인적 자원 관리의 고전적인 사례

인적 자원 관리의 고전적인 사례 (5 가지 일반 이론)

인적자원관리란 경제학과 휴머니즘의 지도하에 채용, 선발, 훈련, 급여 등 관리 형식을 통해 조직 내외 관련 인적자원을 효과적으로 활용해 조직의 현재와 미래 발전 요구를 충족하고 조직의 목표 달성과 멤버 발전을 극대화하는 일련의 활동을 말한다. 조직의 인적 자원 수요를 예측하고 인력 수요 계획을 세우고, 인원을 채용하고, 효과적으로 조직하고, 성과를 평가하고, 보수를 지불하고, 효과적으로 인센티브를 제공하고, 조직과 개인의 요구를 결합하여 조직 성과가 가장 좋은 전 과정을 달성합니다. 다음은 인적 자원 관리의 고전적인 사례입니다.

인적자원관리의 고전적인 사례 1 이선생은 한 대기업에서 HR 에서 5 년간 근무하다가 현재 한 소기업으로 이직하여 부사장으로 일할 계획이다. "회사에서, 나는 항상 내가 누구나 대체할 수 있는 역할이라고 생각한다. 채용과 면접, 어떤 부서의 동료라도 할 수 있고, 회사는 완벽한 급여 설계 체계를 갖추고 있다. 생각할수록 괜찮다고 생각한다. "

공기업에 근무하는 왕 사장도 몹시 피곤하다. 그는 자신의 일을' 직원 가정부',' 가스통',' 소방관',' 샌드위치 과자' 등 불쌍한 물류 캐릭터로 요약했다. 회사가 중요한 회의를 열 때, 그의 부서는 늘 잊혀진다.

왕 사장은 "내가 접촉한 많은 기업들, 인적자원부 책임자가 모두 괜찮은 사람들이거나, 전문성이 강하지 않은 인재가 직장에 나가는 것 같다" 고 말했다. 상상할 수 있듯이, 인적자원부는 이렇게 하찮은 부서이다. "

Q: 인적 자원 관리의 관점에서 볼 때, 이러한 문제의 원인은 무엇입니까? 당신에게 무슨 깨우침이 있습니까?

인적자원관리 클래식 사례 2 차원 그룹은 단 5 년 만에 수공방에서 국내 유명 식품생산업체로 발전했다. 처음에는 기업이 어떤 계획도 하지 않았는데 지금은 일손이 부족해 인재 시장에서 채용하고 있다. 기업들이 점점 더 본격화되면서 매년 초부터 소득, 이윤, 생산량, 직원 할당 등 계획을 세우기 시작한다. 인원수가 적은 사람은 새로운 모집을 할 수 있고, 초과 편성된 사람은 감소를 요구할 것이다. 보통 매년 초에 신입 사원을 모집한다. 하지만 일년 사계절 승진, 이직, 강직, 사퇴 등으로 연초에 인원 제한이 있어 인적자원부는 얼마나 많은 사람을 모집해야 할지, 어떤 사람을 모집해야 할지 모른다. 그래서 인적자원은 일 년 내내 인재 시장으로 뛰어갈 방법을 강구하고 있다.

최근 고위 기술자 3 명이 퇴직해 2 명이 이직하자 생산라인이 마비됐다. 그룹 사장은 긴급회의를 열어 인적자원 관리자에게 3 일 이내에 적합한 인원을 채용하여 빈자리를 대체하고 생산을 재개하도록 명령했다. 인적 자원 관리자는 이틀 밤을 새워 전국 각지의 인재 시장과 면접 현장 사이를 빈번히 뛰어다녔고, 결국 은퇴한 고급 기술자 두 명을 모집하여 생산 라인을 다시 가동시킬 방법을 강구했다. 인사매니저가 막 숨을 헐떡거리자, 지역 사장이 다시 그에게 전화를 걸어 그의 회사인이 일에 부심하여 며칠 전에 사망한 그 다섯 명의 대학생을 받을 수 없다고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 레지던트, 자기관리명언) 인사매니저는 참지 못하고 화를 내며 말했다. "네가 사람이 부족하다고 하면 내가 모집할게, 이제 너는 원하지 않아!" 지구 매니저는 말했다: "예, 저는 두 달 전에 사람이 부족했습니다. 너는 이제야 나에게 주었는데, 지금은 이미 없어졌다. 클릭합니다 인적 자원 관리자는 "인재를 채용하는 데는 시간이 걸린다. 나는 손오공이 아니다. 네가 사람이 부족하다고 말하자마자, 나는 너에게 하나를 만들어 줄 것이다. " ......

