중소기업이 전략적 관리 모델을 선택하는 방법
중소기업은 중국과 세계 경제 발전에서 대체불가의 두드러진 지위와 역할을 가지고 있다. 하지만 일련의 발전 병목 현상이 나타나면서 많은 중소기업들이 많이 하지 않거나 중도에 그만두었다. 주된 이유는 기업이 초기 단계나 발전 단계에서 전략 관리 모델을 보완하지 못하고 효과적인 구현 전략을 갖추지 못했기 때문이다.
첫째, 기업 전략의 의미
기업 전략은 기업 의사결정자들이 자원과 환경에 따라 기업의 장기 생존과 지속 가능한 발전을 위한 글로벌, 장기적, 체계적인 계획 안배이자 기업의 미래 발전을 위한 청사진이다. 전략이 정확해야 기업이 앞으로 나아갈 방향을 잃지 않는다. 기업 전략의 성패의 관건은 전략 집행력에 있다.
전략적 실행력은 전략 목표를 실행에 옮기는 올바른 의사 결정, 엄밀한 조직, 행동 조정 및 세심한 관리 능력으로 의사 결정 능력, 조직 능력, 관리 능력, 조정 능력 및 혁신 능력의 모음입니다. 전반적으로 중국 기업의 전략적 관리 능력은 보편적으로 부족하다. 대부분의 기업은 전략 연구와 관리를 위한 전문 부서가 없으며, 기업의 전략적 사고는 대개 기업 지도자의 머리 속에만 존재한다. 전략의 제정에는 과학적이고 합리적인 논증체계가 없고, 전략의 시행에는 조직보장이 없고, 전략의 시행에는 정기적인 평가가 없다. 결국 전략을 기업의 생산과 경영과 결합할 수 없게 되고, 기업의 발전에 필요한 지도를 할 수 없게 되어 많은 사람들이 전략관리가 완전히 비현실적이고 쓸모가 없다고 생각하게 된다. 그러나 건설 기업의 상황은 더욱 뒤떨어졌다. 구조가 느슨하고 유동성이 강하며 노동력이 밀집되어 전략 관리 모델에 불리한 내적 결함이 많다.
둘째, 중소기업의 전략적 관리에서 고려해야 할 요소
우선, 우리는 경력 개발의 필요성에주의를 기울여야합니다. 재력, 물력, 인력의 제약으로 중소기업은 많은 업종에서 경쟁 우위를 가질 수 없다. 따라서 중소기업이' 차이를 보이고', 전문화 발전을 중시하고, 내부 우세 자원을 집중하고, 핵심 전문성을 부각시켜 기업의 장기 경쟁 우위를 육성해야 한다. 현재 일부 중소기업들은 이를 의식하지 못하고 맹목적으로 다양화하여 우세한 자원의 분화로 이어져 경쟁 우위가 급속히 와해되고 활력을 잃고 있다. 이것은 우리나라 중소기업의' 2 ~ 3 년 앞선다' 는 독특한 현상의 가장 근본적인 원인이다.
둘째, 중소기업은 전략을 세울 때 시장 세분화의 심화를 중시해야 한다. 시장심화 세분화란 중소기업이 명확한 목표 시장과 목표 소비자를 갖도록 요구하는 것이다. 독일의 저명한 관리학자 볼프강 메이비스 (Wolfgang meves) 는 한 회사의 모든 자원이 세심하게 선정된 고객군 문제를 해결하는 데 사용된다면 이 회사가 번창할 수 있을 것이라고 말했다.
셋째, 전략 제정에서 중소기업도 전략연맹이 기업 성공에 미치는 중요성을 인식해야 한다. 같은 업종이나 관련 업종의 대기업과의 협력을 중시해야 할 뿐만 아니라, 자신이 정통하지 않은 업무고리를 다른 정통한 기업에 하청하거나 기술협력을 하는 것도 중시해야 한다. 가치 사슬의 관점에서 볼 때, 세계 어느 누구도 대기업이든 중소기업이든 모든 비즈니스 링크에 정통하고 경쟁 우위를 가지고 있습니다. 따라서 핵심 비즈니스를 유지 및 강화하고 경쟁력을 높이기 위해 기업은 가장 중요한 핵심 비즈니스 링크만 보유할 수 있으며, 제한된 자원 제약 하에 최고의 링크를 아웃소싱할 수 있으므로 더 낮은 비용으로 더 높은 가치를 얻을 수 있습니다.
