제 1 절:' 수줍음' 에서' 달콤함' 까지-국위그룹 임원 지분 계획 컨설팅 사례

배경 선언

이것은 집과, 공업, 무역, 금이 일체인 국가의 대형 2 종 기업이다. 회사 주식이 상장된 이래 경제 효익이 해마다 높아져 4 년 연속' 이자세 대거' 라는 칭호를 따냈는데, 현지의 작은 명성뿐만 아니라 업계 내에서도 유명하다. 저자는 여기서' 명성원파' 라는 뜻을 선택해 이 나라의 대기업을 국위 () 라고 명명했다. 국위그룹의 장문인은 우아하고 대범한 여영웅이다. 당시 담당했던 화단은 국자위에 의해 파견되어 이렇게 큰 노점을 차지해야 했다. 그녀는 국위 그룹에서 수십 년 동안 열심히 일했는데, 어느새 50 대가 되어 머리가 눈처럼 되었다.

"2 선으로 물러나는 날" 이 점점 가까워지고 있다. 더 많이 지불할수록 더 많은 보상을 기대합니다. 마침내 어느 날, 일상적인 관리회의에서 국위그룹을 위해 평생을 바친 임원이' 은퇴하기 전에 복지를 하고 싶다' 는 자신의 생각을 책상 위에 올려놓았다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) 결국 일석으로 천층의 파도를 불러일으켰고, 모두의 생각은 기이하게 일치했다. 이에 따라 기업에서 임원 인센티브를 실시하기로 한 결정은 곧바로 여회장이 대표하는 고위 경영진의 승인을 받았다. 그녀의 사후에 상담사에게 말했다. "나는 평생 일했고, 아무것도 얻지 못했다." 중국의 많은 공기업 사장의 심정을 솔직하게 털어놓았다. 국위그룹 지도부가 퇴로와 귀속 문제에 직면해 임원 인센티브를 실시하는 것이 기대된다고 할 수 있다.

한편, 국위그룹의 최근 몇 년 동안의 빠른 발전도 내부 골간 덕분이다. 젊은 세대의 리더십을 장려하는 관점에서 볼 때 공기업의 임금 구조와 승진 기회는 경쟁 우위를 가지고 있지 않다. 젊은 간부, 특히 인재 시장에서 채용한 일부 직업지배인들도 그의 직업 선택을 결정하는 요인이 두 가지다. 하나는 승진 경로, 하나는 개인 소득이다. 그들의 개인 수입이 기대에 미치지 못할 때 이직을 고려할 것이다. 신구가 서로 얽혀 있을 때, 이 상장회사의 장기 발전의 기초를 흔들었다.

판정 과정

인센티브 정책 시행에 만장일치로 동의한 후, 다음 질문은: 어떤 사람이 인센티브에 포함될 수 있는가? 국위 그룹에게는 본질적으로 두 팀 한 팀이다. 그룹 회사의 사장은 주식회사의 회장이다. 주식회사 사장이 그룹회사 지도자가 아닌 것 외에 나머지 인원도 그룹 지도자다. 이것은 또한 상장회사의 고위 경영진에 대한 국가의 요구에 부합한다. 그렇지 않으면 주식회사 사장도 그룹사에서 상응하는 직무를 맡을 것으로 예상된다.

진취적인 이사회 멤버가 적지 않다. 임원 인센티브에 대한 상식이 있는 사람들은 임원 인센티브가 일반적으로 주주의 이익을 대표하는 이사회가 임원층을 격려하고 견제하기 위해 세운 제도라는 것을 알게 될 것이다. 너는 어떻게 장기적으로 이 제도를 제정한 사람들 사이를 맴돌았니? 그 이유는 간단하다: 공기업의 이사회 구성원은 임원층이다. 국위그룹 이사회 멤버 자체는 주주가 아니라 국자 대표일 뿐이다. 다른 말로 하자면, 주주와 임원 사이의 위탁 대리 관계는 주주와 이사회 구성원 사이에 여전히 존재한다! 이것은 그림 3- 1 과 같이 우리나라 기업지배구조에서 위탁대리관계가 위로 올라가는 현상이다. 이사회 구성원은 보통 인센티브에 포함돼 있는데, 이는 중국 국유기업의 전형적이고 보편적인 현상이다. 이사회와 임원층의 같은 얼굴은 공기업이 제정한 임원 인센티브가 종종 제약보다 더 큰 이유를 근본적으로 대답했다.

방안의 양조 단계에서 국위그룹 경영진은 까다로운 문제에 직면했다. 구체적인 인센티브 방안은 누가 제정했는가? 우리는 스스로 해야 합니까, 아니면 전문가를 찾아야 합니까? 우리 자신의 사람들은 기업 내부의 상황에 대해 매우 잘 알고 있지만, 실제 상황에서는 아마 실현 가능하지 않을 것이다. 두 가지 이유가 있습니다: 첫째, 기업 내부의 사람들은 종종 의심을 피하고, 기업의 복잡한 인사 관계에 직면하여, 이익 전환과 관련된 이런 종류의 어려움을 감수하고 싶지 않습니다. 또한 임원 인센티브 방안의 설계에는 많은 운영 세부 사항이 관련되어 있으므로 방안을 마련한 사람들은 기업뿐만 아니라 관련 법규와 증권 시장 지식도 이해해야 합니다. 기업 내부 인원의 능력은 왕왕 한계가 있어, 이 중책을 감당할 수 없다.