문제: 인적자원 관리 이론을 활용해 D 사의 문제점을 분석하고 관련 건의를 해 보십시오.

모 중소기업은 최근 자체 보너스 방안을 마련해 시행을 준비하고 있다.

우선, 본 보상 방안을 마련하는 원칙은 기본 생활을 보장하면서 전체 직원의 적극성과 창조성을 충분히 동원하고 개인이 열심히 일하도록 독려하고, 단결협력을 강조하며, 회사와 전체 직원들이 함께 진보하고 발전하도록 촉구하는 것이다.

둘째, 방안의 근거는 회사, 부서, 개인의 심사 결과에 따라 한 달에 한 번 임금 회계를 하는 것이다.

이 프로그램의 특징:

개인의 노력과 연대 협력의 통일을 강조하다. 업무 보상과 업무 상벌의 통일; 직원의 개인 운명과 회사 운명의 통합; 이력을 강조하지 않고 현실적인 업무 성과만 중시한다. 정량적 평가와 정성 분석의 결합; 성과심사와 보수, 상벌은 상호 의존적이며, 평가를 객관적인 근거로 대우, 상벌을 결과로 한다. 이로 인해 회사 관리가 점차 법제화의 궤도에 오르게 되어' 인치' 와 주관적인 억측으로 인한 좋지 않은 결과를 피할 수 있게 될 것이다. 회사라는 대가족에서는 모든 직원들이 공평하고 합리적이며 과학적이며 진취적인 느낌을 주고 회사와 직원들의 진보를 촉진한다.

넷째, 계획을 세우는 방법은 다음과 같습니다.

(1) 각 직무의 역할 분석에 따라 각 직원을 면접하고 각 개인의 기본급과 직급을 확정한다.

(2) 회사, 부서 및 개인의 평가 결과에 따라 회사, 부서 및 개인의 성과 계수를 결정합니다.

(3) 아래 방안에 따라 각 사원의 임금을 결정하고 그에 따라 지급한다.

기본임금+일자리 임금 회사 계수 부서 계수 개인 성과 계수

Q: 이 프로그램이 합리적이고 실현 가능합니까? 당신이 배운 인적자원 관리의 급여 이론으로 분석해 주세요.

1, 답변 요점:

이 방안은 합리적이다.

현대 인적 자원 관리에는 취득, 통합, 유지 관리 및 인센티브, 통제 및 조정, 개발 등이 포함됩니다. 그러나 현재 우리나라 대다수 중소기업의 기관 설정과 인력, 물력, 재력의 투입으로 볼 때 이런 포괄적이고 규범적인 인적자원 관리 방안을 세울 수는 없다. 중소기업의 실질적 특징에 적응하고 관리비용을 낮추기 위해서는 인적자원 관리의 핵심을 파악하고, 직무책임, 일자리평가, 임금분배 등에서 현대인적자원관리의' 이해, 존중, 사람 중심' 의 핵심과 정수를 충분히 반영하면 중소기업 인적자원 관리의 곤경을 피하고 더욱 규범적인 궤도에 오를 수 있다. 여기에는 두 가지 의미가 있습니다.

(1) 중소기업의 인적자원 관리는 가능한 한 빨리 전통적인 인사관리의 사상적 속박에서 벗어나 모든 기업관리제도의 설계와 시행에 현대인적자원 관리의 이념과 정수를 충분히 반영해야 한다. 즉 인간성을 인식하고 인간성을 존중하며 사람 중심적이다.