셋째, 중소기업의 전략적 관리 모드 선택
치열한 시장 경쟁에 적응하고 경쟁력과 경영 효율성을 높이기 위해서는 중소기업이 자신의 특징을 결합하여 실행 가능한 경영 전략을 세워야 한다. 중소기업 경영자는 자신의 규모와 발전 특성에 따라 적절한 전략 관리 모델을 선택할 수 있다.
1, 전문 관리 전략
전문화경영 전략은 중소기업의 규모가 작고 자원이 제한된 등의 특징을 바탕으로 한 전략 관리 모델이다. 중소기업은 실력이 약하여 종종 다양한 제품을 관리하여 위험을 분산시킬 수 없다. 중소기업은 장점에 집중하고, 한정된 자원을 구체적인 제품과 세분화시장에 투입하고, 신기술, 신기술, 새로운 방법 개발에 집중하고, 과학기술 진보가 제공하는 기회를 이용하여 섬세하고 전문화된 길을 택할 수 있다. 중소기업은 좁은 제품 라인과 시장에서 품질을 향상시키고, 배치를 확대하고, 경쟁 우위를 확보할 수 있을 뿐만 아니라, 대기업에 보조 제품을 제공할 수 있는' 작고 정교하며, 작고 전문적인' 전문화 경영 전략을 실시하여, 좁은 제품 라인과 시장에서 품질을 높이고, 대량화를 확대하고, 경쟁 우위를 확보할 수 있을 뿐만 아니라, 대기업에 보조 제품을 제공할 수 있습니다. 중소기업은 전문화 경영 전략을 채택할 때도 어느 정도 경영 위험이 있다. 전문화는 종종 특정 제품이나 기술에 지나치게 의존하기 때문이다. 시장이 변하면 수요가 줄어들면 중소기업에 생존 위협이 된다. 따라서 중소기업은 전문화 전략 관리 모델을 실시할 때 적절한 목표 시장을 선택하고 제품 개발 능력을 높이며 제품 갱신 개조 작업을 잘 해야 한다.
2. 관련 다각화 전략
기업다양화 전략은 기업이 원래 주도적인 산업 범위 밖의 분야에서 생산경영 활동에 종사하는 것을 말한다. 그것은 일종의 기업 발전 전략이지 전문화 관리 전략이 아니다. 다원화 발전 전략은 비관계다양화와 관련 다양화로 나눌 수 있다. 전략적 관리 모델의 관점에서 볼 때, 관련 다양성은 상대적으로 간단하고 안전하며 성공률이 높은 다양성으로, 기업에 큰 시너지 효과를 가져다 줄 수 있다. 관련없는 다양성은 복잡하고 위험한 다양성으로, 일반적으로 기업을 일정한 시너지 효과에 이르게 할 수 없다. 중소기업은 자신의 특징에 따라 관련 다양화 경영 전략을 실시해야 한다.
3, 시장 격차 찾기 전략
중소기업은 규모가 작고 경영이 유연한 장점을 이용해 시장의 각종 격차를 찾아 대기업이 원하지 않거나 진입하기 어려운 시장 용량이 작은 업종에 진입할 수 있다. 중소기업이 시장 격차 전략을 찾는 기본 원칙 중 하나는 대기업이 생산하기를 원하지 않는 제품을 생산하고, 다른 사람이 눈치채지 못한 제품을 생산하고, 자신의 독특한 제품을 생산하는 것이다. 이런 식으로 중소기업은 시장 분야를 개척할 때 대기업이 간과한 시장 공백에서 기회를 찾아 전문화 방향으로 나아갈 수 있다. 또한' 보트 소호' 의 유연한 메커니즘을 이용하여 새로운 공간을 찾고 시장을 점령하고 사용자를 확보하며 대기업과의 경쟁을 피할 수 있다. 중소기업은 시장 격차 전략을 이용하여 시장 분야를 개척할 때 효율적이고 민감한 정보 시스템을 구축하여 시장 정보를 정확하게 포착하고 분석하고 올바른 시장 진퇴 선택을 해야 한다.
