관리자가 이해해야 하는 KPI와 OKR은 무엇인가요?

Drucker는 한때 관리자에게 다음과 같이 엄중하게 경고했습니다. 관리자가 성과 평가를 통해 직원을 통제하는 것을 포기하지 않는 한 성과 관리는 실패할 수밖에 없습니다. 이런 점에서 저는 KPI 평가 외에 성과 관리가 어떻게 이루어질 수 있는지에 대해 너무 명확하게 생각해 본 적이 없습니다.

KOR 원리를 자세히 이해한 결과, 이러한 혼란이 실제로 효과적으로 해결되었음을 알았습니다. 개인적인 느낌: OKR은 KPI를 완전히 부정하는 것이 아니라 도구를 승화시키는 것입니다. KPI 평가에 비해 OKR의 구현은 더 어렵지만 이것이 의미이기도 합니다. 사실 경영은 높은 통제를 바탕으로 한 관성에 기반을 두는 것이 아니라 근면과 신뢰, 책임을 바탕으로 이루어져야 합니다.

OKR의 우수성과 KPI 도구와의 차이점에 대해 저자는 이를 비교표 형식으로 다음과 같이 나열합니다.

"KPI와 OKR 비교 및 해석표"

구글, 인텔, 링크드인은 왜 모두 KPI를 버리고 OKR로 전환했을까?

?성과주의(KPI)가 소니를 망친 이유는? 개발(가명? Tianwai Serang) ?)은 그의 기사에서 다음과 같이 썼습니다. ?R&D 인력이 외부 동기를 위해 일할 수 있게 하고 제품 품질 검사와 같이 단기적으로 이익을 보기 어려운 작업에 대한 고유한 열정을 잃게 합니다. 그리고 '노화처리' 프로세스는 무시되고, 성과평가를 완료하기 위해 거의 모든 사람들이 달성하기 쉬운 낮은 목표만 설정합니다. 1. KPI란 핵심성과지표(KPI)의 약자입니다. 핵심 성과 지표. KPI는 구성원으로서 우리가 얼마나 잘 수행하고 있는지, 회사의 전반적인 성과 관리를 측정하는 도구로, 회사의 전반적인 전략 및 목표와 긴밀하게 연결되어 있습니다.

1) KPI의 의미

직원에게 KPI는 다음을 의미합니다. 1. 지정된 기간 내에 어떤 작업을 완료해야 하는지 2. 이러한 작업은 각 직원이 어느 정도까지 완료해야 하는지, 3. 완료된 내용과 완료 정도에 따라 돈을 받습니다. 즉, KPI를 완수하면 돈과 보상을 받을 수 있지만, 사랑을 이루지 못하면 왜 하지 않느냐는 것이다. 그래서 리더십 KPI가 확실하고, 직원들도 응원하고, 모두가 열심히 일하고 있어요. 그러므로 항상 한 가지를 기억하십시오. KPI가 그토록 강력하고 인기 있는 이유는 "당신이 평가한 대로 얻게 될 것입니다"라는 것입니다.

2) KPI는 양날의 검

KPI는 효율성을 극대화하지만 양날의 검이기도 합니다.

우선, 기업 목표가 너무 많아 일련의 KPI로 이어질 것입니다. 리더십이 잘못된 KPI를 선택하면 직원이 잘못된 지시를 실행하게 되며 그 결과는 명백히 다음과 같습니다. 심각한.

둘째, 어떤 일은 해볼 가치가 있지만 일부가 완료될 때까지 측정할 수 없으므로 KPI를 공식화할 수 없습니다. 인센티브 메커니즘이 없다면 혁신은 더욱 어려울 것입니다.

셋째, 최종 결과에 대해서는 누구도 책임지지 않으며, 각자 자신의 과정에만 책임이 있습니다. 그러면 단지 몇 가지 KPI 수치만을 위해 왜 시작했는지 잊어버리게 되면 필연적으로 그런 일이 일어날 것입니다.

간단히 말하면 효과적인 KPI는 전략적 목표와 밀접한 관련이 있는 경우가 많으며 이는 개별 직원, 부서, 회사 전체에 해당됩니다. 그러나 회사가 목표와 일치하지 않는 KPI를 선택하면 이는 유람선을 잘못된 방향으로 운전하려는 것과 같으며 그 결과는 타이타닉이 될 가능성이 높습니다. 그렇다면 수천 명, 심지어 수만 명으로 구성된 팀을 효과적으로 협력하게 만드는 방법이 OKR 이론이었습니다. 2. OKR이란 무엇인가요?