이런 이유로 대부분의 기업은 외부 전문가를 선택해 인센티브를 마련한다. 이때 국위그룹은 두 가지 선택에 직면했다: 투항을 찾느냐, 컨설팅 회사를 찾느냐? 전자의 장점은 증권 시장의 거래 과정과 인센티브 모델에 매우 익숙하다는 것이다. 만약 그들이 할 수 있다면, 정책이 허락하고 시기가 무르익으면 기업 임원의 인센티브가 운영 수준에 순조롭게 들어갈 수 있다. 하지만 부족한 점은 투자은행의 전문가들이 기업 임원의 단기 인센티브에 초점을 맞추고, 기업의 장기 발전을 촉진하는 조치와 기업 임원에 대한 장기적 인센티브와 제약을 간과한다는 점이다. 반면 관리컨설팅사는 직원 지분 계획 (ESOP) 또는 관리경영인수 (MBO) 를 할 때 거래 과정뿐만 아니라 인센티브와 기업의 장기적인 발전에 관심을 갖는다.

결국 국위그룹은 경영 컨설팅 회사를 선택했다. 양측은 성과주를 핵심으로 하는 고위 경영진 인센티브 계획, 즉 장기 인센티브 억제 메커니즘을 마련해 고위 경영진과 이사회 구성원의 연간 실적을 심사했다. 주요 내용은 회사의 전체 실적이 예정된 목표를 달성하거나 초과하는 조건 하에서 회사는 상술한 사람에게 일정 수의 회사 유통주식을 매입하는 유한상여금을 줄 것이라는 것이다. 유통주를 인센티브의 유연한 조치로 선택한 이유는 비유통주와 국유법인주를 사용하면 현금화 등 많은 운영 차원에서 상당한 난이도가 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자유명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

방안을 설계할 때 각 방면의 이익을 어떻게 균형을 잡느냐가 중요하다. 대주주와 기업의 이익을 감안하여 높은 자질의 인재를 유치하기 위해 고위 경영진이 가치 극대화와 장기 주주 가치 창출에 집중할 수 있도록 보상 비용을 최소화하거나 주식 가치를 희석해야 합니다. 고위 경영진의 이익을 고려한다면 최소한의 위험으로 가장 높은 수입을 얻고 그들의 노력이 보상을 받을 수 있도록 해야 하며, 그들의 급여 구조는 업계 내에서 경쟁력이 강해야 한다. 컨설팅 팀은 기업과 개인의 이익 사이에서 가장 적합한 균형을 찾아야 한다.

새 방안에서 국위그룹 임원층의 새로운 급여 구조는 4 부로 구성됐다. 기존 기본임금, 일자리수당, 복지수당을 바탕으로 단기 상여금 제도와 결합할 수 있는 지분 인센티브 부분을 늘렸다. 원래 세 부분은 직위와 연계되어 있으며, 밑바닥 수익에 속한다. 지분 인센티브 부분은 실제 공헌과 연계되어 인센티브 수익에 속한다. 이는 장기 인센티브와 단기 인센티브의 결합, 인센티브와 제약의 결합, 인센티브와 보장이 결합되어 일자리 공헌을 반영하는 보상 구조를 구성한다.

성과주 계획은 회사 발전 전략 및 연간 계획 완료를 바탕으로 성과 평가를 통해 달성됩니다. 성과주 계획에 참여한 고위 관리자가 받을 수 있는 성과주는 일자리 계수, 회사 전체 실적, 개인 실적에 따라 결정된다. 이 가운데 회사의 전체 성과 지표는 연도별로 설정되며, 장기적인 발전을 장려하는 목적을 달성하기 위해 해마다 높아지고 있다. 회사의 전반적인 실적이 예정된 목표를 달성하고 개인 실적이 성과 평가 요구 사항을 충족해야만 성과주를 장려할 수 있다.

특히 국위 임원 임금의 지분 인센티브 부분은 회사 실적과 개인 실적의 두 가지 조건에 의해 제약을 받으며 둘 중 하나가 없어서는 안 된다. 회사의 성과 평가에 대해 자문팀은 순자산 수익률과 연간 순이익 개선률을 평가 지표로 선택하고, 지표의 달성은 미리 장려할 수 있는 것으로 개인이 인센티브를 받기 위한 전제 조건이다. 개인 성과 평가 섹션의 경우, 개인 직무 책임에 대해서는 직접 상급자와 나 * * * 가 평가 지표를 설정하여 이사회의 승인을 받아야 합니다. 개인 심사 결과가 요구에 부합한다는 전제하에 주식 인센티브를 받을 수 있고, 그렇지 않으면 구속을 행사할 수 있다. 순자산 수익률을 전체 성과 평가 지표로 선택한 것은 순자산 수익률이 회사의 종합 수익성을 반영할 뿐만 아니라 업계 내에서 수평적 비교가능성을 가지고 있을 뿐만 아니라 자산 사용 효율을 높이고 자본 구조를 촉진하는 데도 도움이 된다.