4. 브랜드 관리 전략
브랜드 경영 전략은 브랜드 이름 창출을 지향하며 기업의 생산 경영 활동을 촉진하는 전략적 관리 모델이다. 현재, 시장 경쟁은 브랜드 경쟁 시대에 접어 들었습니다. 중소기업은 점점 더 치열한 시장 경쟁에서 자리를 잡고, 끊임없이 발전을 추구하고, 자체 브랜드를 구축하는 것이 매우 중요합니다. 브랜드 경영 전략 관리 모델을 실시하면 점령한 시장을 공고히 하고, 자신의 무형자산을 육성하며, 기업의 인지도를 높일 수 있다.
5. 공동 작전 전략
중소기업의 실력이 약하고 기술 수준이 떨어져 대기업처럼 규모 우세와 시장 브랜드 우위를 형성하기 어려운 특징으로 중소기업간 또는 중소기업과 대기업 간에 다양한 형태의 협력을 실시하는 전략적 관리 모델이다. 공동 경영 전략은 중소기업이 평등과 호혜의 기초 위에서 연합하여 장점을 취하고, 단점을 보완하고, 공동으로 시장을 개발하고, 일정한 규모의 우세와 시장 브랜드의 우세를 창출하고, 생존과 발전을 쟁취할 수 있게 한다. 공동 관리 정책에는 느슨한 연합과 긴밀한 연합이라는 두 가지 유형이 있습니다. 느슨형 연맹은 기업간 생산협력이나 전문화 분업에 국한된 연맹으로 인력 자금 기술 등에 거의 연락이 없다. 이런 연합 방식을 채택한 중소기업 간의 관계는 비교적 자유롭지만 상호 구속력이 없어 시장 경쟁력이 강하지 않다. 긴밀한 연맹은 중소기업 간 또는 중소기업과 대기업 간 생산협력 외에 자본과 판매 방면의 연맹을 말한다. 이런 연합 모델을 채택한 기업 관계는 밀접한 관계로 시장 경쟁력을 강화하지만, 동시에 어느 정도의 시장 위험도 존재한다. 따라서 중소기업이 어떤 연합 모델을 선택하느냐는 구체적인 상황에 달려 있어 일률적으로 논할 수 없다.
6. 특성 경영 전략
중소기업은 일반적으로 규모화 경영의 요구를 충족시킬 수 없다. 이는 그 제품이 기술, 비용, 품질면에서 대기업과 경쟁하기 어렵다는 것을 결정한다.
시장에서 자리를 차지하기 위해 중소기업은 시장에 접근하고 고객에게 쉽게 접근할 수 있는 장점을 활용하고 특색경영 전략을 채택하여 제품과 서비스의 특정 특징과 스타일을 강조하여 고객을 끌어들일 수 있다. 특색 관리의 도입은 일반적으로 설계 개발, 고급 원자재 사용 등 비용 증가를 대가로 한다. 따라서 중소기업은 구현 시 자신의 업무 능력에 따라 특성과 비용의 관계를 잘 처리해야 하며, 이는 전략 관리 모델의 성공의 관건이기도 합니다.