(2) 중소기업은 현대인적자원 관리 방안을 실시할 때 현대인적자원 관리의 핵심 기술인 ——3P 모델을 주로 주목하고 도입해야 한다. 즉, 우선 기업의 생산 경영 특성에 따라 업무 분석을 진행하여 전체 직원의 직무 책임을 명확히 하는 것이다. 둘째, 기업의 직무 책임에 따라 인적 자원의 성과 평가 방안과 도구를 설계한다. 마지막으로 성과 평가 프로그램과 도구를 사용하여 기업의 모든 직원을 정기적으로 평가하고 성과 평가 결과에 따라 보상 혜택 및 보너스 분배 프로그램과 도구를 설계합니다. 실제로 직무 책임, 성과 평가 및 급여 분배는 공정성, 합리성, 과학 및 경쟁의 원칙을 충분히 반영하는 유기적인 통일체입니다. 개인의 노력과 연대 협력의 통일을 강조하다. 업무 보상과 업무 상벌의 통일; 직원의 개인 운명과 회사 운명의 통합; 이력을 강조하지 않고 현실적인 업무 성과만 중시한다. 정량적 평가와 정성 분석의 결합; 성과심사와 보수, 상벌은 상호 의존적이며, 평가를 객관적인 근거로 대우, 상벌을 결과로 한다. 이로 인해 회사 관리가 점차 법제화의 궤도에 오르게 되어' 인치' 와 주관적인 억측으로 인한 좋지 않은 결과를 피할 수 있게 될 것이다. 회사라는 대가족에서 전체 직원의 적극성과 창조성을 충분히 동원하고, 개인이 적극적으로 진취적이고, 분투하고, 단결협력을 강조하며, 회사와 전체 직원들이 함께 발전하도록 독려해야 한다.

헨리 포드 2 세는 직원 문제를 매우 중시한다. 그는 대회에서 이 내용에 대해 연설을 한 적이 있다. "우리는 과거 기계적 요인의 성공과 마찬가지로 전후 산업 문제를 해결하기 위해 사람들의 요소에 관심을 가져야 한다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그리고 노동계약은 두 회사가 상업계약을 체결한 것처럼 효율적이고 좋은 방식으로 협상을 진행해야 한다. "

헨리 2 세는 그의 약속을 지켰고, 그는 베이커를 사장으로 임명하여 그가 늙은 헨리를 계승할 때 회사 직원의 태만함을 바꾸었다. 우선, 베이커는 직원들과 우호적으로 연락을 취해' 맷돌' 에 대한 두려움을 없애고 게으름을 피우지 말고 서로 입씨름하지 말라고 친절하게 비판했다.

쌍방의 이익을 위해서 고용주와 직원 모두 서로 도와야 한다. 동시에, 그는 겸허하게 노동자들의 의견을 듣고, 적극적으로 인내심을 가지고 기존 문제를 해결하기 시작했다. 베이커는 노조의장과 함께 직원 참여 계획을 세우고 각 작업장 노동자들로 구성된' 문제 해결' 팀을 구성했다. 근로자들은 말투가 있어 그들의 생활 문제를 해결할 뿐만 아니라 공장의 전체 생산 작업에 적극적인 추진 작용을 하였다. 예를 들어, 이전에 선반과 차체를 조립할 때, 노동자들은 무거운 스패너를 손에 들고 머리를 숙이고 볼트 너트를 조이는 도랑에 서 있어야 했습니다. 일이 매우 힘들기 때문에, 자주 하는 대충대충 차의 질에 영향을 미친다. 노동자 그레이엄이 말했다. "왜 먼저 너트를 선반 위에 놓고 노동자들이 바닥에 서서 너트를 비틀게 할 수 없습니까?" " 이 건의가 채택되어 노동 강도를 낮출 뿐만 아니라 품질과 효율을 크게 높였다. 또 다른 작업자는 차체를 섀시에 올려놓을 때 조립 라인을 잠시 중단할 수 있어 차체와 섀시 작업을 더욱 쉽게 하고 의외의 피해를 막을 수 있다고 제안했다. 이 건의가 채택된 후, 원하는 효과를 거두었다.

직원 참여 프로그램을 보급하기 위해 포드는 근로자와 임원으로 구성된 대표단을 조직하여 세계 각지의 협력 공장을 방문하여 경전을 전승하고 보물을 전달한다. 이것은 의사 결정에 참여하는 직원의 중요성을 충분히 반영합니다.

현재 포드 내부는 이미' 직원 참여 과정' 의 분위기를 형성하고 있다. 직원들의 헌신적인 협력 의식이 높아지면서 포드 자동차 한 대의 생산 비용이 65,438+095 달러 줄었다. 우리는 또한 포드 II 와 현재 웅풍을 되살리는 예로부터 직원 관리에 대한 많은 계시를 받을 수 있다.