우선 일자리 수당을 살펴보자. 임원 소득의 전반적인 구성에 대해 좋은 조화 균형 역할을 하는 동시에 인센티브 방안 설계의 주동성과 과학성을 충분히 반영할 수 있다. 고문팀은 국위그룹 임원을 위한 일자리수당을 설계할 때 가치 구현, 생활보장, 사회공평, 일자리차이 원칙에 따라 직무수당을 이사회 시리즈와 매니저 시리즈로 나누었다. 전자는 회장, 부회장, 이사, 사무총장을 포함하며, 후자는 사장, 부사장을 포함한다. 두 시리즈의 일자리수당 기수는 같지만, 일자리 계수는 차이가 있다.

직무 계수는 서로 다른 직무 역할과 직무 성격의 차이를 균형있게 조정하는 데 사용된다. 예를 들어 부회장과 사장의 직위 계수는 같고 회장의 직위 계수는 부회장과 사장의 두 배이다. 일자리 계수와 일자리 기수의 곱은 바로 이 일자리수당 수, 즉 일자리수당 = 일자리 기수, 일자리계수다. 만약 임원이 두 시리즈의 직무를 담당한다면, 그의 직급수당은 누적될 것이다.

그런 다음 주식 보상 부분을 연구합시다. 일자리수당과 마찬가지로, 일자리 계수도 성과장려에 쓰인다. 그러나 지분 장려에 관련된 일자리 계수는 일자리수당에 사용된 것과는 다르다. 상담팀은 이사, 부총지배인, 비서의 직위 계수를 기준으로 1, 부회장, 사장직계수를 기준으로 2 배, 회장직계수를 기준으로 3 배로 한다. 일자리수당 지급과 또 다른 차이점은 성과주 계획이 가장 높은 직위의 일자리 계수만 계산하고 누적 계산은 하지 않고 임원이 여러 직을 겸임할 때라는 점이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과주, 성과주, 성과주, 성과주, 성과주, 성과주, 성과주) 직무 계수에 따르면 임원의 연간 성과 보상 금액 = 회사의 연간 보상 총액 × 계획 시행 기간은 3 년이며, 임원 재직 기간과 일치하여 매년 연말에 심사를 진행한다.

성과주 계획의 운영 차원에서 컨설팅팀은 국위그룹을 위해 증주 계획, 배당금 펀드 구매 및' 증주+배당금' 의 세 가지 모델을 설계했다. 구체적으로 말하자면:

첫째, 주식 계획 모델을 정증하다. 실적이 예정된 목표를 달성한 것에 기초하여 회사는 지정된 용도의 보너스를 배정하여 임원 개인의 이름으로 주식을 매입하고 잠그고 임기 내에 연별로 실시한다. 예를 들어 금액은 유통주식의10 (3 년 동안 매년 3.3) 입니다. 만약 목표가 실현되지 않았다면, 임원들은 반드시 스스로 돈을 내서 주식을 사야 한다. --이것은 중국특색 인센티브입니다. 이 방안의 장점은 조작이 간단하고, 장기 인센티브가 명확하고, 회사 비용이 미리 확정되었다는 것이다. 그것의 단점은 인센티브가 고정적이라는 것이다. 회사가 빠르게 성장하면 고위층이 실적 증가를 효과적으로 공유할 수 없고 회사의 단기 현금 압력이 크면 총 인센티브 비용이 세후 순이익의 일정 비율을 초과해서는 안 된다.

둘째, 인센티브 펀드 구매 모델. 예정된 목표 달성을 바탕으로 공익금과 적립금을 공제한 후 세후 순이익에서 일정 비율을 장려기금으로 추출하여 회사 고위층에 배정한다. 예를 들어 비율이 5% 인 경우 펀드는 회사 주식을 매입하고 잠그는 데 사용해야 합니다. 그러나 제약으로서 회사의 고위 경영진도 고정 액수의 위험금을 납부해야 한다. 이런 방안의 장점은 인센티브가 커서 성과 (순이익) 와 직접 연결된다는 것이다. 단점은 임원의 주식 보유 수가 불확실하여 시장 가격의 영향이 크다는 것이다.

