S 회사는 베이징의 대형 자율 연구개발기업이다. 최근 몇 년 동안 시장은 매우 좋아서 회사는 고성장 장기로 전입했다. 그러나 대주주들이 우려하는 것은 팀워크 사기가 떨어지기 시작하면서 고위층 이직률이 상승세를 보이고 있다는 점이다. 직원들의 근무 심리를 반전시키고 핵심 직원을 유지하기 위해 회사는 지분 인센티브 프로그램을 실시하려고 시도했다.
지분 인센티브에 대해 이야기할 때 S 사는 경방그룹 왕군강 씨가 이끄는 자문팀에 다음과 같은 기대를 표했다. 첫째, 각 직원의 지분 수여 수를 합리적으로 확정하고 불공평한 분배를 피하는 것이다. 두 번째는 주가를 합리적으로 확정하여 인센티브 대상이 개인의 실제 기여도에 따라 회사 경영 성과를 공유할 수 있도록 하는 것이다. 셋째, 회사에 적합한 인센티브를 결정하고, 조작이 간단하고, 인센티브가 있다. 넷째, 인센티브를 합리적으로 확정하면 직원들이 멀리 떨어져 있다고 느끼지 않을 뿐만 아니라 일부 직원의 단기적인 행동도 피할 수 있다.
더하여, S 회사는 또한 몇몇 관심사를 표현 했다, 예를 들면, 현재 경제 위기의 경우에, 지분 동기 부여를 실행 하는 것이 적합 한가? 주식 수여 후 직원들이 노력하지 않으면 어떻게 합니까? 직원이 중도에서 이직하는데, 지분 수익은 어떻게 결산합니까? 직원들이 주식에 관심이 없으면 어떻게 합니까? 해결책: 시스템 진단을 바탕으로 계층화된 인센티브와 다단계 실사를 통해 국가 자문팀은 S 사가 현재' 머리를 치는' 보상 인센티브 방식을 채택하고 있으며 과학적 근거가 없고 인센티브가 공정성과 경쟁력이 부족하며 장기적으로 보존할 수 있는 수단이 없다는 사실을 발견했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 과학명언) 이것은 사기가 낮고 인재가 손실되는 주요 원인이다. 근본 원인에서 이 문제를 해결하기 위해 S 사의 지배 구조, 발전 단계, 전략 계획, 기업 문화, 급여 구조, 평가 방법 등을 심도 있게 분석하고 체계적인 지분 인센티브 방안을 마련했습니다. 요점은 다음과 같습니다.
첫 번째 단계는 인적 자본의 부가가치, 역사적 공헌, 대체불가의 세 가지 측면에서 인센티브 대상의 범위를 결정하는 것이다.
전원지분은 미국에서 유행하지만 중국에서는 적용되지 않아 중국의 비상상장 회사에는 더 적합하지 않다. 어느 정도까지 인센티브 대상의 범위를 무원칙하게 확대하는 것이 지분 분쟁의 근원이다. 따라서 인센티브 자격의 확인은 인적자본의 부가가치, 역사적 공헌, 대체불가의 세 가지 측면에서 조사해야 한다.
인적 자본 부가가치의 관점에서 인센티브 대상은 회사의 미래 지속 가능한 발전에 큰 영향을 미칠 수 있어야 합니다. 결국 미래에 초점을 맞추는 것이 지분 인센티브의 근본이다. 역사적 기여로 볼 때 인센티브 대상은 회사의 과거 경영 실적 증가 또는 관리 능력 향상에 두드러진 기여를 해야 한다. 역사적 기여도를 존중하는 것이 내부 분쟁을 피하는 기초이기 때문이다. 대체불가로 볼 때, 인센티브 대상에는 핵심 영업 비밀과 독점 기술을 습득한 특수 인적 자본 보유자가 포함되어야 합니다. 대체불가의 정도에 치중하는 것은 기업의 영업 비밀을 보호하는 현실적인 필요이다.
위 원칙에 따라 S 사의 인센티브를 세 가지 수준으로 나누었습니다. 첫 번째 레벨은 핵심 계층이며 회사의 전략적 의사결정권자이며 전체 직원 수의 약1%-3% 를 차지합니다. 2 층은 관리층이며, 부서 관리자 이상의 직무를 맡고 있는 관리자로, 전체 직원 수의 약10% 를 차지한다. 세 번째 레벨은 핵심 계층이며, 특수 인적 자본 보유자로 총 직원 수의 약 15% 를 차지합니다.