첫째, 모든 직원을 존중한다

이 취지는 포드 회사가 기업을 관리하는 활동을 관통하고 기업 지도자의 사상을 관통하는 무형의 선과 같다. 이 기본 신념은 다른 어떤 기업 지도자도 잊어서는 안 되는 것이고, 착실하게 실천해야 한다는 것이다. 생산성 향상은 어떤 현기가 아니라 인간의 성실함, 사람의 헌신, 회사가 효과적인 훈련을 받은 후 얻은 성적에 대한 정체성에 있다. 포드의 큰 성공에서, 우리는 대체로 모든 기업에 적용되는 보편적인 원칙을 찾을 수 있다.

1. 직원들이 자신의 중요성을 진정으로 느끼게 합니다.

직원들에 대한 자신의 태도에 대해 이야기하면서 베이커 사장은 "내가 누군가를 만날 때마다 나는 그들을 세심하게 대하고 그들의 중요성을 깨닫게 한다" 고 말했다. 정신이 방황하면 그들에게 해를 끼칠 뿐이다. " 그래서 그는 노동자들과 함께 있을 때, 우호적이고 평등하게 그들의 대화를 듣고, 그들이 각종 어려움을 해결할 수 있도록 도와주었다. 이렇게 하면 직원들의 업무 사기가 더 높아질 것이다.

직원의 의견을주의 깊게 들어보십시오.

조립 라인에서 일하는 근로자들은 매일 생산 라인과 접촉하기 때문에 지도자보다 생산 상황을 더 잘 알고 있다. 그들은 관리자들의 예상치 못한 의견을 떠올려 생산성을 높일 수 있을 것이다. 이때 지도자가 근로자의 의견을 듣는 것이 중요하다. 직원들이 당신에게 회사의 생산 경영 건의를 이야기하러 왔지만 거절하면 그들의 자존심을 상하게 하고 결국 노동 생산성 향상에 영향을 미칠 수 있다.

3. 모든 직원에게 진실하고 충성스럽다.

사람과 사람 사이에서 가장 소중한 것은 성실이다. 상호 신뢰, 성실, 충성심을 바탕으로 한 우정만이 시련을 이겨낼 수 있다. 관리자가 직원을 진정으로 존중한다면, 그들은 직원들과 이런 오랜 시련을 겪은 우정을 쌓아야 한다. 이를 위해서는 관리자들이 어떤 직무를 맡고 있든, 질문을 견지하고 부하와 형제처럼 지내야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

둘째, 생산 및 의사 결정에 완전히 참여하십시오.

이것은 포드 회사 직원 관리 방법 중 가장 두드러진 점이다. 회사는 직원들에게 의사결정에 참여할 수 있는 권리를 부여하여 직원과 관리자 사이의 거리를 좁힙니다. 직원들의 독립성과 자주성이 존중되고 발휘되고 적극성도 높아졌다. 전원 참여제' 의 시행은 직원들의 잠재력을 자극하여 기업에 큰 효과를 가져왔다. 직원들이 관리에 참여하면 생산성이 배가되고 기업의 발전은 강력한 추진력을 얻게 된다는 것이 실증되었다.

참여제' 의 가장 중요한 특징은 내려놓을 수 있는 모든 관리 권한을 기층에 두는 것이다. 직원들을 믿고, 끊임없이 그들의 의견을 묻다. 이로 인해 관리자는 어떤 어려움이 닥쳐도 직원들의 폭넓은 지지를 받을 수 있다. 이와 함께 이런 직원들이 참여하는 관리제도는 노사간의 화해할 수 없는 갈등을 어느 정도 완화하고 경영진과 노동계급의 국면을 바꿔 기업의 내부 소모를 크게 줄였다.

90 년대는 기업이 중심화, 허가화, 자유화를 하는 시대였다. 우리는 시대의 맥박을 잡고, 노동자들에게 권력을 주고, 그들에게 의무를 주고, 더 많은 지지와 도움을 받아야 한다.

