Haier의 마케팅 전략:

1. 어려운 일을 먼저 하고 쉬운 일을 하세요. 먼저 '고객'을 확보한 다음 '상대'를 공격하세요.

장루이민 하이얼 회장이 지난 수년 동안 의지해 온 모든 성공은 고객에게 결코 '아니요'라고 말하지 않고 항상 마이클 포터 경쟁 모델('상대자', 즉 동료를 포함하는 ' 다섯 가지 경쟁 대상(잠재적 경쟁자, 대체 경쟁자, 공급업체, 고객) 중 고객'을 '신'으로 간주하고, 가장 중요하고 먼저 정복해야 할 '적'으로 간주합니다. 고객의 마음을 '포착'해야만 '상대'를 이길 수 있기 때문이다.

2. 어려운 일이 먼저이고 쉬운 일은 나중에: 높은 곳을 먼저 점령한 다음 다른 일로 넘어갑니다.

하이얼은 정복할 고객과 고객군 선정에 있어서도 '어려움, 나중' 전략을 구사한다. 즉, 심층적이고 효과적인 시장 조사와 시장 세분화를 바탕으로 가장 어려운 '고객 그룹'을 먼저 공격하고, '가장 어려운 고객 그룹'을 정복한 후 쉬운 고객 그룹을 공격하는 것입니다. 우선 전국적으로 상하이, 베이징, 광저우를 공격한 뒤 다른 시장을 공격할 예정이다. 국제적인 규모에서는 먼저 독일과 미국 시장을 공격한 다음 다른 국제 시장으로 확장하는 것이 우월합니다. 일반적으로 소비자 패션에도 그라데이션 전달 효과가 있기 때문입니다.

3. 어려운 일을 먼저 하고 쉬운 일을 그 다음에 하십시오. 먼저 전략적 중심점을 파악한 다음 다른 일로 넘어가십시오.

마오쩌둥은 승리 경험을 요약하면서 “전쟁에서 승리하려면 전투를 전략적 관점에서 파악해야 하며, 전투 행동은 작전적 관점에서 파악해야 한다”고 지적했다. Zhang Ruimin의 "어려운 먼저, 나중에 쉬운" 접근 방식은 본질적으로 사물의 허브와 큰 시스템을 파악한 다음 특정 세부 사항과 하위 시스템을 공격하는 것입니다. 예를 들어 그의 3/3 전략적 사고에 따르면 첫 번째는 미국에서 먼저 국제화를 이루는 것, 즉 하이얼에서 디자인, 제조, 판매 등 3개 센터를 통합하는 'U.S.A.'를 만드는 것입니다. ". 이번 움직임의 핵심은 현대 시장화, 가장 발전된 자본화 경제, 가장 완전한 기업 시장화 메커니즘의 요소를 최초로 포착하는 것이며, 이는 전례 없는 중요성을 지닌 하이얼 국제화의 가장 현대적인 전략적 허브를 포착한다는 것입니다. 그리고 기능. 그렇게 하면: (1) 글로벌 규모의 자원 할당에 도움이 됩니다. (2) 가장 시의적절하고 효과적이며 과학적인 방법으로 현지 정보 흐름, 자본 흐름 및 물류를 포착할 수 있습니다. 새로운 비즈니스 형태로 정보화를 향한 도약 속도를 가속화하고 있습니다.

4. 어려운 것 먼저, 쉬운 것은 나중에: '능력'을 먼저 파악한 다음 확장하세요.

사업을 할 때 매우 중요한 사실을 이해해야 한다는 것이 경험을 통해 반복적으로 입증되었습니다. 즉, 기업 역량(특히 핵심 역량)은 시장에서 구매할 수 있는 것이 아니라 자원일 뿐이라는 것입니다. . 기업이 형성되고 성장할 수 있는지 여부는 주로 자원이 아닌 능력에 달려 있습니다. 마오쩌둥이 『장기 전쟁에 관하여』에서 제시한 중요한 주장은 상향된 것은 질로 표현되고 하향된 것은 양으로 표현된다는 것입니다. Zhang Ruimin의 "먼저 어렵고 그 다음에는 쉽다"는 탁월한 사고 방식은 특히 사람의 질과 기업 역량, 특히 핵심 역량을 먼저 업그레이드한 다음 집중할 것을 고집하는 그의 장기 전략 개발 사고 방식에 특히 반영됩니다. 기업 발전의 규모는 먼저 "강한 것을 파악"한 다음 "큰 것을 파악"하는 것입니다.

5. 어려운 일을 먼저 한 다음 쉬운 일을 하십시오. 먼저 "마음의 승리"를 파악한 다음 "육체적 승리"를 파악하십시오.

