세계적 수준의 기업들은 간단한 기능 지표를 분석하여 물류 성과를 측정하는 방법에서 벗어났다. 이들은 항상 회사 전체와 공급망의 관점에서 물류 전략을 개발하고 배치하며, 채널 제휴에서의 회사 성과를 통해 물류 성과를 측정 및 통제하고 물류 자원 분배를 감독합니다. 다음은 물류 비용 관리 방법에 대한 저의 지식입니다. 독서를 환영합니다.
첫째, 성과 관리의 정의
성과 관리는 이름에서 알 수 있듯이 무형 자산이 효과적으로 가치를 창출하게 하는 문제를 해결하고 지식, 기술, 사람을 관리하는 것이다. 성과 관리는 전형적인 기업 인적 자원 관리 문제일 뿐만 아니라 전략 관리에서 매우 중요한 유기적 구성 요소이기도 합니다.
성과 관리는 프로세스 모니터링을 강조하고 행동 과정에서 다양한 지표의 관찰과 평가를 통해 전략적 목표 달성을 보장합니다. 목표 관리가 아니라 사실 관리 (MBF) 입니다. 따라서 성과 관리가 출현함에 따라 기업 전략은 더 이상 기업 의사 결정 계층의 소수의 임무가 아니라 CEO 에서 모든 직원까지 다양합니다.
둘째, 성과 관리의 개념적 틀
현재 널리 사용되고 있는 성과 관리 프레임워크는 주요 성과 지표 (KPI) 및 균형 성과표 (BSC) 방법론으로, 특히 중국의 물류 및 물류 관련 기업에서 널리 활용되지 않고 있습니다.
KPI 의 본질은 기업 성과 지표의 설정이 기업 전략과 연계되어야 한다는 것을 지적하는 것이다.' 핵심' 이라는 단어는 특정 단계의 기업 전략에서 가장 해결해야 할 문제를 뜻한다. 예를 들어, 매우 일상적으로 성장하는 기업에서 비즈니스의 급속한 성장은 조직 아키텍처의 급속한 확장, 직원 확장, 관리 및 기술 부족, 프로세스 및 규범의 불완전 성이 기업이 고성장에 효과적으로 대처할 수 있도록 제한하는 주요 문제로 대두되고 있습니다. 이러한 문제를 해결하는 것이 현 단계에서 기업의 전략적 중요성이 되었으며, 성과 관리 시스템은 그에 따라 이러한 문제를 해결하는 관리 지표를 설계해야 합니다.
헬츠버그의' 인센티브와 건강' 이론에 따르면, 우리는 기존의 KPI 지표를 조정, 통제, 인센티브의 두 가지 범주로 나눌 수 있다. 조정 및 통제 섹션은 최고 관리자가 부서와 직접 상호 작용하기 위해 취하는 관리 조치 (프로세스의 엄격함, 시간 할당, 관리 중점 등) 를 말합니다. ), 일반적으로 "인적 자원 계획/프로세스", "재무 통제 및 계획/프로세스", "운영 통제 및 계획/프로세스" 를 포함하며 평가 결과를 통해 직접 측정할 수 있습니다. 보상',' 기회',' 가치관, 신념' 은 인센티브에 속하며 고위 경영진이 전체 관리팀을 장려하기 위해 취한 명확한 인센티브를 뜻하며, 일반적으로 평가하기 쉽지 않다.
중국 물류 기업의 조직 설정, 물류 조직 포지셔닝 및 외국 물류 회사의 모범 사례에 따르면 물류 성과 관리는 물류 능력을 핵심으로 하는 것이 가장 좋습니다. 공급망 비용과 최종 고객 만족도에 대한 민감도 분석을 바탕으로 물류 부문의 성과 평가를 기반으로 합니다. 구체적인 평가 체계는 공급망 물류 능력 평가, 회사 물류 성과 평가 및 물류 부문 성과 평가의 세 부분으로 구성될 수 있습니다.
셋째, 공급망 물류 능력 평가
1) 공급망 통합
공급망 운영과 최종 고객 만족도를 통일적으로 조정하고, 물류 역할이 구체적이고, 이익 공유가 필요하며, 물류 채널의 연결을 강조하기 위해 노력해야 합니다.