셋째, 차세대 자동차 노동자를 만든다

재능은 성공의 기둥이다. 재능이 없으면 빈말이다. 오늘날의 신기술 혁명에서 세계 각국 간 또는 한 나라의 기업 간 경쟁의 초점은 이미 인재에 집중되었다. 이곳의 인재는 높은 수준의 전문 인재뿐만 아니라 대량의 높은 자질의 노동자를 생산 기초로 삼는다. 이에 따라 포드는 앞으로 10 년 안에 50% 의 노동자를 대체할 것으로 예상하고 있으며, 이 일은 고등 교육과 진취적인 사람들로 채워질 것으로 예상된다.

포드가 노동자를 채용하기로 결정했을 때, 지원자 수는 계획보다 훨씬 높았다. 많은 수험생들을 상대로 포드는 직원 심사 방식을 채택하여 수험생이 3 시간 동안 시험을 보았다. 이러한 테스트에는 숫자, 기술 자료 읽기, 질문 답변, 다양한 무역 테스트 중 하나가 포함됩니다. 이후 1 000 명의 점수가 높고 업무 경험이 풍부한 후보가 초선을 진행했다. 회사에는 최소한 두 명의 직원이 후보자를 면접하고 가장 유망한 구직자를 뽑는다. 마지막으로, 후보자는 약물 테스트와 신체검사를 통과해야 하며, 의사는 그들이 일을 감당할 수 있는지 여부를 결정할 것이다.

포드는 고학력자를 채용하는 데 치중하기 때문에 신입사원의 전반적인 상황은 고학력 비율이 상승세를 보이고 있다. 약 65,438+0/3 의 사람들은 대학에 다녔고, 약 4% 는 4 년제 학부 학위를, 약 97% 는 고등학교 졸업장을 받았다. 모두 원래의 노동자 비율보다 높다.

제조업은 예전처럼 그렇게 무시당하지 않았고, 고등 교육을 받은 많은 사람들은 조립 라인에서 나사를 조이고 싶어 했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 예를 들어, 역사 학위를 가진 대학 졸업생인 윌리엄 워드는 포드의 조립 공장에 들어갔다. 포드는 현재 모든 신규 근로자가 대학 졸업생이 될 것으로 기대하지는 않지만, 공장이 계속 발전할 때 훈련과 재교육 비용을 절감할 수 있는 근로자를 모집하고 싶어 한다.

이와 함께 포드는 경영진을 대폭 줄이고 근로자들이 일부 책임을 지게 하여 품질을 보장하고 생산 절차를 다시 개선하며 제품을 개선할 수 있도록 하고 있다. 문화 수준이 높은 사람들이 이 방면에서 어느 정도 우세하다는 것은 의심의 여지가 없다. 고등 교육을 받은 사람들이 포드에 입성하여 차세대 미국 자동차 제조 노동자들이 부상하고 있음을 보여 주었다. 신세대 노동자를 양성하기 위해서는 공개 채용과 엄격한 선별에 주의해야 한다. 공개 채용 제도는 인사 관리 중 권위주의와 관료주의에 대한 충격과 억제이자 개인의 적극성에 대한 인센티브이다.

포드사 인사관리에 대한 분석을 보면 정확한 고용 방식이 기업의 성패의 관건이고, 관리 부실은 가장 큰 낭비이며, 가장 선진적인 과학기술도 역할을 할 수 없기 때문에 인적 자본의 관점에서 문제를 보고, 인재를 잘 조직하고 관리해야 우리의 사업이 번창할 수 있다는 것을 알 수 있다.

인적 자원 관리 클래식 사례 5 1. 회사가 직원의 이직을 잘 처리하지 못하면 어떻게 합니까?

소강 직원은 한 회사의 핵심 직원이다. 개인은 더 나은 발전을 추구하고, 이직 수속을 하고, 회사의 요구에 따라 이직 신청을 제출했기 때문이다. 그러나 회사는 일손이 부족하여, 소강 () 에 남아서 계속 일을 하고, 소강 () 에 봉급을 인상하겠다고 약속하고 싶다. 하지만 눈 깜짝할 사이에 1 개월 후, 강소강의 임금은 증가하지 않고 다시 사직을 신청했다. 그러나, 그 부서는 그의 클레임 신청을 논의하는 이유로 시간을 연기했다. 강소강은 매우 막막하다고 느꼈다. 지난번 사퇴를 신청한 지 벌써 한 달이 지났다. 회사가 가능한 한 빨리 신입 사원을 찾아 인수인계 수속을 할 수 있기를 바랍니다. 그럼 잘 사는 게 맞나요?

