MBO (경영진 인수) 는' 경영진 인수' 의 약칭이다. 경제학자들은 MBO 를 대상 회사의 관리자와 경영관리자가 모금자금을 이용해 회사 주식을 매입하는 것으로 정의함으로써 회사의 지분 구조, 통제권 구조, 자산 구조를 변화시켜 관리자가 소유자와 경영자로서 재편을 주도하여 예상되는 재산권 수익을 얻는 인수 행위를 실현하고 있다. MBO 는 내부자의 적극성을 불러일으키고, 대리비용을 낮추고, 기업 경영상황을 개선하는 데 적극적인 역할을 했기 때문에 1970 년대와 80 년대에 유럽과 미국에서 유행하는 기업 인수 방식이 되었다. 중국 기업들에게 MBO 의 가장 큰 매력은 기업의 재산권을 빗어 내고, 소유자의 보답을 실현하고, 기업의 장기적 인센티브를 구축하는 데 있다. 이는 MBO 가 중국에서 가장 뚜렷한 특징이다.
현재, 중국에 있는 MBO 의 역할은 4 개의 양상에 반영 된다: 첫째, 국유 기업의 "소유자 부재" 문제를 해결 하 고 국유 기업의 재산 제도 개혁을 승진 시키기 위하여; 둘째, 민영기업' 빨간 모자' 의 역사적 유류 문제를 해결하고, 기업이 진정한 주인에 대한' 귀환' 을 실현하고, 민영기업 재산권의 본색을 복원해 민영기업의 장기 발전을 위해 재산권 장벽을 제거하는 것이다. 넷째, 기업경영자의 관리에 대한 인센티브와 구속을 통해 대리 비용을 낮춘다. MBO 가 높은 기대를 받고 있다는 것을 알 수 있다. 그러나 국내외 MBO 의 실천으로 볼 때, MBO 는 모든 기업에 적합하지 않다. MBO 를 구현하는 기업은 최소한 세 가지 조건을 갖추어야 한다. 첫째, 기업은 특정 관리 효율성 공간을 가져야합니다. 둘째, 기업은 가전제품과 성장성이 좋은 첨단 기술 기업과 같이 경쟁이 치열한 업종에 처해 있습니다. 세 번째 요점은 기업이 우수한 관리팀을 가져야 한다는 점이다. 이것이 MBO 성공의 관건이다.
목표 관리의 내포
경영진의 매수는 증권시장이 발달한 국가에서 한 시대를 풍미하여 외국에서 이미 20 여 년의 역사를 가지고 있다. 그러나, 중국에서, 경영진의 인수는 최근 몇 년 동안에만 시행을 시작하여 점차 부상하고 있다. MBO 가 기업 관리, 특히 관리자에게 긍정적인 역할을 할 수 있기 때문에 점점 더 많은 기업들이 MBO 를 실시할 준비를 하고 있으며, 국내 전문가들은 2003 년을 MBO 년으로 정했다. 현재 우리나라 상장회사 (예: 우통버스, 광동미, 선전 방대, 불소주식 등) 는 모두 MBO 방안을 시행하고 있다.
서구 MBO 의 동기는 주로 관리자의 대리 비용 문제를 해결하기 위한 것으로, 회사의 소유자 구조, 통제권 구조 및 자산 구조를 해결하기 위한 것입니다. 중국의 재산권 제도는 서구와 달리 중국 경영진이 인수한 동기와 특징이 서구와 분명히 다르다는 것을 결정한다. 동시에, 서쪽에 있는 MBO 의 상승은 또한 각종 완벽 한 금융 공구의 포괄적인 신청의 결과이 고, 중국의 증권 거래소는 아직도 효과적인 금융 공구가 결여 된다, 그래서 현재 단계에 있는 중국의 MBO 가동은 외국과 확실히 다른 특성이 있을 것 이다. 이 글은 중국 기업의 실제 상황에서 MBO 의 이론과 실천을 분석하고 중국 현지화의 MBO 방안을 해석하려고 시도하고 있으며, MBO 에 관심이 있는 기업이 혜택을 볼 수 있기를 희망합니다.
