1, 목적이 명확합니다
조직마다 또는 같은 조직의 단계마다 작업 분석 목적이 다릅니다. 일부 조직의 업무 분석은 기존 업무 내용과 요구 사항을 보다 명확하고 합리적으로 만들기 위해 실행 가능한 인센티브 제도를 마련하고 직원들의 적극성을 동원하기 위한 것이다. 일부는 새로운 일자리의 업무 규범을 규정하고 있다. 또 어떤 위기에 직면했기 때문에 업무분석을 하고, 근무환경을 개선하고, 조직의 안전과 위기방지 능력을 높이려는 기업들도 있다. 실제로, 일 분석의 목적은 몇몇 기업 인적 자원 관리 부에서 아주 명확 하지 않다, 단순히 일 분석을 위한 일 분석의 이상한 현상이 있다, 그래서 모양에 있는 인적 자원 관리의 중 핵 기술을, 달성 하기 위하여.
이 문제는 일부 정부 기관과 공기업에서 특히 두드러진다. 필자가 있는 한 유명 국유철강기업 인사부에서 근무하는 한 친구는 그들도 일자리설명서와 직위설명을 준비했지만 대부분 기존 인원의 의무와 요구에 따라 편성됐다고 말했다. 사물은 시비이며, 전혀 상세한 업무 분석이 없다. 인원이 어떤 변동이 있을 때, 즉시 업무 설명 한 부를 초안할 것이다. 이런 업무 분석이 업무 분석의 목적을 반영할 수 있을지는 상상할 수 있다.
2. 역할 이해
현재 많은 기업의 인적자원 관리 관행에서' 직무 중심의 인적자원 관리 전체 솔루션' 을 강조하고 있다. 실제로 이는 기업 인적 자원 관리의 모든 기능이 업무 분석을 기반으로 해야 한다는 것을 의미합니다. 실제로, 직업 분석은 현대 인적 자원의 모든 기능의 기초이자 전제 조건, 즉 인적 자원의 획득, 통합, 인센티브, 통제, 조정 및 개발입니다. 업무 분석과 디자인을 잘해야 기업 인적자원 계획, 성과 평가, 경력 설계, 급여 설계 관리, 인력 채용, 선발, 채용 등의 업무를 완성할 수 있다. 일부 기업 인적 자원 관리자는 업무 분석의 역할을 무시하거나 과소평가하여 성과 평가에 기성 근거가 부족하고, 급여 결정이 불공평하며, 목표 관리 책임제 시행이 철저하지 못한 등의 결과를 초래하고 있다. , 직원들의 업무 적극성을 꺾고, 때로는 기업의 이익에 영향을 미친다.
예를 들어 박모 상장사는 1999 에서 학부 80 명 이상의 학력을 가진 기술인재를 채용했다. 회사 인적자원부는 채용할 때 좋은 근무 환경, 우월한 근무 조건, 어느 정도의 매력적인 급여를 제공하겠다고 약속했다. 그러나, 1 년도 채 안 되어, 각종 문제가 잇따르고 있다. 어떤 사람들은 전공이 잘못되어 기술적 우세를 발휘할 수 없다고 불평한다. 어떤 사람들은 자신의 재능이 일자리의 요구 사항을 훨씬 능가한다고 생각합니다. 일조건이 일자리 요구를 충족시키지 못한다는 반응도 있고, 다른 조건적인 자원은 충분히 활용되지 못하고 있다. 더욱이, 우연한 기술사고에서 당사자는 직무설명서에 업무위험이 명시되어 있지 않다는 이유로 책임을 회피했다. 불만과 이직 요구로 HR 매니저는 막막했고, 몇몇 우수한 직원들이 회사를 떠났다. 이후 조사 결과 (1) 채용 시 직책 분석에 기반한 인재 테스트가 없고 학력 요구 사항과 기술적 배경에만 초점을 맞춘 것으로 나타났습니다. (2) 일을 계획할 때 재직자의 실제 능력과 업무 요구를 충분히 고려하지 않았다. (3) 업무 과정에서 업무 분석에 기반한 교육 및 성과 평가가 구현되지 않았습니다.
3. 내용을 파악하다
작업 분석에는 일반적으로 작업의 특정 특성을 결정하는 두 가지 측면이 포함됩니다. 재직자에 대한 업무의 각종 요구를 찾아내다. 전자는 직위 설명이라고 하고, 후자는 직위 설명이라고 한다. 업무분석의 내용을 파악할 때, 업무설명 (직무설명) 과 직무설명서의 차이와 연계에 각별한 주의를 기울여야 한다.
