부동산 시장 경쟁이 심화됨에 따라 부동산 기업들은 자신의 관리 문제를 점점 더 중시하고 있다. 하지만 중국 부동산업체들이 운영한 지 20 년도 안 돼 여전히 부족한 점이 많다. 우리의 연구에 따르면 현재 부동산 개발 기업의 관리에는 9 가지 큰 결함이 있다.
첫째, 장기 발전 계획이 부족하다
300 개 부동산 개발업체에 대한 조사에 따르면 14 개 기업만이 기업 발전 전략을 썼는데 5% 미만이다. 기업 발전 계획이 있는데, 일반적으로 상장회사, 국유주택 기업 개편 후의 주식제 기업으로, 빠르고 안정적인 유명 민영기업을 발전시킨다.
전략적 개발 계획의 부족은 기업에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
(1) 직원들이 응집력을 잃고 팀워크가 부족할 수 있다. 목표가 일치하지 않아' 신비한' 이직 (내년에는 어떻게 해야 할지, 프로젝트가 끝나면 어떻게 해야 할지 모르겠다).
(2) 금융기관' 고객평가' 가 낮아 기관투자자 도입이 어려워졌다.
(3) 가장 중요한 것은 사장이 기업의 SWOT 를 모르고, 기업이 내년에 무엇을 할 것인지, 다음 해에 무엇을 할 것인지, 매출이 얼마인지, 시장 점유율이 얼마인지, 오프사이트에 발전할 것인지, 어느 도시에 들어갈 계획인지 모른다는 것이다. 어떻게 들어가나요? 이윤을 내고 퇴출한 강호형 기업이 아니라면 발전계획을 진행할 수 없는 국유부동산업체 이외에는' 사정이 있는' 중장기 발전 계획이 없다. 만약 정말로 장사를 하고 싶다면, 어떻게 장기적인 발전 계획이 없을 수 있습니까? 사실, 대다수의 부동산 개발 기업들은 중장기 발전 계획이 부족하다!
둘째, 기업 지배 구조가 완벽하지 않다
대부분의 기업에서 유일한 법인 지배 구조 문서는 회사 헌장이며 거의 모두 적용됩니다. 헌장은 인테리어 사업자 등록과 변경 등록일 뿐이다. 일부 국유주식제 부동산 기업들이 1, 2 년 동안 낡은 문제를 해결하지 못한 이유는 직원들의 관념과 행동이 매커니즘의 발전을 따라가지 못하는 것 외에, 더 중요한 것은 기업지배구조가 건전하지 않다는 점이다. 주로 다음과 같이 나타난다.
(1) 정관은 규범적이지 않고, 실제 상황에 부합하지 않으며, 제때에 적절하게 수정되지 않았다.
(2) 주주 총회 절차 규칙, 이사회 절차 규칙, 감사회 절차 규칙, 이사회 전문위원회 조직 규칙 등 정관과 일치하는 "규칙" 또는 "규칙" 이 부족합니다.
셋째, 조직 설계가 불합리하다
조직에는 두 가지 기본 의미가 있습니다. 하나는 일정한 목적과 구조를 가지고, 서로 협력하고, 외부와 연락하는 사람들이다. 2 층은 일을 조직하는 것을 의미한다. 불합리한 조직 설계는 주로 다음과 같습니다.
(1) 너무 단순화되었습니다. 많은 부동산 회사들은 조직 설계가' 조직도 그리기' 라고 생각한다. 실제로, 조직 구조 설계에는 기업의 기본 전략 및 핵심 역량 파악, 각 부서의 사명과 책임, 직무 설정 및 책임 및 인력 배치, 명확한 권력 체계 수립, 조직 의사 결정 및 충돌 해결을 위한 계획 또는 제도 수립, 부서 및 주요 책임자의 평가 및 인센티브 메커니즘 구축, 회사의 기본 업무 프로세스 및 관리 프로세스 빗질, 회사의 내부 조정 및 통제 시스템 구축 등이 포함됩니다.
