 인적자원에 있어서 우리는 확실히 이해해야 한다. 우리에게 필요한 사람은 누구입니까? 우리는 우리가 완벽한 사람이 필요하다고 생각하지 않는다.

왜 360 도 조사에 대해 논평해야 합니까? 나는 너의 조사 방법에 문제가 있는 것이 아니라 너의 평가 분석 방법에 문제가 있다고 생각한다. 360 도 조사는 모든 사람의 성과, 모든 사람의 공헌, 물론 영웅과 장군을 찾는 것을 포함한다. 단순히 단점을 찾아 문제를 찾는 대신.

360 도 조사는 그의 성적을 조사하는 것이다. 그가 어디가 제일 좋은지, 결점이 있는지, 이 결점이 얼마나 많은지, 얼마나 많은 사람들이 이 단점을 반영하는지, 이 사람이 향상될 수 있는지 알아보는 것이다. 내가 한 가지 결점을 잡았다고 해서 우리가 성공했다는 뜻은 아니다. 우리는 결국 이런 형이상학적 방법으로 회사를 망칠 것이다.

이번에 배주선을 올리는 것은 회사의 매우 중요한 전략이다. 우리 회사는 1 년간의 고위급 연구를 거쳐 이 방안을 생각해냈다. 이런 전략의 가장 중요한 문제는 훌륭한 분투자를 다치게 할 수 없다는 것이다. 심지어 장난스럽고 말을 듣지 않는 사람이라도 그들은 공헌을 했다는 것이다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) 때때로 그는 야근을 하지 않지만, 성적이 매우 좋아서, 그가 잠재력이 있어서 타격이 아니라 더 많은 부담을 줘야 한다는 것을 설명한다. 어떻게 우수한 분투자를 해치지 않을 것인가는 중요한 전략이다. 이런 전략이 형이상적이라면 우리 회사의 가치관을 완전히 뒤엎을 것이고, 갈등은 더 커지지, 더 작지는 않을 것이다.

나의 목적도 이렇다. 내가 이야기하기 시작한 화제는 나의 마지막 결말과 같다. 회사의 인적자원 관리 이념의 지도와 지도 아래 기존 정책을 바탕으로 실사구시, 객관적 집행, 분투자의 인식과 피드백을 효과적으로 보장하고, 이러한 유연한 집행을 통해 우리의 정책을 지속적으로 최적화한다.

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