관리자의 역할인지 과정 (a)
이전에' 전공에서 관리까지',' 상황 리더십' 등과 같은 비슷한 수업에 참가한 적이 있다. 솔직히 말하자면, 모두 이론이 너무 많고, 학습 효과가 제한되어 있고 지속적이다. 하지만 이번엔? 독수리 계획? "관리자 역할 인식" 과정은 과거의 교수 방식을 바꾸고, 소량의 이론 교수를 기초로 사동회 교수를 중점적으로 도입하여, 학생들이 배려하는 논쟁과 대항에서 자기 병목을 돌파하고, 관리의 본질을 깨닫게 하여, 나로 하여금 많은 수확을 거두게 하였다.
오전의 교육에서 관리자의 경력 개발 단계 (리더십 기술, 시간 관리, 업무 이념 등) 에서의 역할. ) 일선 관리자의 수준에 초점을 맞춘 전면적이고 명확한 서술을 진행했다. 개인적으로 가장 깊은 두 가지 측면이 있습니다. 첫째, 부서장과 부서장 등 두 가지 서로 다른 관리 역할에 대한 인식을 심화시키는 것은 자신의 역할과 포지셔닝을 명확히 하는 데 도움이 되며, 한편으로는 더 높은 각도에서 업무 문제를 생각하고 해결하는 데도 도움이 된다. 둘째, 부서장 차원에서 선임, 자기과외의 문제점이 더 많다. 이를테면 팀원의 장점과 열세를 효과적으로 식별하는 방법, 가장 적합한 위치에 두는 방법, 가장 적합한 임무를 할당하는 방법, 각 사람의 성장 단계에 따라 서로 다른 관리 행동을 수행하는 방법, 팀 구성원을 이끌고 지도하는 방법 등이 있다.
오후는 이번 행사의 하이라이트, 나 자신도 오랫동안 기대하고 있다. 간단한 주제 선정, 질문, 명료화, 분석, 제안, 학습 사고 등 6 단계는 우리를 깊이 빠져들게 한다. 특히 우리가 최종적으로 그린 주제, 서술한 문제, 건의가 눈에 선하다. 한편, 우리는 방관자의 시각에 서서 문제를 깊이 인식하고 분석하고 우리의 관점과 건의를 제기합니다. 반면에, 우리는 또한 문의자의 상황에서 자신을 시뮬레이션하고, 자신의 대응 방식과 부족을 이해한다. 그냥? 어떻게 팀의 적극성을 높일 수 있습니까? 이 문제에 대해, 나는 일선 관리자로서 다음과 같은 여러 방면에서 시작하는 것을 고려해 볼 수 있다고 생각한다. 우선, 팀의 가치관, 업무 목표, 요구 사항을 최대한 통일하고, 관리자로서 솔선수범하고, 몸소 실천하고, 그 가치관의 차이가 뚜렷하고, 여러 차례 교육이 이루어지지 않은 회원들에게 단호하게 팀을 정리해야 한다. 둘째, 각자의 의지, 능력, 성장단계 등 융통성 있게 자신의 관리스타일을 바꾸고, 선임적이고, 상벌이 분명하며, 팀원들이 자신의 직업성취감을 찾도록 돕는다. 다시 한 번, 학습 이념을 바꾸고, 오리채식, 이론적 교육 방식을 버리고, 학습형 조직과 분위기를 조성하기 위해 노력하고, 팀원들을 위한 개인화되고 지속 가능한 학습과 성장 계획을 세우고, 그들이 직장경쟁력을 높이는 데 도움을 줍니다. 마지막으로, 인문적 배려와 의사 소통을 잘하고, 팀 구성원의 좋은 성적을 시기적절하게 긍정하고 격려하며, 그들의 부정적인 감정과 스트레스를 시기적절하게 지도하고 배려하여 팀원들이 안정적이고 안전하다고 느끼게 한다.
마지막으로 새로운 문제를 제기했다. 이 과정을 통해 우리 학생들은 관리자로서의 우리의 역할과 포지셔닝을 더 잘 인식하지만, 아는 것은 아는 것이고, 하는 것은 하는 것이다. 만약 지행이 하나가 될 수 없다면, 아마도 우리의 인식은 단지 일리 만기의 과정에 머물러 있을 뿐이므로, 우리는 끊임없이 배운 것을 우리의 관리 실천에 투입하여 끊임없이 검증하고 총결하여 최적화해야 한다. 결국 자신에게 정말 적합한 관리 풍격을 형성해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지혜명언)
관리자의 역할인지 과정 (2 부)
2065 438+05 10 월 23 일, 10, 회사 독수리 1 기 정식 착공. 독수리 프로그램 제 1 기는 회사 중급 임원을 위한 학습 훈련 프로그램이다. 제 1 기 24 명의 학생 중 한 명으로 영광스럽고 스트레스를 받았습니다. 나는 풀뿌리 직원에서 관리직으로 천천히 걸어갔는데, 관리자의 역할과 관리 기교와 방법에 대한 인식이 매우 부족하다. 제 1 과의 학습을 통해, 나는 많은 감명을 받았고, 주로 다음과 같은 점을 표현했다.