(2) 지나치게 이상화되다. 부서가 너무 많아서 인위적으로 업무 관계의 복잡성을 증가시켰다. 또는 너무 "모듈식" 이고, 비즈니스 프로세스와 일치하지 않으며, 감독 제약 메커니즘이 부족합니다. 실제로 부동산 기업은 다른 업종과 크게 다르다. 한 사람이 많으면 한 사람이 많고, 한 사람이 많은 사람이 다른 사람을 위해 일자리를 설정하고, 심지어 누군가의 특기, 사회관계, 능력 때문에 부서 직책을 조정하기도 한다. 따라서 이론화, 이상화, 응용화는 부동산 기업에는 적용되지 않으며, 심지어 방해 역할을 할 수도 있다. 개인화되고, 맞춤화되고, 권변만이 가장 적합하고, 가장 효과적이다.
(3) 직권 범위가 충분하지 않아 의무만 권한이 없다. 권위 초안을 작성할 때, 왕왕' 스스로 쓰기' 이다. 협상과 전면적인 권위 있는 디자인 없이는 중복과 누락이 불가피하다. 권위가 없을 때는 의식도 있지만, 권위가 생기면 회피하거나 권력을 다투는 근거가 있다. 결국 사장은 끊임없는 입씨름과 떠넘기로' 소방대원' 과' 끊임없는 회의 조율 기계' 가 되었다.
(4) 직권 범위가 불합리하다. 예를 들어, 많은 기업들이 입찰, 예산 결산 등의 기능을 엔지니어링 부서에 두고 있으며, 엔지니어링 부서는 비자 변경, 비용 감사 등을 포함한 시공 팀의 선택, 시공 관리를 담당하고 있으며, 내부 감독 제한 메커니즘이 분명히 결여되어 있습니다. 회사 전체가' 리베이트' 문제가 있다고 의심했지만 증거가 없다. 이것은 다른 부서의 업무 감정에 영향을 주는데, 이것이 바로 관리 문제이다.
(5) 권한 인터페이스가 명확하지 않습니다. 한 기업을 발전시키는 업무 과정은 복잡하여 40 여 개의 일자리, 90 여 개의 업무, 상호 관계가 필요하다. 책임 인터페이스를 명확히하는 것이 중요합니다. 일의 포화가 고르지 않으면 바쁘게 죽고, 좋은 일은 서둘러 하고, 많은 일은 아무도 하지 않는다!
(6) 조직규칙, 회의제도, 지시규칙 등과 같은 보조규칙과 조정통제시스템이 없다. 그래서 그 조직은' 한 사람의 군대' 로 설계되었다. 이렇게 되면 조직 원칙을 어기고 기본 상식이 부족한 일이 흔하다.
넷째, 관리제도가 미비하다
관리제도는' 법치' 가 기업관리에서 구체적으로 구현한 것으로, 조직 업무의 기초이다. 다년간의 컨설팅 업무에서 기업 관리 제도가 미비한 것이 가장 흔하고 두드러진 문제이다. 구체적으로 다음과 같습니다.
(1) 시스템이 전반적으로 좋지 않아 적용 범위가 낮습니다.
기업 규모와 프로젝트 수에 따라 부동산 개발업체는 상대적으로 독립적인 80- 150 개의 워크플로우를 보유하고 있습니다. 대부분의 중소형 부동산 기업의 관리 시스템은 20 ~ 30 개에 불과하며 적용 범위는 25% 미만이다. 이는 75% 의 관리 허점이 있고, 75% 의 업무가' 따를 수 없다' 는 것을 의미한다. 기존 관리 시스템은 거의 모두 관리 시스템이며 업무 프로세스와 관련된 관리 시스템은 거의 없습니다.
(2) 시스템의 적용 가능성 저하
일부 기업의 제도는 마스터 부서나 마스터 컨트롤러가 초안을 작성했다. 초안 작성 과정에서 마스터 부서나 마스터와 다른 부서 간에 협상이 없다면 어떻게 쓸 수 있을까요? 반포되기 전에 승인자는 인터페이스 관계가 있는 다른 부서와 인원을 조직하지 않았기 때문에 시행을 반포했다. 이로 인해 다른 부서가 시행하기가 어려워졌습니다. 게다가, 많은 제도 자체가 현실에 맞지 않아 시행할 수 없게 될 수도 있다.