셋째,' 증주+배당' 모델. 예정된 목표 달성을 바탕으로 회사에서 공익금과 적립금을 공제한 후 세후 순이익에서 일정 비율을 포상 기금으로 추출해 기본 비율은 5% 이다. 기금은 먼저 유통주의 6‰, 3 년 동안 매년 2‰ 를 집행하는 것과 같은 고정 수량의 주식을 지불한다. 회사는 임원을 위해 대금을 지불하고, 임원 개인의 이름으로 구매하고 잠그고, 나머지는 현금으로 지급한다. 만약 목표가 실현되지 않는다면, 임원들은 반드시 스스로 돈을 내서 주식을 사야 한다. 다른 말로 하자면, 이것은 또한 임원을 구속하는 한 가지 방법이다. 이 방안은 앞의 두 가지 장점을 흡수하여 장기 인센티브와 단기 인센티브를 유기적으로 결합시켰다. 주식 예매는 회사 원가를 미리 확정하는 동시에 인센티브가 실적과 직접 연계되도록 한다. 단점은 구속력이냐, 비교적 작느냐 하는 것이다.

정증주+보너스 모델의 경우 컨설팅 팀은 임원의 장기 및 단기 인센티브의 대략적인 비율을 계산했습니다. 국위그룹의 그해 순자산이 3 억원이라고 가정하면, 이후 2 년 동안 순자산은 3 억 5 천만 위안으로 계산되고 순자산 수익률은 8%, 5% 를 보상기금으로 뽑는다. 그럼 3 년 보상기금 총액은 약 520 만원입니다. 주식 한도가 유통지분의 6‰, 총 주식 수가 39 만 6000 주, 연간 한도가 654 만 38+03 만 2 천 주인 경우 현재 구매한 총 비용은 약 340 만 원 (주가 8.5 원/주식으로 계산), 현금 인센티브는 654.38+0.8 만원, 주식 인센티브와 현금 인센티브다 이는 유통주의 6‰ 를 고정 주식 한도로 하면 임원의 장기 인센티브와 단기 인센티브의 비율이 약 2: 1 으로 적절한 비율임을 보여준다. 고문팀은 또한 7.5‰ 의 유통주로 국위그룹 임원에게 장부를 계산했다. 현재 총 구매비용은 약 420 만원, 현금 인센티브는 654.38+0 만원, 비율은 약 4: 654.38+0 이다. 반면 국위그룹 이사회와 임원층은 만장일치로 전자를 선택했다.

그러나 어떤' 가방 빠짐' 모드를 선택하든, 세 가지 모드의 운영 주기는 항상 3 ~ 5 년 이내로 통제된다. 이는 국제관례와는 크게 다르다. 유럽과 미국에서는 주식계획이나 옵션계획의 주기가 대부분 5 년 이상이며, 일부는 30 년 이상에 이른다. 이렇게 하는 것은 진정으로 기업의 장기적인 발전과 임원의 개인적 이익을 하나로 묶기 위해서이다. 중국에서는 고위층이 대부분 이사회 멤버이고, 두 번째는 모두 반평생을 고생했으니, 마지막에 보답할 수 있기를 바랍니다.

주식한도액이 유통주식인 6‰ 계산에 따르면 국위그룹 고위 경영진은 3 년 동안 성과인센티브에 따라 얻을 수 있는 주식과 현금의 양은 표 3- 1 에 나와 있다.

표 3- 13 기간 동안 국위그룹 고위 경영진의 연간 인센티브 소득 구성 (단위: 만원)

고위 경영진 주식 수, 현금 금액

1 급 의장 7.2 36

2 급 부회장 겸 사장 3.6 18

3 급 이사, 비서, 부사장 2.4 12

참고: 8.5 위안/주식의 주가에 따라 계산됩니다.

경영진이 인센티브 보너스를 모두 유통주 구매에 사용한다고 가정하면 3 급 임원급 교환주 수는 각각 1 14000 주, 57000 주, 38000 주입니다.

우리는 직급수당과 성과인센티브에 대한 분석을 결합해 이번 지분 인센티브 프로그램을 즐기는 국위그룹 임원의 연봉 총액을 대략적으로 계산해 볼 수 있다. 표 3-2 에 나와 있다.

표 3-2 인센티브 프로그램 시행 후 국위그룹 고위 경영진의 연간 소득 구성 (단위: 만원)

고위 경영진 성과 보상, 직무 수당 및 복지 보조금 총액

1 급 의장 33 16 352

2 급 부회장 겸 사장 22 8- 16 3 33-4 1

3 급 이사, 사무총장, 부사장님114-8 2.517.5-21.5

이런 수치에 직면하여 국위그룹의 고위층은 속으로 미소를 지으며 즉시 상담팀에 이 방법에 따라 오라고 요구했다. 이에 따라 그룹회사 이사회 구성원부터 주식회사 산하 계열사 중급 간부까지 모두 인센티브에 포함돼 총수가 200 여 명에 이른다. 국위그룹의 종업원 주식 보유 계획을 소개했다.

국위그룹 지분 인센티브 방안은 광범위하기 때문에 고문팀은 임원, 감사, 일부 직원의 성과임금 지급 기준을 엄격하게 집행할 것을 요구하며 관리자의 책임감과 사명감을 높이는 데 도움이 되며, 직원의 지도와 관리를 강화하는 데도 도움이 된다.