OKR의 정식 명칭은 Objectives와 KeyResults이며, 이는 목표와 핵심 결과 방법을 정의하고 추적하기 위한 관리 도구 및 방법의 집합입니다. OKR의 아이디어는 독일의 목표 관리(Management by Objectives)에서 비롯되었습니다.

1954년 Drucker는 획기적인 개념인 MBO(Management By Objectives)를 제안했습니다. 이는 Drucker가 창안한 가장 중요하고 영향력 있는 개념이며 현대 경영 시스템의 중요한 부분이 되었습니다.

Drucker의 충실한 추종자로서 Intel Corporation의 사장인 Andy Graf는 HOM(High Output Management)이라는 기치 아래 OKR을 발명하고 홍보했습니다. 같은 기간 오라클의 사장인 래리 엘리슨(Larry Ellison)은 오라클에서 MOKR(Mission, Objectives, Key Results)을 시작했습니다.

John Doerr는 Intel에서 처음 근무했으며 OKR 도구에 대해 깊은 확신을 갖고 있습니다. 1999년에 John Doerr(이미 유명한 벤처 캐피털 회사인 KPCB의 파트너이자 Google의 이사)가 이 프로세스를 Google의 Larry와 Sergey에게 가져왔습니다.

Google에서 성공적으로 구현한 OKR 방법은 다음과 같습니다. OKR은 Linkedin, Zynga 등 유명 IT 기업의 다른 드로잉 수업에 채택되면서 점점 더 많은 IT 기업에서 OKR을 인정받고 있으며, Google은 투자하는 모든 기업에 OKR 시스템 전담 교육 및 구현을 요구하고 있습니다.

현재 Google, Intel, Oracle, LinkedIn 외에 국내 Wandoujia에서도 OKR 관리 모델을 사용하기 시작했습니다. 3. OKR 실행 절차

1) 목표 설정:

(1) 모든 구성원에 대한 설정입니다. 회사, 부서, 관리자, 직원 모두는 전략을 시작으로 각자의 연간 및 분기별 목표를 설정합니다.

(2) 위에서 아래로. 목표를 설정하는 순서는 회사에서 부서, 그룹, 개인 순으로 이루어져야 합니다. 개인이 원하는 것은 일반적으로 관리자가 원하는 것과 정확히 같지 않기 때문입니다. 그러면 먼저 상위 경영진의 목표를 확인하고, 자신이 하고 싶은 일의 범위 내에서 회사의 목표에 도움이 되는 부분을 찾아 관리자들과 논의하여 절충할 수 있습니다. 당신이 하고 싶은 일이 회사의 미래 발전 방향이 될 가능성도 매우 높습니다.

(3) 목표 지식. 목표는 관리자와 직원 간의 직접적이고 완전한 의사 소통 후 첫 번째 이해가되어야합니다. 첫 번째 이해에 도달하지 못한 목표는 첫 번째 이해의 달성으로 끝납니다.

(4) 목표는 구체적이고 측정 가능합니다. 예를 들어, 일반적으로 "내 웹사이트가 더 나아지기를 바랍니다"라고 말할 수는 없지만 "웹사이트를 30% 더 빠르게 만들기" 또는 "통합을 15% 향상"과 같은 구체적인 목표를 제안할 수는 없습니다. "Gmail을 사용하세요"라고 말하세요. 성공하려면 9월에 Gmail을 출시하고 11월에 사용자가 100만 명을 확보하는 것이었어요.

(5) 야심찬 목표. 일반적으로 1이 총점이며 0.6~0.7에 도달하는 것이 목표를 위해 계속 노력하고 마감일 전에 목표를 완료하지 않도록 하는 것이 좋습니다.

(6) 목표가 너무 많아서는 안 됩니다. 직원들은 일반적으로 분기마다 4~6개의 목표를 설정합니다.

2) 목표별로 KR(핵심 결과)을 설정합니다.

(1) 목표에는 연간 KR과 분기별 KR이 있어야 합니다. 연간 KR은 1년 전체를 관리하지만 고정되어 있지는 않지만 적시에 조정될 수 있으며 조정은 분기별 KR이 결정되면 쉽게 변경할 수 없습니다.

(2) 조정할 수 있는 것은 KR이지만 목표는 조정할 수 없습니다. 척도와 방법(KR)은 지속적으로 개선될 수 있으며, KR의 설정 역시 관리자와 직원 간 직접적이고 완전한 의사소통을 거쳐 최고의 지식을 바탕으로 이루어져야 하며, 직원의 확인을 바탕으로 이루어져야 합니다.