(3) 시스템의 무결성이 열악하다
법과 마찬가지로 제도에는 일반적으로 목적, 적용 범위, 책임 분배, 프로세스, 상벌 조치, 관련 문서, 기록 등이 포함됩니다. 기업 내 관리제도의 초안자들은' 법리' 를 거의 이해하지 못하고, 제도주의에 대한 연구도 없고, 제도의 기본 구성도 모르고, 중요한' 프로세스 설명' 과' 상벌 조치' 도 없기 때문이다. "상벌 조치" 가 없으면 집행할 수도 있고 집행하지 않을 수도 있다. 이런 제도가 존재해도 무슨 소용이 있는가?
(4) 시스템이 너무 복잡하다.
기업에' 제도과학' 전문가가 부족하기 때문에 대부분의 기업은 시스템의 복잡성을 잘 파악할 수 없다. 어떤 시스템은 너무 복잡하고, 어떤 시스템은 너무 간단하다. 일반적으로 복잡한 시스템은 단순한 시스템보다 낫고, 많은 기업들은 복잡한 시스템을 가지고 있다.
(5) 시스템의 시효성이 떨어진다
일부 기업의 관리 제도를 뒤져보면, 대부분 1, 2 년 전, 심지어 3, 4 년 전, 시효성이 매우 떨어진다. 일찌감치 폐지되었다고 할 수 있지만, 무효를 선언하지도 수정도 하지 않았다. 사실, 제도는 법과 마찬가지로 시효성이 매우 강하다. 기업의 내외 환경이 끊임없이 변하기 때문에, 시스템은 환경 변화에 따라 변화해야 한다. 즉, 시스템은 동적이어야 합니다. 그러나 제도는 자주 변동해서는 안 된다. 그렇지 않으면 진지함과 연속성이 부족하고 일정한 정지 상태를 유지할 것이다. 가장 좋은 상태는 정적이 동적이고, 동적이고, 정적이며, 움직임이 결합되는 것이다. 일 년에 두 번 개정하는 것이 가장 좋다.
(6) 시스템 예측 가능성 저하
관리제도는 기존 문제를 규범화하고 바로잡기 위해서일 뿐만 아니라 앞으로 발생할 수 있는 문제를 피하고 예방하기 위한 것이다. 업계 기업들과' 경험' 만 교류하고' 교훈' 은 교류하지 않기 때문에 랜드의 200 여 개 부동산 기업의 풍부한 컨설팅 경험을 감안하면 GMS 관리 모델은 예방 위주의 원칙을 관철한다. 제도 혁신을 통해 기업은 앞으로 발생할 수 있는, 기업에 손실을 초래할 수 있는 문제를 피하고 예방할 수 있으며, 기업이 다른 기업이 저지른' 같은 실수' 를 피할 수 있다.
다섯째, 제도가 제대로 시행되지 않았다
기업에게 제도 자체보다 더 큰 문제는 집행 문제다. "제도가 없는 것이 아니라 집행이 없다. 현존하는 제도도 집행하지 않는데, 더 많은 제도를 세우면 무슨 소용이 있는가! " 거의 모든 기업 관리자들은 같은 곤혹과 무력감을 가지고 있다. 부동산 개발 기업이 제도 시행에 존재하는 주요 문제는 다음과 같습니다.
조임 작업을 수행합니다.
일부 기업 관리자들은 제도를 집행하기 전에 종종 느슨하거나 꽉 조이면 느슨해진다. 사실 관리는 하나의 과정이며, 지속적인 추진이 있어야만 효과가 있다.
(2) 집행력이 떨어진다
제도 집행이 부실한 데에는 여러 가지 이유가 있는데, 주로 다음을 포함한다.
1) 제도 자체는 집행할 수 없다. 제도 규정이 실제 상황과 일치하지 않거나, 실정에서 벗어나거나, 다른 제도와 갈등이 있고, 예측 가능한 상황에 대한 규정이 없거나, 예측 가능한 상황이 실제 상황과 일치하지 않는 등. 즉, 제도 자체에 포괄성, 체계성, 적용성 문제가 있어 실시할 수 없게 된다.
2) 지도자가 앞장서서 집행하지 않는다: 제도가 공포된 후 지도자는 다른 사람에게 집행하라고 요구하며, 자신은 집행하지 않는다. 시간이 지나면서 모두들 집행하지 않고' 인치' 로 돌아갔다.