MBO 는 "MBO" 라고도 하며, 중국에서는 일반적으로 관리층 인수 (management buy-outs), MBO 또는 MBO 로 번역됩니다. 즉, 관리층이 지렛대 융자를 통해 대상 기업을 인수하는 것입니다. 특히 대상 회사의 지배인이나 경영진이 대출이나 지분 거래로 모금한 자금을 이용하여 회사 주식을 매입함으로써 회사의 소유자 구조, 통제 구조 및 더 나아가 회사 재편의 목적을 달성하기 위해 예상 수익을 얻는 인수행위다. 1970 년대 전통적인 M&A 이론을 바탕으로 발전한 새로운 M&A 방법으로 기업이 인적자본을 중시하고 관리가치를 높이는 인센티브 모델이다. 인수를 통해 기업의 경영자는 기업의 소유자가 되어 단순한 기업 관리자부터 기업 소유자로의 전환을 마쳤다. 목표 관리를 실시하는 것은 관리를 자원 가치로 인정하는 것을 의미합니다. 일반적으로 상장회사 * * * 경영진과 직원들이 공동으로 직원 지분회를 설립하거나 상장회사 경영진이 인수 주체로 새 회사를 설립하여 원주주가 보유한 상장회사 국유주를 한 번 이상 부여함으로써 직접 또는 간접적으로 상장회사의 지주주주가 된다.
MBO 는 설계 관리층을 통해 소유주이자 경영자의 특수한 신분으로, 경영진의 자기인센티브와 높은 부채의 외부 제약 하에서 기업의 잠재력을 충분히 발굴해 기업 가치를 극대화하기를 바란다. 즉, MBO 의 가장 중요한 목표는' 큰 케이크' 이다. 경영진은 융자 레버를 이용하여' 케이크' 의 증가에서 초과이윤을 얻으며, 동시에 MBO 를 융자하는 쪽도' 케이크' 의 증가에서 고액의 수익을 얻는다.
MBO 의 기본 출발점은 기업 내부 인센티브 메커니즘 문제를 해결하고 기업 소유자와 경영자 간의 위탁 대리 비용을 낮추는 것이다. 내부 인센티브를 해결하고 위탁 대리 비용을 낮추는 방법은 여러 가지가 있는데, MBO 가 가장 직접적인 방법이다. 현재 중국 자본시장은 국유주가 감축되는 방식을 탐구하고 있으며, MBO 는 중국에서 최근 2 년 동안 새로운 사물이다. 직관적으로 볼 때 현재 우리 국유기업은 내부 인센티브가 부족하고 왜곡된 문제에 직면해 있으며, MBO 는 우리 국유기업의 인센티브 부족 문제를 해결하는 선택이 될 수밖에 없다. 중국 국가 경제 개혁의 맥락에서 더 효과적일 수 있다.
인수회사의 서로 다른 자산 구조, 경영진의 인수 의지, 인수회사의 원주주들의 양도 의지에 따라 MBO 운영은 주로 다음과 같은 모델로 이뤄진다.
A. 주주가 경영진에 인수한 회사.
B. 경영진이 모회사의 자회사를 인수하다.
C. 경영진은 모회사의 사업 부서를 인수합니다.
D. 경영진이 모회사를 인수하다
MBO 의 장점
첫째, 관련 법률의 많은 문제에 대한 제한, 특히 주식의 출처를 피하여 주식 보유 계획을 순조롭게 실시할 수 있도록 하는 것이다.
두 번째는 경영진과 다른 직원들이 회사 주식을 직접 인수하여 인센티브와 제약을 보장할 수 있다는 것이다.
셋째, 법인 주식 이전, 상대 비용이 낮습니다.
넷째, 계약양도, 가격이 회사의 주당 순자산보다 높아 국유자산관리부의 허가를 받기 쉽다.
어떤 기업이 MBO 를 적용합니까?
새로운 M&A 기술로서 MBO 는 모든 유형의 기업에 적합하지 않습니다. 실제 응용에서 기업은 자신의 업계 속성, 역사 연혁, 발전 현황, 시장 전망을 종합적으로 고려하여 인수의 실현 가능성을 종합적으로 평가하여 인수의 순조로운 진행과 인수 후 기업의 성공적인 운영을 보장해야 한다.
MBO 를 성공적으로 구현한 기업은 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.
1, 경쟁 산업.