(3) KR은 목표를 직접적으로 달성할 수 있어야 하며, 진취적이고 혁신적이어야 하며, 성과나 결과에 기초할 필요는 없습니다. , 측정 가능하고 설정된 점수 기준; 일반적으로 각 목표에 대해 4 KR 이하여야 합니다.

3) 실행 촉진(핵심 결과에서 실행 계획까지)

(1) 각 주요 결과는 일련의 작업을 도출하고 이를 다른 동료에게 할당합니다.

(2) 주요 결과를 담당하는 사람은 모든 사람을 조직하고 조정하는 진정한 프로젝트 관리자가 됩니다.

(3) 주요 결과 프로젝트 관리자는 팀에서 매우 중요한 구성원이며 기업 자원에 대한 일정을 계획하고 영향을 미칠 수 있어야 합니다. 아직 이 권한이 없다면 최소한 이 권한을 부여하십시오. 프로젝트 관리자와 회사의 의사 결정자 사이에는 절대적으로 원활한 의사소통이 이루어져야 합니다.

4) OKR 검토 및 성과 평가

(1) 각 직원은 매 분기 초에 해당 분기에 대한 자신의 OKR을 결정해야 하며, 분기가 끝난 후에는 그는 자신의 OKR을 결정해야 합니다. 분기별 작업 완료 시 OKR 점수를 매기는 방법은 무엇입니까? 이 채점 프로세스는 몇 분 밖에 걸리지 않지만 결과는 성과와 직접적으로 연결되지 않습니다.

(2) 실제 성과 평가는 회사에서 전 직원을 대상으로 6개월마다 실시하며 주로 지난 6개월 동안 직원의 성과를 검토(검토)하고 직무 사다리(비즈니스 수준)를 변경합니다. ) 평가 결과에 따라 보상합니다.

(3) 모든 개인 성과평가의 성취 내용과 수준은 회사 전체에 공개되는 한편, 한편으로는 더욱 공정하고 투명해질 수도 있습니다. 이는 모든 동료에게 제공되며, 스스로 더 잘 배우고 성장할 수 있는 방법에 대한 예를 제공하고, 직장에서 더 높은 품질로 도전하고 요구하도록 모든 사람을 격려합니다. 4. OKR에 적합한 기업과 부서는 어디인가요?

1) 주로 인터넷 기업과 첨단기술 기업입니다.

스티브 잡스는 이렇게 말한 적이 있습니다. 훌륭한 엔지니어 한 명이 평균 엔지니어 1,000명의 가치가 있습니다. 훌륭한 엔지니어의 경우 작업 결과를 예측할 수 없는 경우가 많지만 내면의 동기가 작업 결과에 큰 영향을 미칩니다. 근무시간과 특허건수를 KPI로 삼는 성과관리 방식은 기업이 비싸지만 쓸모없는 혁신을 잔뜩 얻을 수 밖에 없다. 결과적으로 위험을 감수하고 자신만의 방식으로 문제를 해결하도록 장려하는 관리 스타일은 엔지니어와 같은 지식 근로자에게 더 매력적일 것입니다.

2) 중견기업과 계층이 많은 기업

OKR 경영은 기업 규모가 100인 이상일 때 도입됐다. 동시에, 수평적 회사에 비해 수준이 높은 회사는 부서 간 내부 마찰이나 방향 이탈 문제를 해결할 수 있는 OKR에 더 적합합니다.

3) 비즈니스 혁신 회사

이런 종류의 회사에서는 혁신에 대한 압박이 CEO에게만 있고 다른 사람들은 실행만 합니다. 개인의 혁신 능력은 차치하더라도, 전환 기간 동안 잘못된 의사결정으로 인해 회사에 초래되는 위험은 치명적입니다. 더 나은 혁신을 위해서는 경력을 쌓은 후의 젊은 기업인들의 비즈니스에 대한 이해가 필요할 수 있습니다. 이러한 아이디어를 논의할 수 있는 기회가 OKR에서 제공됩니다. 5. OKR 설정 팁

1) 너무 많이 설정하지 마세요.

한 분기에 O를 최대 3개 정도 설정하고, 각 O 아래에 KR 지표를 4개 이상 설정하지 않는 것이 가장 좋습니다.

모든 사람의 손에 있는 OKR 워크시트의 길이는 간단하고 명확하며, 긴 논의가 없는지 확인하세요.

2) O는 도전적이어야 하고, KR은 구체적이어야 합니다.