3) 과정을 무시하고 결과에만 치중하여 집행하지 않는다. 제도 자체에 문제가 있기 때문에, 집행이 이뤄지면, 그 서명을 받는 것은 번거로울 것이다. 만약 집행하지 않는다면, 결과가 같다면, 지도자도 똑같이 기뻐하고, 심지어' 잘 했다' 고 자랑할 것이다. 시간이 지남에 따라 모두들 과정을 무시하고 결과만 추구했다. 사실 과정은 결과에 필요하고 결과는 과정에 필연적이다. 사전과 과정에서 통제가 없는 과정은 좋은 결과를 얻지 못할 것이다. 좋은 결과가 있어도 우연일 수도 있고, 개별적일 수도 있다. 일단 좋은 결과가 없다면, 원인을 다시 추적하기에는 너무 늦었다. 지도자와 직원들은 이미 과정을 하지 않고 결과만 하는 습관을 길렀기 때문이다.
4) 집행 비용은 집행 비용 보다 높다. 많은 제도에는 상벌 조치가 없다. 실행이 잘 되어 보상이 없다. 집행이 부실하고 처벌이 없다. 집행과 집행의 비용은 0 이다. 상벌이 있더라도 집행 비용이 집행비용 보다 높으면 집행이 안 될 수도 있다. 이것은 공기업에서 매우 흔하다.
5) 제도 전 불평등으로 인한 불집행: 대부분의 기업에서 제도 앞에서는 지도자가' 당연하게' 집행하지 않는 것 외에 많은 고위 부직들이 제도를 위반한 후 종종' 일면' 을 한다. 중급 인원이 제도를 위반한 후, 분관 지도자와 부사장은 왕왕' 인정이 있는 것' 을 취하여 책임을 추궁하지 않는다. 일부 직원들의 경우 인사관계 등으로 인해' 이례가 아니다' 고 할 수 있다. 시간이 지남에 따라 구멍이 점점 커져 시스템이' 대규모 붕괴' 하게 되었다.
6) 감독 부족으로 인해 집행되지 않음: 모든 제도는 규제가 필요하며, 그 자체의 감독 (제도 관리), 기업 내부 제도 관리 부서의 내부 감독, 일년 내내 관리 컨설턴트 또는 관리 컨설팅 회사를' 제 3 자' 로 하는 외부 감독, 법률 규정의 감독을 포함한 전방위적인 감독이다. 어떤 부분이든 규제가 부족하면 집행이 불가능해질 수 있다.
7) 정보 감쇄의 필연성으로 인한 집행력 감쇄: 기업 규모가 커질수록 관리 수준이 높아진다. 관리 수준이 많을수록 정보 체인이 길어집니다. 정보 체인이 길수록 정보 감쇠가 커질수록 정보 변이가 발생할 수도 있다. 정보 감쇠는 불가피하며 제도 집행이 부실한 유일한 객관적인 존재이다.
(3) 시스템 구현의 반작용을 무시하다
기업 내 대다수의 직원들에게 그들은 기존 체제와 기득권의 수혜자이며 관리를 규제하고 싶지 않다. 그래서 제도 시행 초기에는 관리제도에 대한 본능적인 저촉과 공황이 있어 어느 정도 반응을 보였다. 때때로 이런 반응은 매우 크며, 심지어 시스템 추진자를 "쓰러뜨릴" 수도 있다. 따라서 기업 관리자는 이 제도를 시행하기 전에 신중하게 고려해야 합니다. 집행을 결정한 후 집행력은 반드시 반작용력보다 커야 한다.
여섯째, 부적절한 비즈니스 관리 방법
"저는 관리방면의 책을 많이 읽고 MBA 도 배웠습니다. 왜 관리가 개선되지 않았습니까? 클릭합니다 일부 기업의 관리자들은 종종 이런 의문을 가지고 있다. 그리고 우리는 물었다: MBA 는 어떤 책을 읽고, 어떤 과목을 배우는가? 부동산과 무관한 관리 이론을 배워서 HP, GE, IBM 의 책을 읽었나요? 관리이론은 관리관행에서 얼마나 멀리 떨어져 있고, 자신의 기업 규모는 HP, GE, IBM 에서 얼마나 멀리 떨어져 있습니까? HP, 유니버설 및 IBM 은 세계 최고의 기업입니다. 이 기업들은 매우 크고, 우리는 매우 작다. 그들과 비교하면 그들은 낙타이고, 우리는 토끼이며, 심지어 기껏해야 새 한 마리이다. 그들이 말하는 것은 낙타를 관리하는 방법이며, 우리가 토끼를 먹이는 방법과는 공통점이 없다. 낙타를 관리하는 방법으로 토끼를 관리하는 데는 많은 문제가 있을 것 같다.