7. 프랜차이즈 전략
중소기업은 대기업이 특정 범위 내에서 제공하는 제품, 서비스 또는 브랜드의 경영권을 활용하고 일정 비율의 영업소득이나 이윤을 가맹비로 대기업에 넘기는 조건으로 지정된 지역 내에서 특정 독점권과 독립경영권을 누릴 수 있다. 제 2 차 세계대전 이후 프랜차이즈는 놀라운 발전을 이루었고 상업, 서비스업, 특히 패스트푸드업으로 급속도로 확산되었다. 현재 프랜차이즈 전략은 이미 대기업과 중소기업 사이의 주요 형식이 되었다. 프랜차이즈의 가장 큰 장점은 유연성과 규모 경영을 통일하고 중소기업의 장점을 대기업의 전문성과 자원과 결합하는 것이다. 중소기업은 프랜차이즈 전략을 통해 대기업과 브랜드, 정보 및 고객 자원을 공유함으로써 공동 이익을 얻을 수 있어 경영의 전략적 위험을 크게 줄일 수 있다.
넷째, 중소기업의 전략적 관리 모델을 장려한다.
1, 전략적 인식 수립
중소기업주와 기업가는 전략의식을 확립하고, 기업의 장기 발전에 대한 의식을 확립하고, 자신의 경영과 발전 목표를 정확하게 포지셔닝해야 한다. 전략 관리에서 벗어나려면 대기업에서만 역할을 할 수 있고, 중소기업은 규모, 업무 단일성, 인재 부족 등의 약점으로 전략 관리 모델의 잘못된 관념을 필요로 하거나 사용하지 않는다.
시스템 구축을 가속화하고 전략적 관리를 촉진하십시오.
대부분의 중소기업은 민간 또는 사영적이다. 기업 창업자가 기업을 창업한 것은 독립의 필요성, 개인의 생활방식과 취미, 그리고 가족, 친척, 친구에게 일자리를 제공하는 고려였다. 이러한 기업은 재산권은 분명하지만 재산권 구조는 단일이며, 지배 구조는 완벽하지 않으며, 중대한 결정은 소유자가 독단적으로 처리한다. 대행사 비용이 높고 재산권 소유자가 기밀 유지를 위해 가족 외 파트너와 기회 위협, 우세 열세 등 전략적 문제를 분석하려 하지 않기 때문에 기업의 경영 위험은 매우 크다. 따라서 중소기업이 일정 규모로 발전한 후에는 재산권 제도의 합리화를 가속화하고, 재산권이 다원화로 집중되고, 혈연관계가 기업 발전에 걸림돌이 되는 것을 없애야 한다. 적절한 거버넌스 구조를 구축하고 소유주의 관리 능력 부족 문제를 해결하여 기업 관리를 전통에서 현대로 나아가게 하다.
전략적 기술을 향상시키기 위해 교육을 도입하십시오.
현재 중소기업이 전략관리를 할 수 없는 주된 이유는 필요한 전략기술이 부족하기 때문인 것으로 조사됐다. 이는 기업의 전략관리인력 부족과 직접적인 관련이 있다. 많은 기업 소유주와 관리자들은 전략적 관리 모델이 무엇인지 모릅니다. 전략적 관리, 업계 상황 및 경쟁 업체 분석 방법 전략에 적합한 조직 구조 및 제어 시스템을 어떻게 구축합니까? 이론적으로 그들은 어떤 전략을 사용할 수 있는지 모른다. 이에 따라 인재 도입과 교육과정 설립은 중소기업의 전략능력을 높이는 중요한 통로가 될 것으로 보인다.
중소기업 경영 시스템 구축시 주의해야 할 문제는 무엇입니까?
사람은 어떻게 관리해야 합니까?
역시 기업관리제도를 봐야 하기 때문에 먼저 기본적인 기업관리제도와 절차를 세워야 한다.
그렇다면 시스템 구축은 어떤 문제에주의를 기울여야합니까?
전반적으로, 세 가지 측면에 주의해야 한다. 하나는 기업관리제도가 누가 제정했는지, 둘째, 제도가 어떻게 완벽한지, 셋째, 제도가 어떻게 집행되는가이다.
첫째, 기업관리제도의 제정은 반드시 전문 관리부에서 제정해야 한다. 즉, 이 일을 주관하는 사람은 제도를 제정하는 것이 바로 제도 제정의 원칙이다. 제도의 집행은 반드시 제도를 제정한 부서가 책임져야 하며, 다른 누구도 대신할 수 없다. 제도가 제자리에 집행되도록 제도 제정 부서에 대해 심사를 진행해야 한다.