사례 연구: 이 사례에서 볼 때, 강소강의 방법은 정확하다. 정규직 직원은 사전에 1 개월 이직을 신청하고, 비준을 통과한 후 인수인계 수속을 한다. 강소강은 한 달 전에 사직 신청서를 제출했고, 회사는 직원들의 진실한 생각을 이해하지 못하고 핵심 직원을 붙잡기 위한 조치를 취하지 않았으며, 소강 () 에게 사퇴 시간을 늦추는 것을 합리적으로 해석하지 않았기 때문에 사퇴 시간을 연기하는 것은 적절하지 않다. 본 기업 인사부는 채용 조치를 취하여 적당한 인재를 모집하여 강소강 업무를 인수할 수 있습니다. 강소강을 유지하려면 우선 강소강과 소통하고, 그들의 진실한 생각을 이해하고, 합리적인 조치를 취하여 직원을 위로해야 한다. 만약 강소강이 의향이 없다면, 가능한 한 빨리 적임자를 찾아 강소강과 인수인계시간을 조율하여 직원들의 사퇴로 인해 업무가 중단되지 않도록 해야 한다.

2. 신입 사원 임금 불균형 문제를 어떻게 처리합니까?

한 회사는 더 나은 발전을 추구하기 위해 어느 곳의 우수한 인재를 고임금으로 채용하여 회사의 임원을 맡으며, 보수는 회사의 다른 고위 경영진보다 훨씬 높다. 많은 직원들이 이에 불만을 표시하고 임금 인상을 요구하며, 심지어 임원 한 명이 이직을 원한다. 이런 상황이 발생하면 어떻게 해야 합니까?

사례 분석: 회사 급여 수준에서 가장 중요한 것은 시장 상황에 부합하는 것이고, 시장 보상 수준에 따라 임금을 정하는 것이 중점이다. 특별한 이유가 없다면, 신입 사원의 임금이 고령 직원보다 높으면, 반드시 고령 직원의 불만을 불러일으킬 것이다. 따라서 이러한 방법을 사용하여 문제를 해결할 수 있습니다. 첫째, 기존 직원들이 직원 복지 및 급여 조정에 더 유리하게 작용하고 신규 및 기존 직원의 임금 격차를 적절히 줄일 수 있도록 하는 것입니다. 둘째, 신입 사원의 성과 평가 지표를 명확히 하여 자신의 업무 성적을 명확하게 볼 수 있다. 임금을 만들 때 중요한 점은 시장 상황에 따라 보상 수준에 초점을 맞추고, 내재적 공평성 (성과) 원칙에 따라 임금을 정해야 직원을 격려하는 보상 체계를 마련할 수 있다는 것이다.

기술 백본 변환 관리가 적합하지 않으면 어떻게해야합니까?

진샤오는 회사의 기술 중추로, 그의 기술 능력은 회사의 인가를 받았다. 사장은 이 인재가 괜찮다고 생각하자 그를 회사 기술부 고위층으로 승진시켜 주로 부서 관리를 담당했다. 하지만 한 기술 출신은 팀 관리, 인간관계 소통, 조정 등 관련 업무가 그가 자주 좋아하는 일이 아니기 때문에 사직할 생각이 들었다. 그렇다면 사장은 어떻게 해야 이 핵심 직원을 보유할 수 있을까?

사례 분석: 경력 계획은 자신의 강점과 전문성을 바탕으로 해야 하며, 기업이 해야 할 일은 회사의 발전 전략과 직원 발전 방식을 결합하여 승진 기회를 제공하는 것입니다. 진샤오는 기술의 핵심이다. 전환 관리가 매우 어려울 때 관리 방향으로 나아가기에 적합한지 여부를 고려해야 합니다. 일을 잘 감당할 수 없다면 적합하지 않다는 뜻입니다. 직원들이 잘하는 장점을 충분히 발휘하기 위해, 직원들의 발전을 위해 기술형 직원들이 관리직에서 상당한 보수를 받을 수 있도록 보장해야 하며, 부적절한 관리자가 될 필요는 없다.

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