낙타는 골격이 커서 너무 빨리 달릴 수 없고 너무 빨리 해체될 수 없기 때문에 다국적 기업은 전략 관리, 시장 점유율, 의사 소통을 해야 한다. 토끼 한 마리를 이끌고 빨리 뛰어야 하는데, 속도가 관건이다. 속도와 이윤이 중소기업의 생존의 길이기 때문이다. 토끼를 인도하는 방법은 토끼를 뛰게 하는 것이다. 이것이 대부분의 관리 서적들이 항상 아득히 먼 느낌을 주는 이유이다. 중국 기업은 우수에서 위대함까지 필요 없지만, 0 에서 생존, 생존에서 발전에 이르는 문제-조준, 방아쇠를 당길 필요가 있다!
일곱째, 기업 문화의 부족
문화 브랜드력' 은 기업의 종합경쟁력의 중요한' 구성 요소' 중 하나로 기업 경쟁의 최고 단계다. 기업 문화는 기업이 성공적으로 발전하는 가속기로 제도의' 집행력' 을 높일 수 있다. 동시에 기업 문화는 제도가 할 수 없는' 소프트 작용' 을 할 수 있다. 기업 문화는 전체 직원의 기업 정체성과 책임감을 크게 강화하고 응집력과 팀워크를 강화할 수 있기 때문이다.
부동산 기업이 보편적으로 설립 기간이 짧고 규모가 작기 때문에 기업 문화가 많이 형성되지 않았기 때문이다. 또한 많은 기업의' 가족식',' 강호식' 관리가 너무 강하기 때문에' 햇빛을 받지 않는' 발전 행위가 나타났다. 많은 기업의 관리자들이' 나쁜 습관' 을 많이 가지고 있어 인정할 기업 문화가 많지 않다. 이에 따라 일부 상장회사와 스타기업을 제외하면 기업문화 부족은 이미 오늘날 업계 내 대다수 기업의 통병이 되고 있다.
여덟째, 관리예산이 없다.
거의 모든 부동산 상장사, 스타업체는 연간 예산을 편성할 때 전용 관리비 예산을 편성하고, 적게는 1 ~ 2 백만, 많게는 천만 원을 편성한다. 대부분의 중소 부동산 기업들은 관리진급 계획도 거의 없고 관리비 예산도 없다. 매년 어떤 방면의 관리진급, 지출, 어떤 관리컨설팅 회사를 찾는지 모두 텅 비어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 관리명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 관리명언) 이것은 기업 관리자의 비애이자 업계의 비애라고 말할 수 없다.
Ix. 기업 경영 문제 무시
문제를 무시하는 것은 업계 내 기업에서 흔히 볼 수 있는 현상이라고 할 수 있다.
많은 이사들이 열심히 일하고 성적을 거둔 후,' 업무가 좋으면 벼슬을 하는 것' 에 열중하고, 아첨하는 말을 듣고, 점점 자만하고, 맹목적으로 자신감을 갖고, 관리 문제의 존재를 무시하는 것을 좋아한다. 많은 전문 사장은 "관리에 문제가 있다는 것을 인정한다. 자신의 관리 능력이 낮다는 것을 인정하는 것이 아닌가?" 라고 생각한다. 그래서 그들은 의도적으로 무심코 문제를 감추었고, 일의 단기 사유는 그들로 하여금 기쁨만 보고하고 근심은 보고하지 않게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 일반 관리자의 경우, 그들은 관리 문제의' 피해자' 이자 관리 문제의' 수혜자' 이기 때문에, 문제가 있다는 것을 알고 있지만,' 미움을 받고 지도자는 듣지 않는다' 는 우려가 있기 때문에' 인자함' 을 추구하고 문제를 간과하는 경우가 많다.
사실, 모든 기업은 관리 문제가 있고, 어떤 기업은 심지어 더 심각하다. 다만 다년간의' 좋은 날' 이 부동산 기업의 관리 문제를 감추고' 문제를 간과했다' 는 것이다. 문제를 무시하는 것이 가장 큰 관리 문제이다.