지금까지 이 프로젝트는 국위그룹 임원보유계획 중 임금체계 설계의 핵심 문제만 해결했다. 이는 빙산의 일각에 불과하다. 다음으로 컨설팅 팀은 지분 인센티브 규제 기관 설립, 주식 구매 시기 및 호스팅 기관 선택, 지분 인센티브 운영 절차, 지분 인센티브 거래, 세금, 변경, 인원 변동 등 다양한 세부 사항에 대한 참고 의견을 제시했다.

섹션 ii 중국 기업 지배 구조의 "포인트" 와 "페이스"

저명한 경제학자 오경리는 회사 지배 구조에 대해 매우 정확한 정의를 내렸다. "기업지배구조란 소유자, 이사회, 고위 경영진, 고위 경영진으로 구성된 조직 구조를 말한다. 이 구조에서, 이 세 가지 사이에는 일정한 균형이 있다. 이러한 구조를 통해 소유자는 회사의 이사회에 자산을 위임합니다. 회사 이사회는 고위 경영진을 임용, 상벌 및 해고할 권리가 있는 회사의 의사결정기구이다. 고위 경영진은 이사회가 임명하여 이사회의 지도하에 집행 기관을 구성하여 이사회의 권한 범위 내에서 기업을 경영한다. "

따라서 본질적으로 기업 지배 구조의 문제는 소유자, 이사회, 경영진 간의 단순한 균형입니다. 그러나 현실적으로 우리 기업의 복잡성은 이런 간단한 균형관계에 수많은 장애를 더했다.

창업원로는 배치하기 어렵다.

30 년 전, 남부의 한 작은 마을에서 몇 명의 형제가 한 큰형의 지도 아래 자신의 작은 공장을 설립한 성공적인 기업에 초점을 맞추자. 수십 년이 하루처럼 몇 명의 형제가 단결하여, 원래의 작은 작업장은 90 년대 초에 이미 현지의 지주 기업으로 발전하였다. 현지 정부의 추천으로 그들은 미래 전체 기업 발전에 결정적인 역할을 할 수 있는 기회를 잡았다. 즉, 기업이 업계 내에서 독점권을 가질 수 있는 대외 협력 프로젝트다.

기업의 진일보한 발전을 위해 90 년대 중반에 기업은 사회에서 우수한 인재를 모집했다. 그 중 한 명은 현재 그룹 회사의 수석 부사장을 맡고 있다. 지난 10 년 동안 부사장은 회사의 오래된 업무를 잘 돌볼 뿐만 아니라 회장이 현지 정부 자원에 의존하여 많은 신흥 산업을 지속적으로 개척할 수 있도록 열심히 일해 왔습니다. 당연히 이윤이 많은 신흥산업을 관장하는 권력도 신임 부사장에 속한다.

만약 이 기업의 상황이 회사의 발전을 따라잡을 수 없는 전형적인 기업가들과 같다면, 아마도 권력 분배 문제에 있어서 배울 수 있는' 타산의 돌' 이 많을 것이다. 결국 이것은 평범한 사람보다 우월한 사회 환경이기 때문이다. 하지만 이와는 달리 이 기업의 원로급 인물의 전반적인 자질은 회사의 지속적인 발전에 따라 계속 높아지고 있다. 정말 늙고 야심차다. 이 점에서 신흥국과 노인, 강자의 문제는 매우 날카롭다.

회사 경영노화의 위기를 완화하고 피하기 위해 회사 회장은' 이미 불이났다' (회사 직원 언어), 모든 신흥업무를 그룹 회사에 배치하고, 집행부사장을 대표하는 신흥파에서 관리하며, 모든 기존 업무는 독립적으로 자회사가 되어 다른 노직원에게 넘겨진다고 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 결국, 오래 된 직원이 오래 된 사업의 일상적인 고려 사항을 잘 알고 있는 이외에, 회장은 새로운 학교에 그들의 압력을 완화 하기 위해 지점의 형태로 노인을 분리 하 고 싶어 의미 깊은 의미가 있다. 의장이 정말 노익장이어서 머리가 조금도 혼란스럽지 않다는 것을 알 수 있다. 심지어 일부 자회사들이 명실상부하게 사망하기까지 하는데, 단지 개별 노직원에게 안식처가 될 수 있는 곳을 주기 위해서였다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 계열사의 사람들이 감개하는 것도 당연하다. "위에 약간의 권력을 주세요. 적어도 저를 너무 쓸모없는 것처럼 보이지 마세요."