둘째, 기업관리체계의 각 방면은 기업제도를 구성하며, 제도의 보완은 세 가지 방면의 일을 해야 한다. 하나는 전면적으로 빗질하는 것이다. 많은 기업들이 제도가 없는 것이 아니라, 제도가 체계적이지 않고, 연계가 부족하고, 어떤 기업은 심지어 일관되지 않아, 반드시 전면적으로 정리해야 한다. 두 번째는 분류입니다. 기업제도는 기초제도, 전문제도, 일자리책임제의 세 부분을 포함한다. 이를 위해 대략적인 프레임워크를 설정한 다음 직원들이 배우고 파악할 수 있도록 분류해야 합니다. 셋째, 제도가 완벽하다. 처음 두 단계를 기초로 시스템을 전면적으로 수정하고 개선하여 비교적 완전한 체계를 형성하였다.
셋째, 기업관리체계가 제자리에 있는지, 첫째, 체계의 전체 직원을 교육해야 한다. 시스템 교육은 신입 사원뿐만 아니라 모든 직원을 위한 정기 교육입니다. 둘째, 훈련은 반드시 심사해야 하고, 심사는 반드시 상벌과 연계되어야 한다. 셋째, 제도의 집행은 사람 위주가 아니라 사물 위주의, 이것은 제도 집행의 기본 원칙이다. 그렇지 않으면 기업관리제도의 집행이 오래가지 않고 팀 전체의 사고방식을 헷갈리게 할 것이다. 제도 건설은 장기적인 과정이며, 제도에 대한 인식도 기업의 발전과 동기화되어야 하며, 기업이' 권위 관리' 에서' 제도 관리' 로 점차 나아가게 하고, 더 높은 수준의' 문화 관리' 로 나아가게 해야 한다.
내부 프로세스의 문제를 어떻게 이해할 수 있습니까? 시스템 관리 및 프로세스 이사가 중소 민영기업 내부 관리의 원칙이어야 한다는 것을 간단히 이해할 수 있다. 중국의 많은 민영기업이 무질서하게 관리하는 데에는 두 가지 이유가 있다. 하나는 체제문제이고, 하나는 절차문제이다. 제도와 절차에 문제가 있는 주된 이유는 각급 관리자들이 제도와 절차를 소홀히 했기 때문이다. 이 경우 "시스템 관리 및 프로세스 관리" 를 강조하는 것이 매우 중요합니다.
제도 및 프로세스 관리에 의존하여 기업의 제도화 및 프로세스화 건설을 촉진하는 데 필요한 제도와 프로세스를 구축해야 합니다. 절차로 전체 직원의 행동을 규범화하고 생산 경영의 정상적인 운영을 보장하는 것은 민영기업의 유일한 길이다. 제도화 관리, 절차화 운영은 현재 많은 민영기업의 큰 임무여야 한다.
한 기업이 잘 경영할 수 있을지는 단지 몇 사람만이 의지하는 것이 아니다. 그것은 관리팀에 달려 있다. 한 팀의 응집력 여부는 팀 구성원의 사상이 통일될 수 있느냐에 달려 있다. 전력이 있는지 여부는 팀의 통일 의지에 달려 있으며, 시스템 관리자와 프로세스 디렉터는 모두의 사상을 통일하는 돌파구이다.
경험상, 만약 한 기업의 인원이 자주 문제가 생긴다면, 그것은 반드시 제도적 문제일 것이다. 문제가 자주 발생하면 프로세스에 문제가 있어야 합니다. 만약 한 기업이 엉망진창이라면, 그것은 반드시 그것의 관리 제도와 절차에 문제가 있는 것이 틀림없다. 한 기업의 프로세스에는 전략적, 운영, 서비스, 내부 및 외부 결합 등 모든 측면이 포함됩니다. 어느 쪽이든, 절차대로 가고, 지름길로 가지 않고, 우회로를 걷지 않으면 큰 문제가 없을 것이며, 효율성은 보장될 수 있다.