MBO 는 본질적으로 기업 민영화의 과정이며, 이는 통신, 에너지, 교통 등 독점성과 자원성을 가진 업종에는 적용되지 않는다. 이는 국계 민생과 관련이 있고, 한 지역과 한 나라의 경제 명맥과 관련이 있어 소수의 통제 하에 놓일 수 없기 때문이다. 반면 경쟁업계는 MBO 응용에 더 적합하다. 경영자와 소유자 통합의 특징으로 대리 비용이 절감되고 시장 반응과 의사결정이 빨라져 치열한 시장 경쟁에서 기업이 눈에 띄기 쉽기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경쟁명언) "중공중앙중앙이 국유기업 개혁과 발전에 관한 몇 가지 중대한 문제에 대한 결정" 은 "국유경제는 반드시 중대한 전략조정을 해야 하고, 진퇴와 행동을 견지해야 한다" 고 분명히 지적했다. 이런' 잘못한 일' 은 관련 기업의 MBO 에 가능성을 제공한다.
2. 대주주의 지지.
경영진이 서비스하는 기업의 주식을 구매할 때 양도측은 보통 기업의 원대주주이다. 이에 따라 대주주들의 지지는 MBO 가 성공적으로 운영되기 위한 전제조건이 되었다. 특히 국유주를 인수할 때 더욱 그렇다. 반면 경영진의 인수 행위가 지지되지 않으면 인수 비용을 직접 늘리고 인수 과정을 늦추며 MBO 이후 기업 경영에 그림자를 드리울 것이다.
경영진은 기업 발전에 기여했습니다.
MBO 관행에서 경영진과 제 3 자 입찰의 경우는 많지 않다. 대부분 양도측이 미리 경영진과 호흡을 맞췄기 때문이다. 이런 묵묵의 기초는 경영진이 여러 해 동안 기업 발전에 크게 기여했기 때문이다. 많은 기업들이 발전 과정에서 자연스럽게' 기업 지도자' 와' 핵심 의사결정층' 을 형성하는데, 이들은 대주주 (종종 양도자) 와 지방정부가 보편적으로 인정한 것이다. 기업경영의 연속성과 안정성을 보장하기 위해 지분 양도시 경영진을 양수인으로 우선적으로 고려하고, 양도가격은 경영진의 과거 실적과 기여에 대한 인식을 어느 정도 반영한 것이다.
영업 현금 흐름은 안정적입니다.
MBO 는 레버리지 인수의 일종으로 경영진이 대출에 의존해 인수에 필요한 자금의 대부분을 마련해야 한다는 의미이며, MBO 이후 오랜 기간 동안 경영진은 더 큰 원금이자 상환 압력을 부담해야 한다는 의미다. 이를 위해서는 경영진이 통제할 수 있는 MBO 목표기업이나 기타 경제자원이 전체 지급 기간 동안 비교적 안정적인 현금 흐름을 제공하여 인수 자금의 원활한 상환을 보장해야 합니다. 우리는' 경영성' 현금 흐름, 즉 주영 업무에서 발생하는 현금 흐름을 강조하는데, 이는 투자 융자 업무에서 통제할 수 없는 많은 요인이 자금 상환에 미칠 수 있는 위험 영향을 피하기 위해서이다.
이 외에도 기업들은 자신의 MBO 실현 가능성을 평가할 때 향후 몇 년간 자본 지출의 압력, 재무 레버리지의 운영 공간, 관리 효율성이 더욱 높아질 가능성도 고려해야 한다. 기업들은 여러 가지 요소를 종합적으로 고려한 후 자신의 실제 상황에 따라 MBO 의 구현 방안을 설계해야 하며, 개인화된 방안과 구현 과정의 세분화는 MBO 의 성공에 더욱 중요하다.
MBO 는 1990 년대 이후 우리나라 국유기업이 도입하고 탐구한 재산권 제도 개혁 방식이다. 그러나, 거의 시행일로부터, 일부 경제학자들은 이런 관행에 대한 의문을 멈추지 않았다. 일부 전문가들은 국유자산출자자 감독 역할이 아직 마련되지 않은 상황에서 경영진이 주식을 보유하는 대규모 이행은 기업에 5 대 위험을 초래하기 쉽다고 보고 있다. 하나는 행정개입, 합의양도 등과 같은 가격 관련 위험이다. 둘째, 정보가 비대칭이고, 암함 조작의 위험이 있습니다. 예를 들어, 먼저 손해를 보고 저가로 매입하는 것입니다. 셋째, 구매자의 자금 조달 채널이 불분명 할 위험; 네 번째는 운영 위험입니다. 다섯 번째는 인수주체의 합법성이 보장할 수 없는 위험이다. 그래서 즉각 중단해야 한다.