고객을 얻으려면 먼저 '마음으로 승리하는 것', 즉 사람들을 심리적으로 설득하는 것이 중요하다. 심리적으로 진정으로 확신을 가지려면 단순히 제품의 품질이 좋아지거나 기술 수준이 높아지는 것이 아니라, 제품의 품질부터 서비스, 브랜드까지 고객과의 상호작용이 있어야만 가능합니다. 고객 만족을 위해 모든 요소를 ​​통합하여 달성됩니다. 하이얼은 처음부터 '제품이 아닌 신뢰성을 판매한다'는 장 대표의 마케팅 목적을 실행해 왔다. 핵심은 항상 사람들의 마음을 얻는 것이 최우선이며, 그 핵심은 특히 서비스에 반영된다는 것입니다.

그리의 마케팅 전략:

가전 분야에서는 많은 브랜드가 시장 진출을 주저하고 있지만, 그리는 이러한 추세를 거스르며 상당한 매출 성장을 이뤘을 뿐만 아니라, 그리고 다른 일류 브랜드와의 거리를 넓혀줍니다. 이에 타사와 업계 여론 모두 그리의 성공 이유를 찾고 있다.

대부분의 기업과 미디어는 Gree의 성공을 Gree 모델의 성공에 기인합니다.

이에 따라 일부 기업에서는 이를 기반으로 그리(Gree) 모델을 학습 모델로 삼아 서둘러 시장 전략을 조정하고, 자체 지역 판매 회사를 설립하기 시작했다. 한동안 그리에게 배우기 위해 함께 모이는 경향이 있었던 것 같습니다.

업계 전반의 조정 과정 속에서도 그리가 상대적으로 높은 성장률을 유지할 수 있었던 점은 부인할 수 없다. 이는 채널 모델과 일정한 관계가 있다고 보기 어렵다. 많은 제조업체가 불평등에 직면하여 감히 목소리를 내지 못할 때 감히 Gome에 도전하여 Gree와 협력하는 기존 딜러의 신뢰를 강화하는 것은 채널에서 Gree의 장점입니다.

그리 에어컨의 판매 모델은 신비롭지 않습니다. 첫째, 비수기 할인 및 리베이트, 연말 리베이트, 심지어 불규칙한 리베이트 정책도 딜러를 안정시킬 수 있습니다. 두 번째는 그리의 '주식 지역판매회사' 모델로, 상대적으로 명확한 주식재산권 관계를 통해 이익창출과 공유의 문제를 잘 해결하고 있다. 세 번째 요점은 Zhu Jianghong과 Dong Mingzhu가 주도하는 정직성, 엄격한 시스템, 효과적인 실행력을 갖춘 기업 문화의 긴장감으로, 이는 대형 딜러 그룹을 모아 함께 시장을 위해 싸울 수 있습니다.

Gre 모델이 매우 좋은 마케팅 모델이라는 것이 실습을 통해 입증되었고, 지금은 Gree 모델을 배우고 싶어하는 회사가 너무 많기 때문에 Gree 모델을 배우기만 하면, 시장에서 Gree처럼 될 수 있나요? 대답은 다음과 같습니다. 반드시 그런 것은 아닙니다! 그리 모델은 세계를 정복할 수 있는 만병통치약이 아니다.

본질적으로 마케팅 모델은 회사의 전체 마케팅 전략의 한 구성 요소일 뿐입니다. 우리는 기업의 운영이 마케팅 모델 외에도 기업의 개발 전략, 제품 기획, 브랜드 구축, 기업 문화 구축 및 기타 여러 측면의 영향을 받는다는 것을 알고 있습니다. 가장 중요한 것은 개발 전략 문제를 해결하는 것입니다.

그리의 안정적인 발전 전략이 가장 독특하고 따라잡거나 뛰어넘으려고 애쓰는 기업들로부터 배울 가치가 있다. 개발 전략 측면에서는 Gree가 항상 만들어온 전문적인 이미지와 더불어 빠른 성공과 빠른 이익을 추구하는 일부 브랜드와 달리 브랜드 구축에 대한 끈기가 가장 눈에 띄는 점입니다. 또한, 마케팅 모델에 비해 제품이 더 중요한 것 같습니다. Gree가 국내 시장에서 계속해서 확고한 위치를 유지하며 유사한 경쟁 브랜드를 이끌 수 있는 가장 기본적인 이유는 제품의 품질입니다.

사실 지리적 영역이 넓고, 수준도 다양하고, 소비력의 차이가 확연한 국내 시장에서는 그리에게 적합한 마케팅 모델도 다른 기업에는 적합하지 않을 수 있습니다. Gree 모델은 세상을 정복하지 못할 수도 있으며 자신의 현실에 적응하는 것이 가장 좋습니다. Haier는 매장 체인을 확장했고, Midea는 지역 대리점과 직판을 추가했으며, Chigo는 두 발로 걸었고, Galanz는 '당신을 위한 변화'의 다양한 모델과 공존했는데, 모두 고유한 특성을 가지고 있습니다. Gree의 마케팅 모델을 따라해야 하는 이유는 무엇입니까? "호랑이를 그려 개로 만드는 것"에 성공하지 못한다면 그것은 그만한 가치가 있는 것보다 더 큰 문제가 될 것입니다.