규범적인 업무 설명에는 업무명, 업무 활동, 업무 절차, 물질적 환경, 사회 환경 및 고용 조건의 다섯 가지 측면이 포함됩니다. 주로 업무내용과 특징, 업무의무와 권력, 업무목표와 결과, 근무기준과 요구 사항, 근무시간과 장소, 일자리와 조건, 워크플로우, 규범 등의 문제를 해결한다. 직위 설명서는 연령, 성별, 학력, 근무경력 등 특정 직위를 맡고 있는 사람이 갖추어야 할 생리적, 심리적 요구 사항을 설명하기 위한 것이다. 생리적 요구 사항: 건강 상태, 힘과 체력, 운동의 유연성, 감각 기관의 감도; 심리적 요구 사항: 관찰 능력, 학습 능력, 문제 해결 능력, 언어 표현 능력, 인간관계 능력, 성격, 기질, 취미 등. 직책 설명과 직무 설명은 모두 직무와 관련된 결과이자 업무 분석의 주요 내용이지만 일부 기업 인적자원 관리자는 그에 대한 정확한 인식이나 혼동을 제대로 알지 못하는 것 같아 무시할 수 없는 문제다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 또한 일부 기업의 직책 설명은 포괄적이지 않습니다. 한 권의 직업 설명서에는 업무 관계와 업무 목표에 대한 묘사가 부족하다. 또한 직무 역할이나 직무 책임을 경험적으로 설명하는 현상은 보편적으로 존재하며, 인적 자원 관리 시나리오 전체에서 업무 분석 및 평가의 핵심 역할을 억제합니다.
4. 수속을 간소화하다
업무 분석은 종합 평가 과정으로, 6 단계로 나눌 수 있다. 각 단계의 주요 임무는 1 입니다. 준비 단계: 실무 그룹 설립 샘플 결정 (대표 작업 선택); 작업을 작업 요소 및 링크로 나누고, 작업의 기본 난이도를 결정하고, 작업 분석 사양을 개발합니다. 설계 단계: 정보 소스 선택; 직무 분석가를 선택합니다. 정보 수집 방법 및 시스템을 선택합니다. 조사 단계: 다양한 설문지 및 개요 준비; 다양한 자원을 광범위하게 수집 (7 "W"): 작업 내용 (뭐); 책임자 (who); 일 (어디); 근무 시간 (언제); 작동 방법 (how); 왜 (왜); 누구를 위해. 분석 단계: 수집 된 정보 검토; 작업 또는 직원의 핵심 구성 요소를 창의적으로 분석하고 발견합니다. 요약 작업 분석에 필요한 재료와 요소를 요약합니다.
구체적으로 어떻게 분석합니까? 4 가지 측면에서 수행 할 수 있습니다: ① 작업 이름 분석: 작업 이름 표준화, 이름을 통해 작업의 성격과 내용을 이해합니다. ② 업무 규범 분석: 업무 임무 분석; 업무 관계 분석 직무 책임 분석 노동 강도 분석. ③ 작업 환경 분석: 작업의 물리적 환경 분석; 작업의 안전 환경 분석 사회 환경. (4) 작업 수행자의 전제 조건 분석: 필수 지식 분석; 필요한 경험의 분석 필요한 운영 능력 분석 기본적인 심리적 자질 분석. 응용 단계: 작업 분석 결과의 사용을 촉진합니다. 6. 피드백 조정 단계: 조직 업무활동의 끊임없는 변화는 직간접적으로 조직분업협력체계의 상응하는 조정으로 이어지고, 새로운 임무가 생겨날 수 있고, 일부 기존 일자리가 사라질 수 있다.
5. 적절한 방법
업무 분석 방법은 다양하지만 기업은 업무 분석의 목적, 업무 분석 방법의 장단점, 개인의 업무 분석에 따라 다른 방법을 선택해야 한다. 일반적으로 업무 분석에는 주로 데이터 분석법, 설문조사법, 인터뷰법, 현장 관찰법, 주요 사건법 등이 포함됩니다.
이러한 작업 분석 방법에는 각각 장단점이 있다. 예를 들어, 관찰법은 관찰자에게 광범위하고 객관적인 정보를 얻을 수 있지만, 근무 주기가 길거나 정신노동에 적합하지 않으며, 우연하고 갑작스러운 일은 관찰하기 쉽지 않으며, 재직자가 필요로 하는 정보를 얻을 수 없습니다. 면접 방식은 쉽게 파악할 수 있고, 더 많은 직책 정보를 얻을 수 있으며, 텍스트 이해에 어려움이 있는 사람에게 적합하지만, 분석가의 관점은 직책 정보에 대한 정확한 판단에 영향을 미친다. 면접관은 자신의 이익을 고려하는 경향이 있어 업무 정보가 왜곡되는 경향이 있다. 업무 분석가가 묻는 질문은 모호하여 정보 수집에 영향을 미칩니다. 그리고 단독으로 사용할 수 없고 다른 방법과 함께 사용해야 합니다.