이런 기업에 대해 옛 신하와 신입 사원 간의 관계를 어떻게 잘 처리할 것인가? 어떻게 하면 신구 인계를 순조롭게 완성할 수 있습니까? 이것은 이미 해결하기 어려운 문제이다. 수석 부사장은 이미 회사에서 10 여 년 동안 일했다. 상식적으로, 그는 오래 된 직원 이어야 한다, 그러나 그는 기업가 원로의 원형으로 통합 되지 않았다. 중대 권력 분배 문제에서 자신의 힘으로 대부분의 노직원들과 경쟁하는 것은 석두 뒤에 회장의 지지를 받더라도 계란을 던지는 것과 다름없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 권력 분배, 권력 분배, 권력 분배, 권력 분배, 권력 분배, 권력 분배) 하지만 잊지 마세요: 의장 본인재는 가장 오래된' 노인' 입니다! 그러나 회장의 입장에서 그가 두 파벌 사이에 끼어 있는 가장 고통스러운 사람이 아니라는 것을 누가 부인할 수 있겠는가? 이런 회사는 어떻게 다스려야 합니까? 누가 명확하게 생각하고 이해할 수 있습니까?

전통이 모든 것을 압도하다.

속담에' 잘생기고 못생긴다' 는 말이 있는데, 이 말은 기업관리에도 적용된다. 운영이 잘되면 기업이 돈을 벌면 좋은 기업이다. 이런 문제가 있어도 상관없다. 이것은 미녀 얼굴의 검은 점과 같고, 그 이름은' 미인점' 이다.

신화신관리컨설팅은 이런 미인점이 있는 공기업에 접촉한 적이 있다. 지도부의 양호한 관리로 인해 기업은 수십 년간의 분투를 거쳐 업계에서 몇 안 되는 선구자가 되었다. 하지만 실적이 뛰어난 것 외에도 이 회사의 극히 특별한 기업 문화도 논란이 되고 있다. 예를 들어, 현재 보편적으로 존재하는' 중국 대우' 는 기업 중 어떤 사람이 일정한 조건을 충족하면 자연히 다른 사람보다 더 높은 복지 대우를 받을 수 있다는 것이다.

왜요 이것은 처음부터 다시 시작해야 한다. 1980 년대 중반에 한 과학연구소가 회사를 설립했고, 새 회사의 지도부와 간부 직원들은 모두 연구소에서 왔다. 당과 국가의 중탁을 순조롭게 완수하기 위해 연구원은 위에서 아래로 심혈을 기울였다고 할 수 있다. 그 해를 돌이켜 보면, 다사다난한 가을이 짙고, 연구원 직원들이 청춘을 자손에게 바쳤고, 두 세대의 공동 노력으로 오늘의 기업의 휘황찬란함이 생겨났다.

고난과 * * * 때문에 독특한 기업 문화를 만들었다. 회사 직원들은 자연스럽게' 마당의 사람' 과' 마당의 외부인' 으로 나뉜다. 원민' 은 연구원과 관련된 모든 직원 (예: 연구원의 가족, 자녀 등) 을 의미하며 나머지는' 외부인' 에 속한다. 이처럼 뚜렷한 구분이 있는 것은 기업의 고위 지도자들이 설립부터 오늘까지 한결같은' 마당인' 이었기 때문이다. 그들은 마음속으로는 연구소 밖의 사람들에 대해 다소 불안함을 느꼈기 때문이다.

시간이 지남에 따라, 기업에 불문한 규정이 형성되었다: 동등한 조건 하에서' 마당인' 이 우선이다. 그들은' 외부인' 보다 더 빠른 승진 속도, 더 좋은 임금제도, 더 좋은 복지제도를 누리고 있다. 더 중요한 것은, 그들은 항상 부드러운 감정으로 가득 찬 보이지 않는 분위기에 목욕한다. 이 모든 것은' 외부인' 의 눈에는' 중국인의 대우' 이다.

기업 고위층은 이 분수령 경계가 기업에 어떤 해를 끼칠 수 있는지 알지 못합니까? 물론 아닙니다. 다만 기업이 현재 수익이 좋아서 업계 내에서 선두를 달리고 있기 때문이다. 이에 따라 이들은 지금까지 이런 낙후된 관념으로 인한 기업지배구조의 미비에 대해 가타부타 태도를 취하고 있다. 현대 기업의 지배 구조는 중국 전통문화 앞에서 그렇게 창백하고 무력해 보인다. 이렇게 많은 중국 기업들이 지배 구조에 대해 각종 조정을 한 것도 놀라운 일이 아니지만, 이러한 조정은 시종 표면적이다.

민간 기업을 다스리는 것은 바로 너를 다스리는 것이다.

이야기는 풍경이 수려하고 인걸지령의 강남에서 일어난다. 사장은 전형적인 강소절인으로 몸이 작고 그 일대 사람 특유의 영리함이 있다. 몇 년 전, 나는 부동산 업계의 좋은 기회를 보았다. 강력한 정부 관계를 통해 기업은 빠르게 성장하고, 불과 몇 년 만에 현지의 부동산 대형이 되었다. 바로 이렇게 성공한 민영 기업가가 자신의 마음을 말했다. "후계자를 찾을 수 없다!" " ""

왜요 이 기업에게 중요한 이유는 사장의 마음이 작을 수밖에 없고 후보 후계자의 입맛이 너무 크다는 것이다. 강절강 사장에 따르면 그가 원래 골랐던 후계자는 기업 부사장인 동북인이라고 한다. 강남에서 여러 해 동안 살았지만, 여전히 동북대한이라, 천둥이 세차게 일고, 감히 할 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 창업부터 그는 강소강 사장을 따라 남북으로 전전했다. 그는 강남의 여러 도시를 가로지르는 토지 프로젝트를 성공적으로 개발했을 뿐만 아니라, 그의 영업팀도 연전연승하여 높은 실적을 거두었다.