1, 관리자의 역할. 내가 줄곧 기층에 종사해 왔기 때문에, 대부분의 일상적인 일을 다 했기 때문에, 내가 지배인 등급으로 조정했을 때, 나는 아직 나의 위치를 완전히 파악하지 못했고, 지도자가 나에게 부서장으로 부서 사무를 관리하라고 했을 때, 나도 완전히 파악하지 못했다. 동시에 부서에는 두 명뿐이고, 분업이 불분명한 기초 위에서 관리하지 않았다. 이 과정을 통해 저는 관리자라는 것을 깨달았습니다. 저는 더 많은 부서 제도 건설, 인력 성장, 업무 완료 등의 책임을 맡고, 심지어 회사의 이익에서 자신을 더 많이 생각해야 한다는 것을 깨달았습니다. 이해에서, 자신이 조금 진보했다고 느꼈다. 다음으로, 나는 이런 인식을 강화하고 배운 지식과 방법으로 자신의 관리 능력을 강화할 필요가 있다.
2. 자기평가 (10). (1) 리더십: 작업 계획 6; 아는 사람은 3 을 잘 이용한다. 작업 할당 5; 직원 동기 부여 5; 코치 코치 5; 성과 평가. (2) 시간 관리: 일부 시간은 관리 5 에 사용됩니다. (3) 업무 이념: 관리에 치중하는 것이지, 사사건건 친히 하는 것이 아니다. 타인을 통한 임무 완수를 강조하다 5. 자신에게 점수를 매긴 후 관리직에서 완전히 실직한 것을 발견했다. 더 많은 과정을 통해 관리를 중시하는 것부터 자신의 관리 능력을 진지하게 향상시키고 개인의 가치를 충분히 발휘할 수 있기를 바랍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 공부명언)
계획 방면에서 우리는 이전에는 자신의 계획에만 집중하고, 동료나 직원의 계획에 거의 관심을 기울이지 않고, 부하 직원의 성장에 관심을 기울였다. 우리는 또한 계획으로 시작할 수 있습니다. 또한 이전에 작업 계획과 가족 계획을 명확하게 나열하지 않은 것은 좋은 습관일 수 있으므로 따를 수 있다.
3, 전문 기술을 향상시키고 지식인이 되라, 아는 사람이 아니다. 꾸준히 공부하는 것은 직업이든 생활이든 우리에게 큰 도움이 된다. 전문적인 관점에서 볼 때, 나는 아직 갈 길이 멀다. 만약 내가 이 방면의 일을 잘하고 싶다면, 나는 끊임없이 나의 전문면을 풍부하게 해야 한다. 평소 일상적인 일에 지쳐서 여러 가지 이유를 찾아 일에 필요한 규칙 이외의 지식을 배우지 않는 것 같다. 자아인식의 심화를 통해 개인의 학습 욕구를 불러일으키고, 자진적으로 자신을 위해 공부하는 것이 필요하다는 것을 깨달아야 공부가 일과 생활에 적용될 수 있다.
4. 사동회를 통해 나는 가볍고 자유로운 토론 과정에서 개방적이고 효과적인 의사 소통 방식을 느꼈고, 나에게 큰 영감을 주었다. 질문으로 볼 때, 우리는 이미 팀 건설과 관리에 관심을 기울이고 있지만, 자신의 문제는 여전히 자신의 문제이므로 반성해야 한다. 더 많은 관리 관점에서 일상 업무에 대해 생각해 보면 우리 자신의 문제를 해결할 수 있을 것이다. 문제 해결의 일환으로 팀이 진실하고 어려움과 도전에 직면했다고 느꼈지만 포기하지 않고 긍정적인 에너지가 넘쳤다. 형식적으로는 이런 학습과 토론 문제의 형식이 자유롭고, 긴장을 풀고, 감히 문제를 말하고, 다른 사람의 다른 각도에서 문제 해결 방법을 찾는 것이 좋다. 이런 형식을 많이 느끼고 일상 업무에 적용해 업무 중의 문제를 해결하고 효율성을 높일 수 있기를 바랍니다.