MBO 가 우리나라 국유기업의 재산권 개혁에서 의문을 받는 데에는 몇 가지 이유가 있다. 첫째, MBO 는 해외에서 널리 사용되지 않습니다. 예를 들어 미국은 기업의 65,438+0% 만이 MBO 를 실시했지만, 국내 일부 학자들은 MBO 에 대해 잘 알지 못하고 이런 방식을 강력하게 제창했다. 둘째, MBO 는 MBO 가 됩니다. 다시 한 번, 지방정부는 일정 조건 하에서 거래를 진행하고, 절차에 따라 국유자산가격을 확정하지 않고, 공정입찰 메커니즘을 도입하지 않고, 국유기업을 민영기업에 저가로 팔았다.
서방 국가에서는 주식이 완전히 유통되어 공개 시장 프리미엄에서 회수할 수 있다. 현재 국내 MBO 는 은행의 돈으로 국유자산을 구입하는 것으로 외국의 관행과는 크게 다르다. 그리고 우리나라 상장사의 국유주가 완전히 유통되지 않았다. 진정한 MBO 는 프리미엄 인수 주식, 즉 관리 인수 (MBO) 여야 합니다. 국내의 방법은 유통할 수 없는 국유주를 인수하여 MBI (관리층 매입) 가 되어 스스로 가격을 책정하는 것이다. 이런 MBO 는 국유자산을 약탈하는 가장 편리한 방법으로 이용될 가능성이 높다.
목표 관리자제
목표 관리 (목표 관리; MBO) 는 피터 드루크가 1954 에서 제기한 것이다. 이는 목표 체계 구축에 기반한 관리 절차로, 직원과 임원이 객관적으로 결과를 측정할 수 있는 구체적인 목표 개발에 참여하는 것을 특히 강조한다.
목표 관리는 완전한 계획 및 통제 절차로, 참여 관리를 통해 조직의 전반적인 목표를 각급, 각 단위의 하위 목표로 점진적으로 전환하여 목표 체계를 형성한다. 한편, MBO 는 설정된 목표를 직원들에게 동기를 부여하는 도구로 정기적으로 상부에 피드백을 보내 성과 평가를 실시한다.
1. 목표 관리의 핵심 요소 중 하나는 상위 수준 목표의 분해입니다. 목표를 구체적으로 구현할 수 있는 계층으로 분할할 수 없는 경우 목표 관리를 구현할 수 없습니다.
2. 목표가 분해되지 않는 이유는 무엇입니까?
원인 1: 관리자가 목표에 대한 이해와 분석이 부족하여 목표를 끝까지 분해할 수 없습니다.
이유 2: 관리 방법이 정확하지 않아 팀웍을 할 수 없다.
이유 3: 홍보 훈련력이 부족해 관계자들이 어찌할 바를 몰랐다. 어떻게 된 거야?
이유 4: 해당 인센티브가 없으면 관계자의 적극성을 동원할 수 없다.
이것이 당신의 이유입니까? 있는 경우 해결 방법은 위의 원인에 대한 것이어야 합니다.
첫째, 상위 수준의 목표를 종합적으로 분석하면 상위 및 하위 수준, 특히 상위 수준, 특히 상위 수준 및 하위 수준에 대해 논의하고 하위 수준에 목표의 구체적인 특성과 요구 사항을 설명하고 가능한 한 정량화하는 것이 가장 좋습니다.
둘째, 관계자들을 불러 토의하고, 브레인스토밍을 통해 목표를 분해하고, 한마음 한뜻으로 협력해야지, 문을 닫고 차를 만들어서는 안 된다.
셋째, 관계자에게 목표의 실제 요구 사항과 의미를 홍보하고 설명하십시오.
마지막으로, 인센티브를 고려하지 않고 목표 달성을 위한 인센티브를 결정하여 관계자의 적극성을 높인다.