두 번째 단계는 인적 자본 가치를 평가하고 회사 성과와 개인 성과의 실현을 결합하여 인센티브를 종합적으로 파악하는 것입니다.
동기나 동기는 어디에 있습니까? 이것은 논란의 여지가 있는 주제이다. 왕군강은' 고관 또는 요강' 문제를 해결하기 위해서는 기업 발전 단계와 관리 주제의 수준으로 올라가야 한다고 지적했다.
성장 기업의 경우, 비즈니스 모델은 고정되어 있지 않으며, 아르바이트, 회전 현상은 매우 일반적이며, 고화된 직책 설명으로 직원의 업무 내용을 정의하기가 어렵습니다. 이런 상황에서 일자리 가치는 지분 인센티브를 결정하는 근거가 되어서는 안 된다. 성숙한 기업에게는 비즈니스 모델이 굳어지는 경향이 있고, 직원들의 능력은 주로 직위에 달려 있다. "단결, 규범, 질서" 는 이미 기업의 관리 주제가 되었다. 이때 일자리 가치에 기반한 평가를 전개하는 것은 지분 인센티브를 결정하는 데 매우 중요하다. S 회사가 여전히 성장기에 처해 있기 때문에 인적 자본 가치 평가를 바탕으로 직원의 초기 인센티브를 파악합니다.
흥미롭게도, 사람이나 직장에 대한 인센티브를 굳혀서는 안 된다. 이를 위해 지분 인센티브 평가 메커니즘을 도입하여 평가를 회사 성과, 부서 성과 (또는 프로젝트 성과), 개인 성과의 세 단계로 나누었습니다. 등급이 높은 직원에 대해서는 회사 성과에 대한 평가를 강화한다. 등급이 약간 낮은 직원에 대해서는 개인 성과에 대한 심사를 강화하다. 평가 결과에 따라 s, a, b, c, d 5 등급으로 나뉘며, 평가 등급에 따라 최종 보상 금액을 결정하고 1.2 배, 1. 1 배,1배
세 번째 단계는 인센티브 수준에 따라 인센티브 방식을 결정하는 것이다.
인센티브의 효과는 인센티브의 총량뿐만 아니라 인센티브에 달려 있다. 인센티브 방식을 결정하려면 직원의 인적 자본 부가 가치, 성실도 및 직원의 투자 의지를 종합적으로 고려해야 합니다. S 사의 실제 상황과 결합해 상응하는 인센티브 방법은 다음과 같다.
고부가가치, 충성도가 높은 직원의 경우 진정한 주식 인센티브를 통해 직원들이 주인이 되는 느낌을 느낄 수 있습니다. 상장회사 지분 인센티브의 관련 규정 (지분 인센티브에 사용되는 지분 비율은 총 지분의 65,438+00% 를 초과하지 않음) 을 참고하고 S 사의 지분 구조와 인센티브 기간 중 예상되는 사업 성장을 결합한다. 실물지분 인센티브에 사용되는 지분 수는 500 만 주 (회사 총 지분의 약 5%) 입니다. 개인 수여 금액은 인적 자본 가치에 따라 결정됩니다. 즉, 개인 수여 금액 = 500 만 주 × 개인 인적 자본 가치/* 개인 인적 자본 가치입니다.
출자를 꺼리는 직원에 대해서는 배당 인센티브와 옵션 인센티브를 통해 지분 인센티브에 참여하는 직원들의 적극성을 높인다. 배당권의 수는 인센티브 대상의 인적 자본 가치와 인센티브 기간 내 주당 배당금, 즉 개인에게 수여되는 배당권 수 = 개인 인적 자본 가치/주당 배당금에 따라 달라집니다. 옵션 부여 금액은 인센티브 기간 동안 인적 자본의 가치와 주가 증가에 따라 달라집니다. 즉, 개인에게 부여된 옵션 금액 = 개인 인적 자본 가치/주당 이익 차액입니다.
네 번째 단계는 기업 전략에 따라 주가 성장 메커니즘을 확정하는 것이다.
지분 인센티브가 직원들의 적극성을 동원할 수 있는 중요한 이유 중 하나는 인센티브 대상이 자신의 업무 노력을 통해 인센티브 결과의 크기와 실현 확률에 영향을 줄 수 있기 때문이다. 적절한 인센티브 대상을 선택하면 기업과 직원의 윈윈을 실현할 수 있다.
