소개: 보상 관리란 모든 사원에 대한 조직의 서비스가 총 보상, 보상 구조 및 보상 형태를 결정하는 프로세스입니다. 급여 관리의 역할은 무엇입니까? 내가 뭘 가져왔는지 봐? 급여 관리의 역할은 무엇입니까? 너에게 도움이 되었으면 좋겠다.
보상 관리는 인적 자원 관리 활동의 중요한 부분으로, 기업 내 인적 자원 관리뿐만 아니라 전체 조직 관리, 특히 보상 수준 관리에 중요한 역할을 합니다.
(a) 전체 조직 관리에서 급여 관리의 역할
1. 급여 관리는 관리자들의 인본주의 경영 사상의 중요한 구현이다.
임금은 노동자 노동에 대한 보수이며 근로자의 각종 노동 소비에 대한 보상이다. 따라서 임금 수준은 근로자의 노동 가치에 대한 긍정일 뿐만 아니라 그들의 생활수준에도 직접적인 영향을 미친다. 인본관리사상이란 인적자본 소유자의 수요를 존중하고 걱정을 덜어주는 것이다. 한 조직이 사람 중심적이라고 주장하는 것을 상상하기 어렵지만, 그 급여 체계는 직원의 기본 생활 수준을 보장할 수 없다. 우리나라의 물질적 생활수준이 날로 높아지는 오늘날, 관리자는 직원들의 기본 생활을 보장해야 할 뿐만 아니라 사회와 개인의 전면적인 발전에 적응하고, 더욱 전면적인 생활보장을 제공하고, 국가 경제 발전 수준에 적합한 임금체계를 세워야 한다.
보상 전략은 조직의 기본 전략 중 하나입니다.
조직에는 시장 전략, 기술 전략 및 인재 전략과 같은 많은 하위 전략이 있으며, 보상 전략은 인재 전략의 가장 중요한 부분이므로 조직의 기본 전략 중 하나입니다. 훌륭한 보상 전략은 조직에 네 가지 역할을 해야 한다.
(1) 우수 인재 유치
(2) 핵심 직원을 유지한다.
(3) 조직의 주요 사업 및 직책을 강조한다.
(4) 조직의 전반적인 전략의 실현을 보장한다.
급여 관리는 조직의 수익성에 영향을 미칩니다.
임금은 노동자에게 보수이고, 조직에도 원가를 의미한다. 현대 인적자원 관리 이념은 단순히 비용 측면에서만 임금을 볼 수는 없지만, 선진적인 노동생산성을 유지하고, 인건비를 효과적으로 통제하고, 이미 정해진 임금의 최대 역할을 충분히 발휘하면, 의심할 여지 없이 조직의 이윤을 늘리고, 조직의 수익성을 높여 경쟁력을 높이는 데 직접적인 역할을 할 것이다.
(b) 급여 관리와 다른 인적 자원 관리 간의 관계
현대 인적자원 관리의 전체적인 특성으로 인해 급여 관리도 다른 인적자원 관리 고리와 밀접한 관련이 있다. 동크용과 예향봉은 주요 관계가 다음과 같다고 생각한다.
1. 급여 관리와 업무 분석의 관계.
업무 분석은 급여 설계의 기초이며, 특히 일자리 보상 체계의 경우 내부 공정보상 체계를 구축하는 데 필요한 전제 조건이다. 직책 분석에 의해 형성된 직책 설명은 직책 평가가 보상 수준을 결정하는 근거이며, 직책 평가 정보는 대부분 직책 설명의 내용에서 비롯됩니다. 사원 스킬에 대한 평가는 여전히 그들의 업무에 기반을 두고 있기 때문에 새로운 스킬임금 제도에서도 업무 분석은 여전히 중요한 의미를 지닙니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스킬명언)
2. 급여 관리와 인적 자원 계획의 관계.
급여 관리와 인적자원 계획의 관계는 주로 인적자원의 공급과 수요의 균형에 나타난다. 임금 정책의 변화는 인적 자원의 내부 공급을 바꾸는 중요한 수단이다. 예를 들어 초과 근무 금액을 늘리면 직원들이 초과 근무 시간을 늘려 인적 자원 공급을 늘릴 수 있습니다. 물론 정상 근무 시간을 엄격하게 통제해야 한다.
급여 관리와 채용 간의 관계.
급여 관리는 채용에 중요한 영향을 미친다. 급여는 직원이 직업을 선택할 때 고려해야 할 중요한 요소 중 하나입니다. 높은 임금 수준은 대량의 지원자를 유치하는 데 도움이 되어 채용 효과를 높이는 데 도움이 된다. 또한 채용도 보상 관리에 영향을 미칠 수 있으며, 직원의 수와 구조는 조직의 총 보상 증가를 결정하는 주요 요소입니다.
4. 급여 관리와 성과 관리의 관계.