2) 정보 기술
정보 기술은 물류 정보를 개선하고 가변성과 통합을 강조하는 하드웨어, 소프트웨어 및 네트워크를 적용하는 것입니다.
3) 정보 공유
기능부와 공급망 파트너 간의 물류 전략 및 전술 데이터 교환에 대한 정보 공유 소망은 물류 및 재무 정보 공유의 형태와 비율을 강조합니다.
4) 연락처
접촉은 정보를 교환하고 적용하는 능력에 관한 것이다.
5) 표준화
표준화는 물류 관행이 조직 간에 적용될 수 있는 능력을 지속적으로 찾는 것이며, 수요는 업계 표준과 일치합니다.
6) 단순화
물류 프로세스 및 관계의 복잡성을 줄입니다.
7) 징계
고도의 표준화와 단순화를 실현하고 동일한 운영 원칙과 절차를 추구합니다.
넷째, 회사의 물류 성과 평가
1, 물류 비용 평가
물류부서가 독립적으로 이윤센터가 된 후 물류비용 평가는 제품사업부나 판매부서와 직접 연계되어 제품사업부나 판매부에서 발생하는 물류비용을 심사한다. 회사의 물류 성과를 측정하는 가장 직접적인 것은 물류 원가율이다.
물류 원가율. 물류 원가율 = 연간 재료 총 비용/연간 판매.
이곳의 물류 비용은 구체적인 물류 활동을 완성하는 실제 비용이다. 기업이 부과한 물류 비용은 운송 비용과 배송 센터의 운영 원가이다. 표준 통계 및 비용 구분이 없기 때문에 많은 숨겨진 물류 비용은 생산 및 판매 비용으로 분류됩니다. 과학적 물류 비용은 물류 활동을 기반으로 해야 하며, 물류 기능 완료와 관련된 모든 비용은 운영 비용 분류에 포함되어야 합니다.
1, 재고 회전율
재고 회전율 = 연간 판매/평균 재고 레벨
재고 회전율이 높을수록 제품 판매가 좋을수록 재고가 차지하는 자금이 줄어든다. 식품기업을 예로 들어 2002 년 국내 식품기업의 판매 데이터와 재고 데이터에 따르면 현재 기업의 재고 회전율은 50 대 정도로 높은 회전율을 보이고 있다. 향후 조직에서 재고 회전율의 주요 평가 대상은 제품 부서여야 합니다.
2. 고객 서비스 수준
고객 서비스 수준은 주로 제품 사업부나 영업 부서에 대한 평가 지표입니다.
주문 충족률
주문의' 만족률' = 기존 재고가 주문을 충족시킬 수 있는 횟수/고객이 주문한 총 횟수.
즉, 고객 주문에 필요한 상품의 경우 기존 재고는 주문 비율을 충족시킬 수 있습니다. 각 배송 센터의 재고는 95% 의 만족도에 도달해야 한다. 배송센터가 물품 조정을 통해 재고를 보충하는 경우 이 비율에 도달하기 어렵다. 미치사의 조사 결과에 따르면 화동 지역 재고 평균 가용률은 80% 에 불과하며 각 지역에서 잘 운영되고 있으며 서부 지역 평균 가용률은 50% 미만이다.
주문과 납품 간의 일관성
주문과 납품의 일관성은 생산업체와 서비스업체에서 가장 중요한 요소로 여겨진다. 주요 경영 지표는 오류없는 인도율이다.
오류없는 납품 비율 = 해당 월의 고객 주문 납품 수/해당 월의 총 납품 수.
실제로, 우리는 우리가 고객의 주문에 따라 물건을 정확하게 인도할 수 있도록 보장해야 합니다. 설문 조사에서 우리는 또한 고객의 가장 큰 관심사가 이것이라는 것을 알고 있으므로 고객의 주문에 따라 배송하지 않으면 기업의 서비스 이미지에 가장 큰 피해를 입힐 수 있습니다. 따라서 배송하기 전에 고객의 주문에 따라 배송된 화물이 고객의 요구 사항을 충족하는지 반복적으로 점검해야 합니다. 이런 점에서 기업이 배송센터에 주문서 매니저의 직위를 설정하는 것은 매우 필요하다. 주문 전달과 정확성을 원천에서 보장하고, 주문 오류 확률을 낮추며, 회사의 서비스 수준을 크게 높일 수 있는 전문 추적이 있습니다.