현지인들은 이 저장 사장이 이런' 행운의 장군' 을 가지고 있다는 것은 정말 복이라고 말하지만, 저장 사장만이' 동북호' 와 그의 호랑이의 구분이 사업상의' 호랑이' 뿐만 아니라 입맛의' 호랑이' 라는 것을 알고 있다. 예를 들어, 그 한 사람의 지출은 회사의 전체 접대비의 절반 이상을 차지할 수 있다. 예를 들어' 전국 부동산 선진 경험 고찰' 이라는 이름으로 비행기를 타고' 중화권 여행' 을 자주 한다. 강소강 사장은 개인적으로 "부동산업계에는 특수성이 있다. 비용이 통제하기 힘들고, 어둡고, 오를 수 있다" 고 탄식했다. (윌리엄 셰익스피어, 부동산, 부동산, 부동산, 부동산, 부동산, 부동산) 만약 책을 예쁘게 만들었다면 어떤 단서도 남기지 않아도 된다. 건물을 짓는 데는 수억이 걸리는데, 이것은 늘 있는 일이다. 90 자리 예산이 가볍습니다! 만약 그가 무언가를 조작하고 싶다면, 어디서든 여러 채의 별장을 살 수 있다! "

이 일은 저장 사장의 마음속에서 점차' 작은 투쟁' 에서' 큰 돌' 으로 바뀌었다. 기업이 성공할수록 풍광이 커질수록 그는 더욱 답답하다. 마지막으로, 나는 하루 종일 한 가지를 생각하는 것을 싫어한다: 이 동북호랑이를 주시할 수 있는 좋은 방법이 있는가?

이것은 전형적인 회사 통치에 힘쓰는 민영기업의 적나라한 초심이다. 사장이 대주주로서 기업 가치 극대화를 추구하기 때문에 반드시 전문경영인의 이익에 부합되는 것은 아니다. 직업경영자가 원하는 것은 개인소득의 극대화이며, 개인의 요구를 충족시키고 효용을 얻는 재직자원의 극대화이며, 경영회사를 통해 자기가치를 극대화하는 것이며, 개인제국과 사회적 지위의 극대화이다. 만약 관리자들이 이러한 극대화에 이끌린다면, 그들은 더 이상 주주의 이익을 위해 근면하게 일하지 않을 것이며, 그들은 직접 또는 간접적으로 자신을 위해 봉사할 것이다.

또한 관리자의 활동은 종종 감독 할 수 없습니다. 예를 들어, 특정 활동을 위해 많은 회사 자금을 지출할 경우, 그들이 자신의 이익을 위해 봉사하는지 아니면 회사의 이익을 위해 봉사하는지 구별하기가 어렵습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이것이 바로 기업 지배 구조 문제의 근본 원인이다: 정보 비대칭이다. 이는 중국이 계획경제에서 시장경제로 전환하는 과정에서 이런 특정 환경에서 필연적인 현상이다.

"치료" 라는 글자를 잘 생각해야 할 것 같다. 왜' 기업지배구조' 라고 부르는데' 관리' 라는 단어는 쓰지 않나요? 왜냐하면' 치료' 에는 깊은 의미가 있기 때문이다. 바로 항상' 정돈' 이라는 뜻이 있다는 것이다. 기업 지배 구조는 회사의 주주 감독과 견제와 균형의 메커니즘이다. 분명히 주주는 경영자를 돌볼 수 있는 완벽한 방법 (제도) 을 생각해야 하며, 경영자가 자신의 이익을 위반할 때' 통치' 와' 중지' 를 잘 할 수 있어야 한다.

기업경영자가 하루 종일 하는 것은' 회사 관리' 이고, 기업주가 생각하는 것은 왕왕' 기업지배구조' 이다. 따라서 일부 학자들이 "기업지배구조란 주주가 제 1 책임자를 매수하는 것" 이라고 말한 것도 놀라운 일이 아닙니다. 이러한 관점에서 볼 때, 리더와 팀을 매수하는 법을 배워서 회사 경영진에 진정으로 관심을 갖고 3 년, 5 년, 혹은 그 이상에 관심을 갖는 것이 기업 지배 구조를 확립하는 열쇠입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

국유 기업 소유자가 공석이다

원칙적으로 회장은 회사의 법정 대표인으로서 회사의 최고 의사결정자이며 회사의 중대한 경영 결정에 대해 잘 알고 있어야 한다. 그러나 고문은 프로젝트를 할 때 회장이 전혀 신경 쓰지 않는 현상을 만났다. 이런 상황은 주로 소위' 전복 회사' 즉, 원래 국가기관이 개조된 후 국유기업이 되는 경우, 예를 들어 원전력국이 전력회사로 바뀌는 경우, 이 전력회사는' 전복' 에 속한다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 전기명언) 간판을 뒤집은 회사의 회장은 대부분 원대주주 단위의 현직이다.