급여 관리와 성과 관리 사이에는 상호 작용이 있다. 한편, 성과 관리는 보상 관리의 토대 중 하나이며, 인센티브를 구현하려면 직원의 성과를 정확하게 평가해야 합니다. 한편, 직원들의 성과에 대해 제때에 서로 다른 인센티브를 주는 것도 인센티브를 강화하고 성과 관리의 제약을 보장하는 데 도움이 된다.
5. 급여 관리와 직원 관계 관리 간의 관계.
조직의 노사관계에서 보수는 가장 중요한 문제 중 하나이며, 노사분쟁은 왕왕 임금 문제로 인해 발생한다. 따라서 효과적인 급여 관리는 노사분쟁을 줄이고 조화로운 노동관계를 수립할 수 있다. 또한 급여 관리는 좋은 조직 문화를 형성하고 안정적인 노사 관계를 유지하는 데도 도움이 된다.
급여 관리의 오해
1. 독립적 인 시스템으로서의 보상의 역할을 과대 평가합니다
전체 관리 프로세스의 관점에서 볼 때, 보상 관리는 기업 인적자원 관리의 일단에 속하며, 그 뒤에는 일련의 인적자원 관리 기능이 있다. 특히 직무 분석 평가와 성과 관리를 완료한 후에는 더욱 그렇다. 그러나 급여 관리의 역할은 단순한 것이 아닙니다. 케이크 공유? 공로상, 급여 분배 자체는 하나의 결과이자 과정이다. 또한 보상 제도 자체에서 규정한 분배 방법, 분배 기준, 분배 규칙 및 최종 분배 결과는 오히려 가치 창출 과정에 들어가는 사람의 출처와 가치 창출 과정 자체에 영향을 미칠 수 있습니다. 즉, 급여 분배 과정과 그 결과가 전달하는 정보는 더 높은 업무 열정, 더 강한 학습과 혁신 욕구, 게으름, 학습 부족, 진취적인 동기 부여로 이어질 수 있습니다.
현재 우리나라의 상당수 기업은 임금을 직원들에게 동기를 부여하는 유일한 수단이나 가장 중요한 수단으로 삼고 있다. 나는 보상 하에 용감한 사람이 있을 것이라고 믿는다. 월급이 높으면 모든 것이 잘 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 용기명언) 충분한 보수를 지불하면 기업은 일류 직원을 모집하기 쉽고, 직원을 이직시키기가 더 어렵고, 직원들에게 압력을 가하여 열심히 일하게 하는 등 많은 인적 자원 관리의 번거로움을 줄일 수 있다. 이러한 기업들 중에서 급여는 종종 직원들의 인센티브가 되고, 임금 인상은 사람의 문제를 해결하는 가장 편리한 수단이 된다.
헬츠버그의 2 요소 이론에 따르면 보수는 주로 인센티브가 아닌 건강 요인에 속한다. 즉, 높은 임금 수준은 직원들이 불만을 느끼지 않도록 보장할 수 있지만, 자연히 직원 만족을 초래하지는 않는다는 것이다. 사실, 이 상황은 중국의 많은 기업 직원들, 특히 문화 수준이 높은 직원들에게 잘 나타나 있습니다. 노동 시장에서 많은 사람들은 개인의 능력을 충분히 발휘하기 위해 자신의 기업 문화와 리더십 스타일에 적응하고 고임금 직장을 그만두기 위해 임금 수준이 약간 낮은 직업을 선호한다. 사실 직원들이 기업의 급여 수준에 대해 불평하는 경우가 많은데, 진짜 원인은 반드시 급여 자체에 문제가 있는 것은 아니다. 직원들이 기업 인적자원 관리 제도의 다른 측면에 대해 의견이 있을 가능성이 높으며, 다만 임금으로만 말할 뿐이다. 이때 임금 인상은 다른 방면에서 직원의 불만으로 인한 심리적 손실에 대한 보상일 뿐 기업이 기대하는 인센티브는 전혀 생기지 않는다.
2. 임금구조가 조각화되어 기본급을 확정하는 근거가 혼란스럽다.
국내 많은 기업의 임금표에서 최대 5 ~ 6 개, 7 ~ 8 개, 심지어 10 여 개의 항목을 볼 수 있어 매우 복잡해 보인다. 그 이유는 많은 기업의 급여 체계 설계가 기계적인 설계 아이디어로, 임금에 반영되어야 할 몇 가지 요소 (예: 직무의 중요성, 기술 요구 사항의 높낮이, 최소 생활비 등) 로 여겨지고 있다. , 급여 구조에 별도로 설정해야 합니다. 사실, 기업의 급여 구조가 조각화될수록 직원 급여 수준의 차이를 합리적으로 표현하기가 더 어려울 때가 많다. 왜냐하면 당신이 개별적으로 보상 항목을 설립한 이상 모든 사람이 어느 정도 가져가야 하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그뿐 아니라, 급여 구성 요소가 너무 많으면 또 다른 좋지 않은 결과를 초래할 수 있습니다. 즉, 직원의 급여 수준은 무엇이 흐려지느냐에 따라 달라진다는 것입니다. 직원들은 자신의 급여와 다른 사람의 차이를 결정하는 주요 원인이 무엇인지, 개인의 노력을 통해 보상 수입을 늘리는 방법, 기업의 보상 체계가 장려하는 것, 기업의 전략과 어떤 관계가 있는지 알 수 없다.