직원들이 자신의 능력을 돌파하도록 독려하는 것이 OKR의 핵심이다. 달성하기 쉬운 목표를 적지 말고, 달성해야 하는 O만이 자격을 갖춘 O이다.

숫자 채점에 사용되는 0-1, 1-5 등 다양한 채점 방식이 있으며, LinkedIn처럼 색상을 사용하여 채점하는 간결하고 창의적인 회사도 있습니다.

최고의 OKR이 반드시 100% 완료되는 것은 아닙니다. 높은 점수가 반드시 칭찬을 받는 것은 아닙니다. 현재 기간의 목표 설정이 충분히 야심적이지 않다면 다음 기간의 OKR 설정을 조정해야 합니다. 낮은 점수는 비판되지 않지만 작업 데이터를 분석하여 다음 분기 OKR을 개선할 수 있는 방법을 찾을 것입니다.

3) OKR 목록에는 부서 간 협력이 포함되어야 합니다.

부서의 O는 회사의 O를 지원할 수 있지만 그들 사이의 관계는 필요하지만 충분하지 않을 수 있습니다.

특히 마케팅, 운영, 제품 기술 부서는 여러 부서의 지원과 인정을 필요로 하며, OKR을 수립할 때 사전에 참여할 수 있는 협력 부서와 소통해야 합니다. 양측의 작업을 서로의 OKR 목록에 통합합니다.

4) OKR을 처음 사용할 때는 이를 의사소통 도구로 취급하십시오.

직원을 평가하고 통제하기 위해 서두르지 마십시오. 6. 회사에서 OKR을 시행할 때 어떻게 적응해야 하나요?

1) 회사에서 내가 원하는 것은 무엇입니까?

OKR은 주도적으로 일하는 사람들을 위한 것입니다. 직장에서 더 많은 업무를 수행하고 싶은 사람들에게는 좋은 소식입니다. 따라서 모든 회사 사람들이 이 시스템에 즉시 적응할 수 있는 것은 아닙니다. 당신이 수동적인 작업자이고 적극적으로 일할 의지가 별로 없다고 가정할 때, 이 "스스로 할 일 찾기" 작업 방식은 당신을 조금 고통스럽게 만들 수 있습니다. 이런 회사 사람들은 회사에서 KPI를 없애고 OKR을 활용해 경영을 하게 되면 어느 정도 순수 실행자에서 기획자로 전환을 시도해야 합니다.

2) 자신이 설정한 OKR이 충분히 효과적이지 않다고 처음부터 너무 걱정하지 마세요.

OKR의 목적은 회사 구성원의 주도권을 최대한 발휘하고 구체적인 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지 생각하도록 격려하세요. 그 목표에서 무엇을 구현할 수 있는지 상상력을 발휘하는 것이 좋습니다. 개인 OKR을 설정한 후 상사와 소통하여 부서 전체의 OKR 상황을 종합하여 설정이 합리적인지, 편차가 너무 많으면 최종 목표 실현에 기여할 수 있는지 판단합니다. 부서장도 이를 지적하고 조정을 요청합니다.

3) 실행 중 KR에 문제가 발견되면 적시에 감독자와 소통

OKR은 언제든지 조정이 가능한 유연한 관리 방식이므로 실행을 수락합니다. process 이는 반드시 달성해야 하는 KPI 지표의 성격과 다릅니다. 감독자와 논의한 후 결정된 OKR이 여전히 실행에 있어서 비현실적이라고 판단되거나, 새로운 채널 추가 등 시장에 새로운 변화가 있는 경우. 경쟁업체의 경우 즉시 감독자와 소통하여 분기 초에 설정된 작업 목록을 조정하여 맹목적인 실행과 궁극적으로 비효율적인 작업 또는 시장 기회 놓침을 방지할 수 있습니다.

4) 업무 영감을 얻기 위해 다른 부서 및 동료의 OKR을 더 읽어보세요.

OKR 정보는 회사 전체에 투명하며, 회사의 각 직위에 있는 사람들이 서로를 이해할 수 있도록 하는 것이 목적입니다. 사람의 일 자신의 일을 조정하기 위한 동료, 감독자, 부서의 노력 방향입니다. 따라서 회사 내 사람들은 자신의 사업이나 병행 브랜드, 혹은 단순히 관심을 갖고 있는 부서나 동료의 OKR에 대해 더 많이 배울 수 있고, 그들로부터 혁신적인 업무 방식을 배우거나 크로스오버의 기회를 찾을 수도 있습니다. 부서 협력.