마지막으로, 좋은 학습 플랫폼을 제공할 수 있는 기회를 주신 회사에 정말 감사드립니다. 자신이 모든 어려움을 극복하고, 어려움을 극복하고, 회사의 발전을 위해 미약한 힘을 다할 수 있기를 바랍니다.
관리자의 역할인지 과정 (3)
관리자들의 역할을 이해하는 교실 관리학자 매슬로는 한 관리자가 자신의 관리책임을 성공적으로 이행하려면 이것이 그의 의무라는 것을 분명히 인식해야 한다고 말했다. -응? 어떤 역할 행위든 역할 인식이 매우 명확한 경우에만 성공적으로 연기할 수 있다. 어떻게 전문가로부터 기업이 필요로 하는 일반인재로, 개인의 노력에 의존하는 것에서 팀에 의지하여 조직 목표를 달성할 수 있을까? 세 가지 문제를 잘 처리해야 한다. 잘못된 캐릭터 오해에서 벗어나 올바른 캐릭터 포지셔닝을 바꾸고 올바른 역할 인식을 확립하는 것이다.
첫째, 관리자의 역할에 대한 오해
1. 민의대표 일부 중층 관리자들은 부하 직원의 신뢰와 지지를 받아 부하 직원의 입장에서 충동적으로 상부에 불합리한 요구를 제기하고 자기도 모르게 자신을 민의대표로 배치했다. 관리자로서 부하 직원의 지지를 얻으려면 리더십을 높여야 하는 것이 아니라 리더십을 높여야 합니까? 민의대표? 。
개인을 대표하여 일부 중급 간부들은 항상 석방됩니까? 내가 방금 말한 것은 단지 나의 개인적인 관점을 대표한 것이냐? 말하자면, 이것은 중급 관리자의 큰 역할 오해이다. 상사에게 너는 전체 부서의 의견을 대표할 수도 있고, 자신의 의견을 대표할 수도 있다. 올바른 접근 방식은 부하 직원을 대신하여 상급자에게 보고하는 것입니다. 상급자와 하급자를 대표하고, 내부 고객을 대표하여 동료를 대표하며, 외부 회사를 대표한다.
일부 관리자는 직원의 불만에 부응합니다. 부서나 사적에서 산하가 회사 고위층이나 회사의 제도, 조치, 계획에 대해 불평할 때, 일부 중층 관리자들도 이를 본받아 동정을 표한다. 사실, 이것은 잘못된 위치입니다. 관리자는 직원 앞에서 회사를 대표하여 회사 제도의 수호자이자 홍보원이다.
마이크는 부하 직원의 일을 모릅니다. 상부에서 묻자 그는 하급자에게 물었다. 그는 단지 마이크 역할을 할 뿐이다. 나는 일의 진척을 모른다.
5. 한 군벌이 자신의 관직을 너무 중시하여 관직대로 대하고 있다. 한마디? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 나는 내가 이 부서에서 나의 상급자보다 더 전문적인 권위와 개인의 위망이 있다고 생각한다.
둘째, 관리자의 역할
역할은 한 사람의 활동의 구체적인 범위와 사람의 지위에 적합한 권리, 의무 및 행동 규범을 규정하는 것이다. 그것은 특정 직위에 있는 사람들에 대한 조직의 행동 기대이다. 중급 관리자는 부하 직원을 관리하고 추진하는 데 대부분의 시간을 써야 한다. 비즈니스 관리자는 일반적으로 다음 세 가지 역할을 수행해야 합니다.
1. 대인 역할, 부서 대변인으로서 팀 리더로서 일부 활동에 참여 부서장으로서, 당신은 부하 직원의 일과 성장에 대해 책임을 져야 합니다. 부서장으로서, 너는 다른 부서와 소통하고 조율해야 한다.
2. 정보 역할 관리자는 정보 센터로서 특정 정보를 얻고, 얻은 정보를 팀의 다른 구성원에게 전달하며, 부서 대변인으로 조직 외부의 사람들에게 일부 정보를 보냅니다.
3. 리더로서 의사 결정 역할은 변화하는 환경에 적응할 수 있도록 회사의 변화와 혁신을 촉진합니다. 조직 자원의 분배자로서 문제와 위기의 해결자로서.
또한 관리 업무를 일반, 문제, 혁신 업무의 세 가지 범주로 나누면 기업 내 다양한 수준의 관리자로서 업무의 중점은 다르다. 기층 관리자의 업무는 대부분 규정을 준수하는 정규 작업이며, 소수만이 문제와 혁신 작업이다. 중간층의 업무는 대부분 분석하고, 근원을 찾아내고, 해결책과 필요한 자원을 제시하는 문제이며, 작은 부분은 일반적이고 혁신적인 작업이다. 높은 수준의 업무는 대부분 새로운 사상, 새로운 방향, 새로운 노선이 있는 혁신적인 작업이며, 소수는 문제와 일상적인 작업이다. 각급 관리자는 자신의 정력을 잘 분배하고 자신의 역할을 잘 발휘해야 한다.