중국 기업의 실제 상황으로 볼 때, 관리류, 사무류, 생산류 직원에 대해서는 일자리 기반 기본임금 결정 방법이 적어도 현 단계에서 비교적 적용된다. 하지만 일자리의 정의와 평가에는 물론 이미 직급을 명확하게 시행하고 있는 국내 기업들도 여전히 오해가 많다는 점을 지적해야 한다. 우리나라의 많은 기업에서 기본급은 직위에 의해 결정되는 것이 아니라 행정급이나 인원 범주에 의해 결정되는 것이지, 진정한 의미에서 분석평가를 거쳐 확정된 직위가 아니다. 예를 들어, 많은 기업의 부서 관리자들은 같은 직위에 속한다는 이유로 거의 동일한 보수를 받지만, 실제로는 부서장들이 받는 압력과 기업 전략 목표에 대한 기여도는 크게 다르다. 너는 그들이 같은 행정 등급이라고 말할 수 있지만, 그들이 같은 등급의 직위에 속한다고 말할 수는 없다. 일부 대형 통신업체와 보험업체의 실제 수량화 업무 평가 결과, 부서 관리자 직위가 보통 3 ~ 4 개의 서로 다른 근무 등급으로 나뉘어질 수 있는 것으로 나타났다.
기업에게는 기술자에게 기술 기반 기본 급여 결정 방법을 구현하는 것이 더 합리적이고 유리할 수 있습니다. 다만 기술임금제 시행의 경우 기업은 명확한 기술등급평가와 복평방안을 마련해야 하며, 이를 변상된 논자 서열로 만들어서는 안 된다. 현재 우리 기업은 단순히 국가 직함 평가제도에 의지하여 기술자의 기술 수준을 정의함으로써 인적자원 관리의 요구를 충족시킬 수 없다. 기업은 자신의 기술 자격에 적합한 등급 기준을 연구하고 정기적으로 심사와 재검토를 실시하여 기술 임금 제도가 실질적으로 이루어지도록 해야 한다.
3. 임금체계 인센티브는 단일이며, 인센티브는 효과가 떨어진다.
기본 임금 격차가 일정한 상황에서 직원에 대한 보상의 인센티브는 주로 두 가지 주요 도구에 의존한다. 하나는 성과임금 인상이고, 다른 하나는 상여금 지급이다. 성과인상이란 사원의 기존 기본급을 기준으로 시장 보상 수준을 참조하는 동시에 사원의 성과 평가 결과 (경우에 따라 해당 부서의 성과와 회사 전체의 성과를 고려하기도 함) 를 기준으로 사원의 기본급을 늘리는 방법입니다. 보너스도 주로 직원의 개인 성과와 관련된 현금 보상이다. 그러나 두 가지 큰 차이가 있다. 성과임금 인상은 직원의 기본급이 계속 높아지는 반면 상여금은 대부분 일회성 지급이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과급 인상, 성과급 인상, 성과급 인상, 성과급 인상, 성과급 인상) 상여금 분배는 사원의 기본급 수준을 바꾸지 않는다. 성과급 인상에는 강성한 특징이 있다. 임금 인상 폭이 매우 작은 경우가 많지만, 기업이 자칫 직원의 기본임금을 일일 누적으로 올려 비용에 큰 압력을 가할 수 있는 지경에 이르게 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 임금 인상, 임금 인상, 임금 인상, 임금 인상, 임금 인상) 동시에, 이러한 누적된 봉급 인상도 직원들이 인센티브가 아니라 자연적인 기득권으로 점차 인식되고 있다. 이에 따라 기업은 실적이 우수할 때 높은 수준의 상여금을 지불하고 실적이 좋지 않을 때 상여금 지급을 적절히 통제함으로써 비용을 적절히 통제할 수 있다.
현재, 우리나라의 많은 기업들 중에서 생산근로자의 임금제도는 점점 더 합리적이고 시장의 요구에 가까워지고 있지만, 관리, 업무, 기술, 일부 마케팅 직원의 임금제도 설계는 여전히 강한 전통 계획 경제 체제의 색채를 띠고 있다. 많은 기업들이 장기적으로 기업 내 소득 분배 격차 확대를 호소하고 있지만 실제로는 천둥소리가 큰 빗방울이 작은 경우가 많다. 직원들의 소득 격차는 기업내 업무의 중요성과 외부 시장의 상황에 따라 달라진다는 것을 알고 있으며, 현재 직장에서 직원의 실제 업무 성과도 보아야 한다는 것을 알고 있습니다.
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