인센티브 목표를 결정하려면 다음 네 가지 요소를 종합적으로 고려해야 합니다. 첫째, 인센티브 목표는 회사의 가치 성장과 일치해야 합니다. 둘째, 인센티브 대상의 가치에 대한 평가는 명확하고 설득력이 있어야 한다. 다시 한 번, 동기 부여 대상의 가치는 직원 자체의 노력을 통해 영향을 받아야 합니다. 넷째, 비상상장 기업의 중요한 점은 공개적으로 장려할 때 회사의 재무 비밀을 누설해서는 안 된다는 것이다.
상술한 기준에 따르면 S 사의 발전 단계와 재무관리 상황을 결합해 매출의 성장 지표를 주가 변동의 대상으로 선택했다. 매출 증가율이 순이익이나 순자산 증가율과 일일이 대응하지 않는다는 점을 감안하면 S 사의 역사적 재무 데이터와 결합해 주가 성장률을 매출 성장률의 60% 로 설정했다 (이사회는 현 실제 경영 상황에 따라 적절히 조정할 수 있음). 예를 들어 목표 연간 매출액 증가율이 기준 기간 매출액에 비해 50% 인 경우 주가 증가율은 30% 입니다.
5 단계, 기업의 전략 기획기간, 직원들의 심리적 기대와 업무 성격에 따라 인센티브를 결정한다.
장기적인 인센티브를 창출하기 위해서는 지분 인센티브를 단계적으로 추진해 직원들의 업무 열정의 지속을 보장해야 한다. 인센티브 기간의 구분은 기업의 전략 계획 기간, 직원의 심리적 기대와 업무 성격을 종합적으로 확인할 수 있다.
한편, 기업 전략 실현을 지원하는 인센티브 도구로서 지분 인센티브의 기한은 기업의 전략 계획 기간과 일치해야 한다. 한편, 지분 인센티브는 직원들의 걱정거리를 해소하여 직원들의 충성도를 얻는 것을 목표로 한다. 인센티브가 너무 길면 인센티브가 약화되고 직원들의 참여 욕구를 동원할 수 없지만, 인센티브가 너무 짧으면 일부 직원들이 투기를 하게 된다. 마지막으로 기업이 지분 인센티브를 채택한 것은 일부 일자리의 업무 성과가 단시간에 드러날 수 없기 때문에 지분 인센티브의 주기 설정도 인센티브 대상의 업무 성격을 고려해야 하기 때문이다.
S 사의 실제 상황에 따르면, 우리는 지분 인센티브의 수여 기간을 3 년으로 설정하고, 매년 3: 3: 4 비율로 1 회, 3 회, 지분 잠금 해제와 옵션환매를 3 년 내에 동시에 실시한다. 이렇게 하면 지분 인센티브 계획의 완성이 6 년 동안 지속될 것이다. 순환 메커니즘으로 설정된 이유는 직원들이 중간에 언제든지 기업을 떠나고 싶어 하는 것이 아쉬워서 이직 비용을 늘리고 장기 보유의 효과를 강화하기 때문이다.
6 단계, 보상협의를 체결하고 탈퇴 메커니즘을 구체화하여 법적 분쟁을 피하다.
법적 분쟁을 피하기 위해서는 지분 인센티브 프로그램을 실시하기 전에 미리 탈퇴 메커니즘을 명확히 해야 한다. 노동계약법' 을 참고해 R&D 기업의 업무특성과 결합해 S 회사는 세 가지 측면에서 탈퇴 방식을 정의할 수 있다.
첫째, 계약 만료, 법정 퇴직 등 정상 이직 상황에 대해 달성된 인센티브는 인센티브가 소유하고, 미실현 부분은 기업에 의해 회수된다. 동기 부여 대상이 기업을 떠난 후 기업의 경영 실적에 어느 정도 영향을 미칠 경우 미실현 부분을 보존하여 회사의 발전에 계속 집중하도록 장려할 수 있습니다.
둘째, 사퇴, 사퇴 등 비정상적인 퇴출 상황에 대해서는 미실현 부분을 제외한 소득 실현 부분을 적절히 할인할 수 있다.
다시 한 번 출석, 공헌이 없는 상황에서 탈퇴 방법 규정, 동기 부여 대상이 연속 두 번 불합격하면 인센티브가 자동으로 취소됩니다. 즉, 기본 인센티브 대상은 회사에서 필요로 하는 인적자본이 아닙니다. 물론 인적자본 수익을 받을 자격이 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
지분 인센티브 방안이 확정되면 인센티브 대상과의 지분 수여 합의가 필수적이다. 이것은 지분 인센티브의 정식 시행의 상징이자 쌍방의 권리 의무의 명확함이다.