설문지법은 비용이 낮고 속도가 빠르다. 시간을 절약하고 일에 영향을 미치지 않습니다. 시찰 범위가 넓어서 다양한 목적의 업무 분석에 사용할 수 있다. 단점은 설명이 필요하다는 것이다. 그렇지 않으면 이해가 달라져 정보 오류가 생길 수 있다. 업무 관행법을 이용하여 분석가는 직접 체험하고 정보의 진실성을 얻는다. 단기간에 장악할 수 있는 일에만 적합하고, 대량의 훈련이나 위험한 일이 필요한 분석에는 적합하지 않다. 전형적인 이벤트법은 작업 중의 구체적인 활동을 직접 묘사하여 작업의 역학을 제시할 수 있다. 연구 작업은 관찰하고 측정할 수 있기 때문에 필요한 자료는 대부분의 작업에 적합하지만 사례를 요약하는 데 많은 시간이 소요됩니다. 대수롭지 않은 업무 행위를 놓치기 쉬우므로 전체 작업 실체를 파악하기가 어렵다. 업무 분석 방법의 장단점 외에도 인적 자원 관리자는 업무 분석 대상에 따라 방법을 선택해야 합니다. 예를 들어, 관리자의 업무 분석을 위해 MPDQ 및 sea 계획 방법을 선택할 수 있습니다.
소위 mpdq (관리직 설명 문제) 는 관리직 설명 설문지법으로, 일 중심의 업무 분석 방법으로, 최근 몇 년간 외국의 연구 성과이다. 이 설문법은 관리자의 관심 지점, 책임, 제한 및 관리자 업무의 다양한 특징을 다루는 관리자 업무에 대한 정량적 테스트 방법입니다. *** 197 질문은 13 범주: 제품, 시장, 재테크 계획 다른 조직 및 직원과의 조정 조직의 내부 관리 통제; 조직의 제품 및 서비스 책임 대중과 고객 간의 관계 고급 상담 행동 자율성 재정 위탁 승인; 직원 서비스 직원 감독 일의 복잡성과 압력 고위 재무 관리 책임 해외 직원의 인사 관리 책임.
해계획법은 업무분석가와 관리직 직원과의 인터뷰를 통해 관리 업무를 분석하는 방법이다. 주로 업무 평가 및 보상 시스템에 사용됩니다. 이를 통해 직원 관리, 채용 및 성과 평가 수준을 향상시킬 수 있으며, 관리자는 책임 기준을 참조하여 업무 성과를 보다 쉽게 확인하고 합리적인 보상을 제공할 수 있습니다. 업무의 성격과 책임 목표는 해양 계획법의 핵심이다.
6. 혁신을 위해 노력하다
혁신은 인적자원 관리의 영혼이기 때문에 업무 분석에서 혁신 원칙을 고수하는 것은 당연하다. 작업 분석은 작업 환경에 대한 분석과 불가분의 관계에 있다. 작업 환경이 변경되면 작업 분석은 그에 따라 조정되어야 하지만, 결국 작업 분석의 결과, 작업 설명은 항상 환경 변화에 뒤처져 있습니다. 따라서 이를 위해서는 인적 자원 관리자가 사전 예방 조치를 취하고, 사전 예방적이고, 창의적으로 직책 분석에서 작업을 수행하고, 가능한 한 빨리 직책 설명에서 예측 가능한 환경 변화 요인을 고려해야 합니다.
작업 분석의 혁신은 작업 분석 프로세스 및 분석 방법의 혁신에도 반영됩니다. 업무 분석의 과정과 방법은 통일되고 점진적이지 않다. 인적 자원 관리자는 업무 분석의 대상과 목적에 따라 변화와 혁신을 수행하여 기업의 환경 적응력과 조직 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다. 현재 지식 경제가 부상함에 따라 지식 기반 기업의 인적 자원 관리에는 인적 자원 관리자의 혁신이 필요합니다. 예를 들어 IT 기업 및 컨설팅 산업은 일반적으로 프로젝트 팀으로 작업합니다. 따라서, 업무 분석을 할 때, 그 업무의 정교화와 구분이 어려운 특징을 충분히 고려해야 할 뿐만 아니라, 업무 분석이 책임을 명확히 하고 선을 긋는 목적을 반영해야 한다.