적시 인도율
적시 납품률 = 해당 월에 제시간에 납품된 자동차의 수/해당 월에 납품된 자동차의 수.
현재 많은 제품의 배송시간은 단거리 다음날 배달할 수 있다. 해결책은 중점 도시와 지역에 지역 배송센터를 설립하고, 픽업할 수 있는 1 급 도매상과 2 급 도매상에게 직접 배송하고, 지역 내 다른 지방에 2 차 배송센터를 설립하고, 현 향 읍에서 전개되는 심도 배송전략을 지원하고, 더 적은 양의 배송을 하는 것이다.
화물 손상률
화물 손상률 = 그 달에 파손된 상품의 가치/그 달에 발송된 화물의 총액.
이 지표는 상품을 고객에게 배송하는 과정에서 파손률을 측정하는 데 사용된다. 일반 한도는 5% 이며, 많은 파손 사례는 화물 취급 과정에서 발생한다. 선적 러시아워에는 충분한 하역력이 없어 배송 속도가 느리고 파손률이 높다. 제안된 해결책은 판매 성수기의 선적 러시아워에 지게차를 임대하여 파손률을 낮추고 하역 속도를 높이는 것이다.
불만 건수
운송회사는 기업이 상품을 고객에게 납품할 수 있도록 도와주므로 운송회사는 상품을 고객에게 납품하는 과정에서 기업의 서비스 이미지를 대표합니다. 이 과정에서 가능한 많은 서비스를 제공하면 기업에 대한 고객의 충성도를 높일 수 있지만, 배송센터에서 가장 자주 불평하는 것은 상품을 고객에게 전달하는 과정에서 서비스가 제대로 되지 않는다는 것이다. 고객 불만의 경우, 기업은 운송업체와의 서비스 계약을 구체화하여 하역, 도착 전 고객에게 통지, 반품 대행, 향후 가능한 대금 독촉 등의 기본 서비스를 명확히 해야 합니다.
다섯째, 물류 부문 성과 평가
물류부문은 이윤의 중심지로서, 그 성과평가는 주로 일정 물류 비용율에서 물류 판매 수익과 고객 서비스 수준에 대한 평가이다.
1, 물류 부서 소득 평가
물류 총수익. 총 물류 수익 = 연간 물류 서비스 총 수익/연간 물류 서비스 총 지출.
물류 비용 비율. 물류 비용 비율 = 연간 물류 비용 합계/연간 판매.
물류 부문 수익 = (총 물류 수익) × 물류 비용 비율 가중치 × 수정 계수
물류부문은 이윤 중심이지만 이윤공헌의 가장 직접적인 척도는 판매소득이지만 물류비용을 낮추기 위해서는 물류의 판매수입이 일정 물류비용율이어야 하고, 규정된 물류비용률을 초과하면 해당 부서의 수입을 할인해야 한다 (물류비용에는 운송비용, 창고비용, 관리비용만 포함되며 재고비용 등은 포함되지 않음). ). 실제 물류 비용 비율이 표준 비용 비율보다 훨씬 높고 가중치 상한을 초과하면 부서 수입은 0 또는 음수가 됩니다. 물류 비용 비율 기준은 목표 기대법을 사용하여 제정됩니다. 비용률이 해마다 하락하는 목표를 달성하기 위해, 올해 물류비용율은 지난해 물류비용률을 바탕으로 에너지, 인건비 상승 또는 하락, 교통법규 변화의 영향을 배제할 수 있다.
물류 효용 증가율. 물류 효용 증가율 = 물류 비용의 연간 증가율/연간 매출 증가율 합리적인 비율은 1 보다 작아야 합니다. 비율이 1 보다 크면 물류 비용 관리 평가에 공간이 있습니다.
물류부문과 제품사업부 간 물류비용 결산은 실제 발생한 물류비용으로 측정해 안정적인 제품운송거리 예산을 형성한 뒤 제품운송거리에 따라 물류비용을 측정한다.
2. 운영비 비율
운영비 비율 = 지급된 창고 임대료 및 지급된 철도 운송비/지출 총액.
이 지표는 물류 부문에 대한 평가 지표나 물류 부문에 대한 심사로 사용될 수 있다.
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