이런 회장은 대부분 두 사람이 맡는다. 하나는 정년퇴직 연령이 된 노인들, 안식처가 없으면 산하기업에 회장의 직함을 걸어두는 것이다. 다른 하나는 주주 단위의 대지도자로, 한 사람이 4 ~ 5 명의 회장의 모자를 쓰고 있을 가능성이 높다. 나는 내 직장에서 이미 눈코 뜰 새 없이 바쁜데, 아래 임시기업의 경영 상황을 어떻게 관리할 수 있겠는가?

이 두 가지 회장의' 출신' 은 다르지만 기업에 대한 결과는 똑같다. 즉 회장이 법적 책임을 지고 있지만 기업의 실제 상황에 대해서는 거의 알지 못하며, 1 년 정도 기업에 갈 수 없을 수도 있다. 그들이 대표하는 이사회가 결의를 해야 하는데, 이사회의 결의안은 대부분 경영진이 작성한 다음 이사회 비서가 이 서류를 들고 이사회 구성원인 각급 지도자의 서명을 찾아다닌다. 이 과정에서, 누가 이런 거액을 휘두르는 지도자가 이사회 결의안의 내용을 정말로 이해했는지 확인할 수 있습니까?

그러나 이런 회장은 기업에 의해 공손하게 시중을 들어야 한다. 예를 들어, 그들은 화려하고 웅장한 회장 사무실을 가지고 있고, 그들은 전문 비서와 운전기사를 가지고 있으며, 그들은 사무직 근로자도 없이 높은 봉급을 받을 수 있다. 신화신관리컨설팅은 이런 기업을 만난 적이 있다. 고문들이 회장을 만나자고 요구하자 뜬소문을 들었다. "회장을 인터뷰할 필요가 없다. 그는 거의 오지 않는다. 여기 회장은 마지막 말을 하고, 사장은 전적인 책임을 진다. " 상담팀이 입사한 지 3 개월 만에 프로젝트가 완료되기 전에 회장을 본 적이 없다고 한다.

기업은 기계 같다. 그것이 효율적으로 작동하는지 여부는 주로 그것의 동력 시스템이 정상적으로 작동하는지 여부에 달려 있다. 기계 한 대가 얼마나 교묘하게 설계되었든, 얼마나 정교하게 만들어졌든, 그것의 동력 시스템에 문제가 생기면, 그것은 효과적으로 일할 수 없다. 기업 주주들이 재산의 부가가치를 위해 하는 노력은 기계의 권력과 같고, 통치 메커니즘은 권력을 전달하고 기계를 작동시키는 부품이다. 민영경제의 효율성은 항상 기업 가치의 증가에 관심을 갖고 직원의 노력을 보장하는 메커니즘을 가지고 있는 것과 직결되어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 민영, 민영, 민영, 민영, 경제명언)

대조적으로, 국유기업은 정전이 쉬운 기계이다. 권력 문제가 해결되지 않는다는 전제 하에, 어떤 형태의 통치 메커니즘도 모두 휴지 한 장이며, 겉만 번지르하다. 상장 공기업으로서, 배후의 주주는 십중팔구 같은 이름을 가진 국유그룹 회사이다. 그렇다면 상장회사의 대주주로서 자신의 이익 극대화를 추구하는 것은 그룹 회사다. 가장 전형적인 예는 주식회사 동그라미로 주식시장에서 모은 돈을 그룹 회사에 빌려주는 것이다. 가장 극단적인 행동은 주주의 돈을 함부로 써서 나중에 갚기 어렵다는 것이다. 이것은 대주주가 소주주의 이익을 훼손한 것이다.

국유기업에서 기업지배구조 문제의 근본 원인은 기업소유자 부재, 국유자산관리자 또는 대리인에 대한 인센티브와 감독 메커니즘이 부족하기 때문이다. 이사회에서 경영진, 공기업 직원에 이르기까지 기업이 누구인지 모르기 때문에 가벼운 사람은 양심으로만 일을 하고, 출근하는 것은 그저 나날일 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 최악의 사람은 수중의 권력을 이용하여 고직 소비를 한다. 기업의 이윤을 개인의 재산으로 바꾸는 것은 불가능하기 때문에, 각종 수단을 써서 국가의 돈을 개인의 이익으로 바꾸는 것이다. 더욱이 단두옥의 위험을 무릅쓰고, 바람을 무릅쓰고 범죄를 저지르고, 횡령하고 뇌물을 받아 결국 기업의 생존에 영향을 미친다.