셋째, 관리자의 역할 인식
(1) 기획자
관리자는 회사의 전반적인 전략을 잘 알고, 부서의 연간 업무 목표를 명심하고, 이에 따라 구체적인 이행 계획을 세우고, 목표를 모든 사람에게 분할해야 한다. 직원들의 행동을 조정하고, 직원들의 주동성을 강화하고, 실명을 줄이고, 일을 질서 있게 진행하게 하다. 동시에, 계획 자체는 업무 진도와 품질에 대한 심사 기준이며, 모든 사람에게 강한 구속과 감독 역할을 한다.
(2) 유언장 집행자
관리자로서 기업 의사결정층의 관리 이념과 전략 계획과 구체적인 방안과 방법을 기층의 모든 직원에게 진실하고 정확하게 전달해야 합니다. 반과 각 직급 직원의 직책을 명확히 하고, 업무 기준을 엄격히 집행하며, 직무책임을 진지하게 이행하다.
(3) 문제 해결자
관리자로서 부하 직원이 질문을 가지고 답을 구하러 올 때 관리자는 답을 급히 말하지 말고 직원들이 스스로 질문에 대한 답을 찾도록 해야 한다. 부하 직원이 문제에 대한 해결책을 가지고 당신에게 올 때, 당신은 그가 해결책의 장단점을 분석하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 구체적인 해결책은 부하 직원의 결론을 대신하는 것이 아니라 부하 직원이 결정하는 것입니다. 관리자로서, 너는 항상 너의 부하들에게 경고해야 한다. 회사가 너를 오라고 하는 것은 너에게 어떻게 해야 하는지 알려주는 것이 아니라, 나에게 어떻게 해야 하는지 알려주는 것이다. 。
(4) 모델
관리자로서 자기관리를 잘해서 개인의 성장 속도가 기업의 발전 속도를 따라잡도록 해야 한다. 좋은 자기 관리를 통해 부하들에게 모범을 보이다.
㈤ 성과 파트너
성과 목표를 설정할 때 관리자는 비난과 비판이 아닌 동등한 대화를 통해 부하 직원을 지도하고 돕는다. 상대방의 입장에서 부하 직원이 직면한 도전을 고려하고 부하 직원이 성과 개선 계획을 수립하고 능력을 향상시킬 수 있도록 적시에 돕습니다. 부하 직원에게 사용할 수 있습니까? 월별 성과 평가, 주간 요약 평가, 일간지 평가? 할 수 있습니다. 중급 관리자로서 부하 직원의 성과 평가를 잘하려면 성과 평가에 대한 지식을 배워야 한다.
(6) 감독자
감독 검사는 신뢰와 무관하며, 제도의 집행은 자각적 유지뿐만 아니라 조직 감독도 필요하다. 직원들은 네가 그에게 하고 싶은 일을 하지 않고, 네가 검사하는 일만 할 것이다. 만약 네가 무엇을 강조한다면, 너는 그것을 검사할 것이다. 조사하지 않으면 설명이 중시하지 않는다.
(7) 지도자
지도자의 스타일은 팀의 스타일을 결정하고, 지도자의 사고는 팀의 사고를 결정하고, 지도자의 속도는 팀 전체의 속도를 결정합니다. 당신의 부하들이 양이라고 불평하지 마세요. 그가 사자인지 양인지는 중요하지 않습니다. 중요한 것은 당신이 사자인지 아닌지입니다. 사자 한 마리가 이끄는 한 무리의 양이 양 한 마리가 이끄는 사자 한 무리를 물리칠 수 있다.
(8) 코치
부하의 소질이 낮은 것은 너의 책임이 아니지만, 너의 책임은 그들의 소질을 높이는 것이 아니다. 사람은 세계 최고의 재산이다. 지도자는 그러한 측정과 능력을 가져야 하며, 그를 따르는 모든 사람은 자신의 보물을 개발할 책임이 있다.
(9) 내부 고객
부서와 동료들은 모두 서로의 내부 고객으로, 일이 제대로 되지 않아 결국 뒤떨어질 것이다. 내부 고객 만족? 가자. 잘하는 것은 네가 시키는 대로 하는 것이 아니라, 너의 내부 고객이 시키는 대로 하는 것이다.